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1、組織設(shè)計與部門化培訓(xùn)組織設(shè)計與部門化培訓(xùn) 第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入三九企業(yè)的組織設(shè)計與變革三九企業(yè)的組織設(shè)計與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特 殊形式的國家所有制軍隊所有制企業(yè)。作為一家軍隊開 辦的、經(jīng)營有方的藥品生產(chǎn)企業(yè)，它從1987年建成投產(chǎn)，截止到1994年底，共為國家上繳2.541億元的所有權(quán)收益，產(chǎn) 值和利稅在7年時間內(nèi)各自增長了60倍和52倍。在規(guī)模不斷 壯大、發(fā)展的過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個階段： 第一，創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產(chǎn)

2、前的那一段時間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為 生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng)5個年 輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責任明確、效率很高，所以 將之歸納為“各級領(lǐng)導(dǎo)個人負責制”，并視為一條基本組織原 則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織變革中都給予了堅持。案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入 第二，投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設(shè)立

3、兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。 第三，強化經(jīng)營階段。鑒于全國醫(yī)藥市場從1991年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國各大城市建立了62個分支機構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達3000多個。 第四，以藥品生產(chǎn)為主，實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段。這一階段的組織機構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與發(fā)展進行的。案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入思考：思考： 1、你認為，三九企業(yè)是一個集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？ 2、試結(jié)

4、合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織設(shè)計的影響因素案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題一、組織設(shè)計的必要性分析一、組織設(shè)計的必要性分析 1.概念：組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計

5、。 2.必要性： 組織規(guī)模變大，直接管理不再能滿足管理的需要。 二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則 （一）組織設(shè)計的任務(wù)： 設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)。 確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。典型的組織系統(tǒng)示意圖典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）營銷部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則 1、專業(yè)化分工的原則 2、統(tǒng)一指揮原則 3、控制幅度原則 4、權(quán)責對等

6、原則 5、柔性經(jīng)濟原則 三、組織設(shè)計的影響因素三、組織設(shè)計的影響因素 （一）環(huán)境因素：一般環(huán)境和特定環(huán)境。 一般環(huán)境：對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等。 特定環(huán)境：對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的具體環(huán)境條件，諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等。（二）戰(zhàn)略的影響（二）戰(zhàn)略的影響 梅爾斯和斯諾總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型： 1、防御者型 2、探險者型 3、分析者型 4、反應(yīng)者型 （三）技術(shù)的影響（三）技術(shù)的影響 伍德沃德等人把技術(shù)劃分為三類： 1.單件小批量生產(chǎn)技術(shù) 2.大批量生產(chǎn)技術(shù) 3.流程生產(chǎn)技術(shù) 結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理

7、層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。 佩羅：組織中每一個部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。 影響技術(shù)的兩個方面：工作的多變性、可分析性。 技術(shù)的四種類型： 1、常規(guī)型技術(shù) 2、工藝型技術(shù) 3、工程型技術(shù) 4、非常規(guī)型技術(shù)（三）技術(shù)的影響（三）技術(shù)的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響 布勞：組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即 大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范 化的程度。 大型組織與小型組織的區(qū)別： 1、規(guī)范化程度 2、集權(quán)化程度 3、復(fù)雜化程度 4、人員結(jié)構(gòu)比率第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化組織部門化的基

8、本原則組織部門化的基本形式與特征比較案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化 一、組織部門化的基本原則 （一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 （二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 （三）精簡高效的部門設(shè)計原則二、組織部門化的基本形式與特征比較二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化（一）職能部門化優(yōu)點：1、能夠

9、突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能 有效地管理組織的基本活動； 2、符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才 能，調(diào)動員工學習的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控 制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。缺點：1、由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或 按照目標顧客的需求組織分工； 2、可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。 3、部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培 養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才。按職能劃分的部門組織圖按職能劃分的部門組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理（二）

10、產(chǎn)品或服務(wù)部門化（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點：1、有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭； 2、有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻； 3、有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和 調(diào)整。缺點：1、企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn) 品部門； 2、各個部門可能存在本位主義傾向，從而影響到企 業(yè)總目標的實現(xiàn)； 3、部門中某些職能管理機構(gòu)的重整會導(dǎo)致管理費用 的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的 監(jiān)督成本。按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)

11、理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理（三）地域部門化（三）地域部門化優(yōu)點：1、組織可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營； 2、地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策； 3、通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓 力，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減 少了許多外派成本，減小了許多不確定性風險。缺點：1、企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較 難控制； 2、各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。按地域劃分的部門化組織圖按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部（四）

12、顧客部門化（四）顧客部門化 優(yōu)點：1、可以滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶 真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)改進自己的工作； 2、企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧 客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點：1、增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突； 2、需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員 和一般人員； 3、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明 確顧客的需求分類，造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影 響對顧客需求的滿足。按顧客劃分的部門化組織圖市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部（五）流程部門化（五）流程部門化優(yōu)點：1、組織能夠充分發(fā)揮

13、人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于 協(xié)調(diào)管理； 2、對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容 易取得較明顯的集合優(yōu)勢； 3、簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互 學習氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學習經(jīng)驗曲線效應(yīng)。缺點：1、部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，會產(chǎn)生 部門間的利益沖突； 2、權(quán)責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理 人才。按流程劃分的部門化組織圖按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、可以取得專業(yè)化分工的好處； 2、可以跨越各職能部門獲取他們所需的各種支持活動； 3、資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活

14、分配； 4、可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮 事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點。缺點：1、組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職 能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā) 生矛盾，處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并 付出更多的組織成本。 2、項目成員要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能。矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中 心的合作可以更好的結(jié)合市場需求來整合各項資 源，而且容

15、易操作； 2、組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，由于組織中的大多數(shù)活動 都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效 率也更高。缺點：1、可控性太差； 2、外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合 作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的 危險。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理營銷商第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設(shè)計需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)組織層級設(shè)計中的授權(quán)案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)

16、入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性 組織層級受組織規(guī)模和組織幅度的影響： 1.與組織規(guī)模呈正比 組織規(guī)模越大，組織工作也越復(fù)雜，則層級也就越多。 2.與組織幅度呈反比 上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反 之則越多。（二）管理幅度設(shè)計的影響因素1、工作能力2、工作內(nèi)容和性質(zhì) （1）主管所處的管理層次 （2）下屬工作的相似性 （3）計劃的完善程度 （4）非管理事務(wù)多少3、工作條件 （1）助手的配備情況 （2）信息手段的配備情況 （

17、3）工作地點的相近性4、工作環(huán)境二、層級設(shè)計需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征 傳統(tǒng)觀念認為職權(quán)來源于組織的頂層，即職權(quán)的發(fā)展是由上至下，然后貫穿整個組織的。 巴納德認為職權(quán)的發(fā)展是由下至上的，否則，下屬有權(quán)否定這種職權(quán)。（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)在被接受之前必須具備四個條件：職權(quán)在被接受之前必須具備四個條件：（1）在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容；（2）在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是 一致的；（3）在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣 是一致的；（4）在做決定時，下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，職 權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。職權(quán)分

18、為三種形式：職權(quán)分為三種形式：（1）直線職權(quán)（2）參謀職權(quán)（3）職能職權(quán)（二）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式：集權(quán)和分權(quán)集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也 就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和 指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。三、組織層級化設(shè)計中的授權(quán)三、組織層級化設(shè)計中的授權(quán) （一）授權(quán)的含義及其有效性 孔茨：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人。 授權(quán)的含義： （1）分派任務(wù) （2）授

19、予權(quán)力或職權(quán) （3）明確責任 （二）有效授權(quán)的要素 （1）共享的信息 （2）提高授權(quán)對象的知識與技能 （3）充分放權(quán) （4）獎勵績效（三）授權(quán)原則 （1）重要性原則 （2）適度性原則 （3）權(quán)責一致原則 （4）級差授權(quán)原則三、組織層級化設(shè)計中的授權(quán)三、組織層級化設(shè)計中的授權(quán)習習 題題1、組織設(shè)計受哪些因素的影響？2、部門化的形式有哪些？這些不同的形 式有何特征？3、如何確定合理的管理幅度？4、組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪 些？案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習題習題