《南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義1課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義1課件（40頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)1戰(zhàn)略管理 第五講 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析 南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)2上一講的主要內(nèi)容上一講的主要內(nèi)容l戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群l移動(dòng)障礙移動(dòng)障礙l產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力l產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征l產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱 思考題：以某個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為例，說思考題：以某個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)3企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)l企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了

2、一個(gè)非云南白藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了一個(gè)非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長的一個(gè)特定階段。長的一個(gè)特定階段。l企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關(guān)鍵資源，對(duì)企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會(huì)產(chǎn)生影響。影響。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)4本講的主要內(nèi)容本講的主要內(nèi)容l一、一、BCG方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容l二

3、、二、BCG方法的三個(gè)基本邏輯方法的三個(gè)基本邏輯l三、三、BCG矩陣的局限性矩陣的局限性l四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域l五、麥金斯（五、麥金斯（Mckinsey）方法）方法南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)5一、一、BCG方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由波士頓咨詢公司是由B.Henderson在在19631963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。

4、左邊那張人們熟。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志標(biāo)志”。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)6方法的產(chǎn)生方法的產(chǎn)生l波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。l對(duì)于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域?qū)τ谑袌龅赜蚨嘣钠髽I(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。l例：一家固體飲料公司的市場選擇問題例：一家固體飲料公司的市場選擇

5、問題。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)7劃分經(jīng)營領(lǐng)域劃分經(jīng)營領(lǐng)域l戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰誰”，經(jīng)，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。營領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。lBCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素鍵因素”。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)8價(jià)格競爭和非價(jià)格競爭價(jià)格競爭和非價(jià)格競爭l有人說有人說BCG方法忽略了非價(jià)格競爭，其實(shí)這種方法忽略了非價(jià)格競爭，其實(shí)這種方法是用方

6、法是用“劃分劃分”繞開了非價(jià)格競爭。繞開了非價(jià)格競爭。l那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？l把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)9經(jīng)營領(lǐng)域評(píng)價(jià)經(jīng)營領(lǐng)域評(píng)價(jià)lBCG方法使用市場增長率和相對(duì)市場份額來評(píng)方法使用市場增長率和相對(duì)市場份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為也被成為BCG矩陣。矩陣。l在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。南開大學(xué)戰(zhàn)

7、略管理講義(1)10 BCG BCG 的增長的增長- -份額矩陣份額矩陣相對(duì)市場份額相對(duì)市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號(hào)問號(hào)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)11繪制繪制BCG矩陣矩陣l相對(duì)市場份額以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對(duì)手以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對(duì)手的份額的份額通常以通常以0 .75或或0 .8把相對(duì)市場份額分為高低兩部分，左把相對(duì)市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。l市場增長率可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。l圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長情況，面積

8、反映了圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)12例：一家自行車公司例：一家自行車公司l三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：領(lǐng)領(lǐng) 域域市市 場場增增 長長 率率銷銷 售售 額額對(duì)對(duì) 手手 的的銷銷 售售 額額相相 對(duì)對(duì)份份 額額普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2南開大

9、學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)13普通 自行車公司的增長自行車公司的增長-份額矩陣份額矩陣高高 相對(duì)市場份額相對(duì)市場份額 低低高高市市場場增增長長率率低低 明星明星問號(hào)問號(hào)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗玩具山地南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)14 資源配置的基本思路資源配置的基本思路相對(duì)市場份額相對(duì)市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號(hào)問號(hào)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)15二、二、BCG方法的三個(gè)基本邏輯方法的三個(gè)基本邏輯l經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線l成本變化與競爭成本變化與競爭l矩陣的財(cái)務(wù)特征矩陣的財(cái)務(wù)特征南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)16經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線l經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不經(jīng)驗(yàn)曲

10、線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)17成本變化與競爭成本變化與競爭l隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗(yàn)曲線作用下，成本會(huì)逐步降低。特別是在步降低。特別是在A和和B階段，企業(yè)的競爭地階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。位容易發(fā)生變化。A階段 B階段 C階段價(jià)格成本南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)18矩陣的財(cái)務(wù)特性矩陣的財(cái)務(wù)特性l凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營收入直接成本）追加投資（經(jīng)營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投資毛利潤

11、追加投資明星 毛利潤 + + 追加投資 + +問號(hào) 毛利潤 + 追加投資 + +收獲 毛利潤 + + 追加投資 +失敗 毛利潤 + 追加投資 +南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)19方法的特點(diǎn)方法的特點(diǎn)l強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 l把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系l解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。優(yōu)先權(quán)。l勝利的結(jié)局勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛l兩種災(zāi)難性的

12、結(jié)局兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進(jìn)入狗舍牛失去了地位而進(jìn)入狗舍南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)20三、三、BCG矩陣的局限性矩陣的局限性l把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單l矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)的投資機(jī)會(huì)l無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域l在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場分散的領(lǐng)域也不能保證現(xiàn)金流量，特

13、別是在一個(gè)市場分散的領(lǐng)域中中l(wèi)經(jīng)驗(yàn)曲線的局限經(jīng)驗(yàn)曲線的局限-福特公司的福特公司的T型車型車南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)21BCG矩陣的局限性矩陣的局限性l僅用增長僅用增長-份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要份額這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。性很可能是不充分的。l經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間并不存在著十經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀益卻很可觀南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)22BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)矩陣的優(yōu)點(diǎn)l直觀生動(dòng)直觀生動(dòng)l含有較少的主觀因素含有較少的主觀因素l可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作

14、可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作l一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。中推行這種方法，獲得了一定的成效。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)23豪爾的實(shí)證研究結(jié)論豪爾的實(shí)證研究結(jié)論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)（2）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會(huì)面對(duì)）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果；災(zāi)難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域的資金投入到其它領(lǐng)域，而

15、是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資；內(nèi)投資；（4）激烈的競爭導(dǎo)致了市場對(duì)產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)）激烈的競爭導(dǎo)致了市場對(duì)產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；市場都變得更小了；南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)24 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持

16、久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場等；如低成本、細(xì)分市場等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；（7 7）在）在6464家公司中，只有家公司中，只有3 3家通過家通過多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營業(yè)績。營業(yè)績。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)25案例：方法的局限性案例：方法的局限性l某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什

17、么？明星問號(hào)收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機(jī)南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)26四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域l劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個(gè)組織以戰(zhàn)略劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個(gè)組織以戰(zhàn)略上的靈活性上的靈活性l每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個(gè)可以獨(dú)立實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個(gè)可以獨(dú)立實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負(fù)責(zé)在這個(gè)領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略營單位則是負(fù)責(zé)在這個(gè)領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級(jí)組織機(jī)構(gòu)的一級(jí)組織機(jī)構(gòu)l戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動(dòng)的單位。應(yīng)

18、關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動(dòng)的單位。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)27戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)；引起各不相同的反應(yīng)；兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對(duì)手不同；不同，或是競爭對(duì)手不同；戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁雜而失去意義。雜而失去意義。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)28案例：案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制lIBM是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。是

19、一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。l70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同同IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)IBM新的危機(jī)。新的危機(jī)。l為此，為此，IBM不得不考

20、慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動(dòng)權(quán)。爭環(huán)境，爭取全局的主動(dòng)權(quán)。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)29案例：案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制l1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險(xiǎn)組織”，一是獨(dú)立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。l獨(dú)立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以

21、設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)30案例：案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制l戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。 l它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。l戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織整體活力和靈活性。l戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)31戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)l戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是戰(zhàn)略經(jīng)營單位

22、既然是“戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心”（有在一定（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。中心的特點(diǎn)。l投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投領(lǐng)域投資中心資中心”。l公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)32五、麥金斯（五、麥金斯（Mckinsey）方法）方法 這種方法也稱為這種方法也稱為GE方法，其特點(diǎn)是方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競爭地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)在每

23、個(gè)領(lǐng)域的競爭地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱上。這個(gè)屏幕也被稱為策略為策略-事業(yè)矩陣。事業(yè)矩陣。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)33通用電器的吸引力通用電器的吸引力- -相對(duì)競爭地位矩陣相對(duì)競爭地位矩陣行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場容量市場容量增長率增長率收益水平收益水平競爭強(qiáng)度競爭強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求技術(shù)與資本需求社會(huì)影響社會(huì)影響法律法規(guī)法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)強(qiáng) 中中 弱弱相對(duì)競爭地位相對(duì)競爭地位市場份額市場份額 相對(duì)成本水平相對(duì)成本水平核心競爭力核心競

24、爭力 知識(shí)知識(shí)相對(duì)于競爭對(duì)手的利潤水平相對(duì)于競爭對(duì)手的利潤水平 技術(shù)能力技術(shù)能力 價(jià)格價(jià)格/ /服務(wù)競爭能力服務(wù)競爭能力 管理才干管理才干 強(qiáng)強(qiáng) 中中 弱弱南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)34評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo)l行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。l相對(duì)市場地位

25、相對(duì)市場地位經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)35行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟lStep 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力lStep 2:給出每個(gè)因素的權(quán)重給出每個(gè)因素的權(quán)重lStep 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從給出每個(gè)因素的量度（模

26、量），最好是從 1到到 10變化。變化。lStep 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。權(quán)平均值。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)36相對(duì)競爭地位評(píng)價(jià)步驟相對(duì)競爭地位評(píng)價(jià)步驟lStep 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營單位的競爭地位選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營單位的競爭地位lStep 2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重lStep 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到到 10變化。變化。lStep 4: 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競爭地根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競爭地位的加權(quán)

27、平均值。位的加權(quán)平均值。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)37例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法等級(jí) 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達(dá)國家形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感社會(huì)環(huán)境約束不利一般有利增長率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā)如果給每個(gè)指標(biāo)以權(quán)重，再將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)38麥金斯方法的資源配置矩陣麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)39關(guān)于關(guān)于 Mckinsey 方法方法l對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？ -這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！關(guān)！l由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，因此這種方由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會(huì)失效。法就會(huì)失效。南開大學(xué)戰(zhàn)略管理講義(1)40例：相對(duì)競爭地位評(píng)價(jià)例：相對(duì)競爭地位評(píng)價(jià)- -技術(shù)支持水平技術(shù)支持水平合作關(guān)系強(qiáng) 弱高 低合作伙伴水平對(duì)手A對(duì)手B企業(yè)100分50分0分