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績效管理名詞解釋：1、績效，又稱工作表現(xiàn)，它一般包括兩個(gè)方面：一方面指工作結(jié)果，相當(dāng)于通常所說的業(yè)績，如工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的行為、技能、能力和素質(zhì)等。2、績效評價(jià)，又稱績效考核，或者績效考評，或者績效評估。不論是在早期人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理中，績效評價(jià)都是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。3、績效計(jì)劃，績效計(jì)劃是績效管理的開始，即依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定績效目標(biāo)，并根據(jù)績效目標(biāo)制定相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)、員工發(fā)展目標(biāo)、行動計(jì)劃等。4、戰(zhàn)略，是企業(yè)為了達(dá)成組織目標(biāo)，應(yīng)對外部競爭環(huán)境的計(jì)劃。它可以是產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等，也可以是整個(gè)組織的戰(zhàn)略。5、愿景，是企業(yè)為之奮斗而希望達(dá)到的前景，是對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測、一種定位。5、戰(zhàn)略性目標(biāo)：指將員工的績效目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密相連，將員工績效管理的實(shí)踐活動與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。這一目標(biāo)也是將績效管理與績效評估相區(qū)分的一個(gè)重要方面。6、開發(fā)性目標(biāo)作為績效管理目標(biāo)，是對績效評估中的相關(guān)目標(biāo)的強(qiáng)化?？傊?，一個(gè)績效管理系統(tǒng)服務(wù)的目標(biāo)是一個(gè)還是多個(gè)，最終取決于企業(yè)的實(shí)際需要和背景。7、專家意見法，又分為專家個(gè)人意見法和專家集體意見法。專家個(gè)人意見法主要由企業(yè)高層管理者根據(jù)個(gè)人的管理經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，對員工績效指標(biāo)確定不同的權(quán)重。這是一種簡單靈活的權(quán)重確定方法，一般適合于小型企業(yè)或處于初創(chuàng)期的企業(yè)。8、德爾菲法，是一種背對背的集體決策咨詢方法。它不需要成員正式出席會議，一般通過匿名的通訊聯(lián)系，群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點(diǎn)，然后以系統(tǒng)的、獨(dú)立的方式綜合他們的判斷。德爾菲法最大的特點(diǎn)是匿名、反復(fù)的知識啟發(fā)、去除差異、提倡群體反饋，這些都是有效的群體決策所必需的要素。9、層次分析法（AHP）是幫助決策者在決策過程中確定優(yōu)先秩序的一種靈活而有效的方法，20 世紀(jì) 70 年代由美國賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院沙蒂博士研究提出。這種方法將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷予以量化，從而為決策者提供量化的決策依據(jù)。層次分析法將專家的經(jīng)驗(yàn)判斷與理性分析相結(jié)合，通過兩兩比較，并予以定量，將決策判斷中的不確定因素盡可能降低，從而提高決策的有效性。10.基于目標(biāo)管理的績效評價(jià)方法（簡稱為目標(biāo)管理法 MBO） ，它將目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋的基本原理應(yīng)用于績效評價(jià)中，相應(yīng)地，分為績效目標(biāo)計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效檢查、激勵(lì)四個(gè)階段。11. 行為錨定評價(jià)量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 簡稱 BARS）：是以圖尺度評價(jià)量表法和關(guān)鍵行為事件法為基礎(chǔ)開發(fā)出來的評估方法。在行為錨定評價(jià)量表法中，評估量表不僅包括極端行為，還包括中間層次的行為。12. ，強(qiáng)制分配法（Forced Distrbution Method）:是按照事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評估者總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。13. 平衡計(jì)分卡是一個(gè)將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)，可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。它能使企業(yè)有效地跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。14. 角色扮演：是情景模擬培訓(xùn)的一種方式，指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中人物，承擔(dān)其中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。通過這種方法，受訓(xùn)者能較快熟悉新的工作環(huán)境，了解新的工作業(yè)務(wù)，掌握必需的工作技能，盡快適應(yīng)實(shí)際工作的要求。15. 行為示范：指通過受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)樣例或錄像和幻燈等，并進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。行為示范由四個(gè)流程組成：注意、回應(yīng)、機(jī)械重復(fù)與激勵(lì)。16.光環(huán)效應(yīng)，指在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產(chǎn)生一好百好、一壞百壞的傾向；17. 6σ， σ（Sigma） ，中文為西格碼，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“ 標(biāo)準(zhǔn)差” ，6σ 意為“6 倍標(biāo)準(zhǔn)差” ，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的缺陷率（PPM）少于 3．4。這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。填空題、選擇題1、 、績效既包括靜態(tài)的結(jié)果內(nèi)容，也包括動態(tài)的（過程內(nèi)容） 。2、企業(yè)內(nèi)績效一般有三個(gè)層面：組織整體績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效、員工個(gè)體績效，3、選、關(guān)鍵因素分析：人員工作績效的關(guān)鍵因素有五個(gè)：工作者、工作本身、工作方法、工作環(huán)境和組織管理。4、 .系統(tǒng)分析，從系統(tǒng)角度，將影響人員績效素分為兩類：個(gè)人和情景。5、個(gè)人因素主要包括個(gè)性、能力、技能、知識、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等。6、情景因素主要分為工作任務(wù)特征、目標(biāo)責(zé)任制特征、工作角色特征、物理環(huán)境特征、社會環(huán)境特征和組織特征。7、績效管理系統(tǒng)，系統(tǒng)性是績效管理的首要特點(diǎn)。8、國外學(xué)者布里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普（R·BREDRUP）研究認(rèn)為，組織層面的績效管理由三個(gè)程序構(gòu)成：績效計(jì)劃、改進(jìn)和檢查。9、結(jié)合有關(guān)學(xué)者已有的研究，我們認(rèn)為：人員績效管理側(cè)重四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效促進(jìn)與輔導(dǎo)、績效評估與反饋、績效評估結(jié)果應(yīng)用，是一個(gè)四部曲的循環(huán)。10、績效管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成：一般績效管理系統(tǒng)由五個(gè)部分組成，即制定績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和做必要記錄、年終績效評估、績效的診斷和提高五個(gè)部分。11、通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備這樣幾個(gè)條件：服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；基于員工的職務(wù)說明書而做；目標(biāo)符合 SMAT 原則，即 SPECIFIC（明確的） 、MEASURABLE（可衡量的） 、ATTAINABLE（可獲得的） 、RELEVANT（相關(guān)的） ，TIMEBONDED（有截止期限的） 。它具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用。12、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略是開發(fā)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。13、分析和診斷的組織環(huán)境主要包括企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織發(fā)展規(guī)模、組織文化和價(jià)值觀、企業(yè)利益相關(guān)者、競爭對手、可比較的績效標(biāo)桿等因素。14、價(jià)值觀是組織文化的核心，在一定程度上表明組織的特征及存在的理由15、企業(yè)利益相關(guān)者，指與企業(yè)成功有利益關(guān)系的人，主要包括所有者或股東、管理層、員工、聯(lián)合合作伙伴、供應(yīng)商、客戶等，金融機(jī)構(gòu)、政府和社區(qū)、甚至競爭者在某種意義上也是企業(yè)的利益相關(guān)者。16、七個(gè)特征是組織文化的本質(zhì)所在：（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)（2）注意細(xì)節(jié)， （3）結(jié)果導(dǎo)向（4 ）人際導(dǎo)向（5）團(tuán)隊(duì)定向（6）進(jìn)取心（7 ）穩(wěn)定性。17、績效目標(biāo)的建立，績效目標(biāo)是開發(fā)和設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)目標(biāo)與績效管理實(shí)踐相聯(lián)結(jié)的紐帶，在具體的績效管理實(shí)踐中貫徹和體現(xiàn)?？冃繕?biāo)在績效管理中也稱為目的或責(zé)任，它為評估者和被評估者提供基本的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于討論和衡量。18、績效目標(biāo)的類別；1 ，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，2 ，組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)，3，常規(guī)目標(biāo)與創(chuàng)新目標(biāo)，常規(guī)目標(biāo)指績效維持在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，分為五個(gè)層次：杰出、優(yōu)秀、良好、合格、可接受但需要改進(jìn)。19、創(chuàng)新目標(biāo)為特定工作需要而設(shè)立，目的是激發(fā)創(chuàng)造力、新思維，或者鼓勵(lì)采取新方法或新思路，大多是一種探索性的績效目標(biāo)。20、績效目標(biāo)是對一定時(shí)間內(nèi)、按照數(shù)量和質(zhì)量衡量的、需要實(shí)現(xiàn)的具體結(jié)果的陳述?？冃刻峁┝艘环N行動的方向和責(zé)任，是對行動的一種承諾。21、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟：1，明確關(guān)鍵作用者，高層管理者、人力資源管理專業(yè)人員、一般管理者和員工是績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵人員。2，分析當(dāng)前組織背景，3 ，建立組織及其部門績效目標(biāo)；4，設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)流程； 5，實(shí)施績效管理的保障； 6，評估績效管理系統(tǒng)，在評價(jià)績效管理系統(tǒng)的過程中，收集員工對績效管理的反應(yīng)信息很重要，為此必須具備績效管理投訴的通道與制度。22、實(shí)施績效管理的保障體系主要包括：1，績效管理培訓(xùn)；2，績效文化支持；3，溝通渠道與信息技術(shù)保證；4，人力資源管理系統(tǒng)的支持。23、人力資源管理專業(yè)人員作為績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體組織者和設(shè)計(jì)者，更多地承擔(dān)開發(fā)和設(shè)計(jì)績效管理的具體程序和方法，為直線管理人員和員工提供績效管理的咨詢、指導(dǎo)和支持，組織和督促績效管理活動的有序、有效進(jìn)行，并進(jìn)行總結(jié)和提高。24、員工，傳統(tǒng)上被認(rèn)為是績效評估中的被考評者。在績效管理中，員工既是被考評者，也是考評者。34.1，高層管理者是企業(yè)管理的決策人，在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)中，更多從決策和總體層面調(diào)控績效管理系統(tǒng)、酬勞績效管理者的績效、規(guī)范績效管理的基本行為和過程。25、一般管理者，通常指直線管理者，在績效管理中擔(dān)任考評者的角色。26、績效管理與報(bào)酬管理是人力資源管理中的兩個(gè)關(guān)鍵部分，績效與報(bào)酬兩者之間又密切相關(guān)?？冃е饕菆?bào)酬的依據(jù)，報(bào)酬能修正或強(qiáng)化績效。27、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須依據(jù)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)、績效管理目標(biāo)展開，績效規(guī)劃、績效促進(jìn)、績效評估是其中三個(gè)主要部分?？冃б?guī)劃部分，根據(jù)確定的績效管理目標(biāo)，按照公司、部門和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，設(shè)立績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Т龠M(jìn)又稱績效執(zhí)行，績效評估是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。28、可能成為績效評估的人員有：直接主管或部門經(jīng)理、較高層管理者、被評估者、同級同事、下屬、客戶、受過訓(xùn)練的獨(dú)立觀察者等。29、績效評價(jià)指標(biāo)，是對績效進(jìn)行評價(jià)的維度，如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本等。績效評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成績效目標(biāo)中的主要內(nèi)容。30、所謂缺失，是績效評價(jià)指標(biāo)沒有完全反映工作績效的所有方面，指標(biāo)的選擇不全面。31.績效評價(jià)指標(biāo)的污染，是指績效評價(jià)指標(biāo)要求考核與工作無關(guān)的方面。32.高信度，信度指績效評價(jià)指標(biāo)的一致性或穩(wěn)定性程度。33. 工作分析明確工作職責(zé)，是設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)性工作。34. 模塊，并表明任職者對哪些領(lǐng)域的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，這些領(lǐng)域，也就是關(guān)鍵工作領(lǐng)域，又稱為關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）.對關(guān)鍵工作領(lǐng)域的識別和更新，一般通過工作分析來完成。識別一個(gè)崗位的工作職責(zé)，要從全面出發(fā)，分析一個(gè)崗位怎樣為促進(jìn)企業(yè)整體成功做出貢獻(xiàn)，而不能只見樹木不見森林。設(shè)計(jì)績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，須遵守增值產(chǎn)出的基本原則，所謂增值，就是考核內(nèi)容能夠促進(jìn)企業(yè)整體成功。具體地說，也就是也獲取客戶、滿足客戶需求、獲取資源和提高生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。35. 績效評價(jià)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)注重的是在各項(xiàng)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是評估什么的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做到什么水平、完成多少以及達(dá)到什么程度的問題。36. 績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對績效評價(jià)指標(biāo)的進(jìn)一步明確，績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可有不同的程度要求，一般又分為基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。37. 基本標(biāo)準(zhǔn)就是合格標(biāo)準(zhǔn)，是對評估對象的基本期望，是通過努力能夠達(dá)到的水平。38. 卓越標(biāo)準(zhǔn)，是指對評估對象沒有做強(qiáng)制要求，但是通過努力，一小部分人能夠達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的描述沒有限度，沒有天花板，是沒有止境的。設(shè)置卓越標(biāo)準(zhǔn)的主要目的是識別角色榜樣，提供努力的方向。是否達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的績效信息，主要用來決定激勵(lì)性的待遇。39. 績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置，通常，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ，Key Performance Indicator）是在關(guān)鍵工作領(lǐng)域識別的基礎(chǔ)上制定的。40. 評價(jià)結(jié)果指標(biāo)，衡量工作產(chǎn)出結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)有四類：質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)間。41 任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，這些行為直接或者間接幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。任務(wù)績效行為與部門職能和工作崗位有關(guān)，并隨部門和崗位而不同，是工作崗位預(yù)先定的角色行為。42. 周邊績效行為指那些促進(jìn)組織氣氛、社會關(guān)系和心理環(huán)境的行為，又被稱為組織公民行為，或者親社會組織行為。43. 勝任力，斯賓塞把勝任力定義為：工作情景中與有效的或者卓越的業(yè)績有因果關(guān)系的潛在個(gè)人特征。潛在特征是指存在于個(gè)體性格中比較深層的，并且比較持久的能力，可以通過它來預(yù)測個(gè)體在各種條件下和工作任務(wù)中的行為。44. 行為事件訪談法的核心在于請?jiān)L談對象講述工作過程中發(fā)生的“真實(shí)故事” 。45. 績效考核的混合模型，比較適合應(yīng)用于以下幾種環(huán)境：1，不確定環(huán)境，2，服務(wù)性工作，3，自我管理團(tuán)隊(duì)，4，強(qiáng)調(diào)長期發(fā)展比短期目標(biāo)更重要。46 常用的定性方法是專家意見法和德爾菲法，定量方法主要是層次分析法。47. 專家集體意見法，一般是通過組成專家評估小組，由小組討論形式來確定績效指標(biāo)權(quán)重。專家可以是由企業(yè)管理實(shí)踐專家構(gòu)成，也可以由企業(yè)管理實(shí)踐專家與外聘的理論或咨詢專家共同溝通。這種方法匯集多人的知識、經(jīng)驗(yàn)和智慧及信息，具有較高的客觀性和可信度。但這種方法受到面對面的專家之間的影響和壓力，屈從于某些權(quán)威或領(lǐng)導(dǎo)的意見，不能充分發(fā)揮集體成員的作用，從而影響權(quán)重決策的效果。48. 德爾菲法最早由美國蘭德公司研究提出。49. 1954 年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制》的主張。50. 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在目標(biāo)管理中，員工參與目標(biāo)設(shè)置、評價(jià)指標(biāo)體系確定以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，實(shí)質(zhì)上是參與管理的一種方式。參與管理可以提高員工對工作目標(biāo)的認(rèn)同感，調(diào)動工作積極性。而且，員工參與還可以目標(biāo)設(shè)置的可行性，減少決策失誤。51. 與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的評價(jià)方法：圖尺度評價(jià)量表法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價(jià)量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、評價(jià)中心法等。52. 圖尺度評價(jià)量表法的特征是：列出績效評估的維度或者考核要素，并給出評價(jià)尺度。圖尺度評價(jià)量表法假設(shè)不同評價(jià)等級之間是等距的，所以，圖尺度評價(jià)量表法中的評價(jià)尺度可以被視為等距量表，評價(jià)等級分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行加減乘除計(jì)算。53. 行為錨定評價(jià)量表法的優(yōu)點(diǎn)是，它通過全面、準(zhǔn)確的績效維度的定義來提高績效評估的信度?？冃гu估結(jié)果反饋信息非常具體明確，員工清楚地知道自己的表現(xiàn)有什么不足，努力方向是什么。54. 設(shè)計(jì)混合標(biāo)準(zhǔn)量表法，首先要對績效評估的維度加以界定，然后，分別對所有績效評估維度的高、中、低表現(xiàn)做出具體描述。最后，將針對所有考核維度的高、中、低描述混合在一起，按照隨機(jī)順序排列。55.關(guān)鍵事件法（Criticl Incident Method）：在工作過程中，主管考核的管理者記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為，根據(jù)記錄的行為事實(shí)對員工進(jìn)行考核評估，并進(jìn)行反饋。管理者記錄的行為，屬于關(guān)鍵行為，也就是說，這些行為影響工作的成敗。56. 評價(jià)中心法（Assessment Center） ，也被稱為情景模擬法，是一種模擬工作評價(jià)方法。57. 評價(jià)中心法常用的模擬工具有公文筐練習(xí)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、案例分析、演講等。58. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，由一組評價(jià)對象組成一個(gè)臨時(shí)工作小組，討論給定問題，并做出決策。由于這個(gè)小組是臨時(shí)拼湊的，并不指定誰是負(fù)責(zé)人，目的就是觀察小組討論過程中每個(gè)人的表現(xiàn)，對評價(jià)對象的組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團(tuán)隊(duì)意識和成熟度進(jìn)行評估。59. 不同個(gè)體相互比較的評價(jià)方法有三種，排序法、強(qiáng)迫分配法、配對比較法。排序法，將一個(gè)部門內(nèi)部所有的員工按照績效水平排出一個(gè)順序，有兩種排序方法，一種是方法叫做簡單排序法，就是將同一個(gè)部門內(nèi)部所有的員工從第一名排到最后一名，簡單排一個(gè)隊(duì)。另一種方法叫做交替排序法。60. 應(yīng)用強(qiáng)迫分配法須注意幾個(gè)方面：1 ，合適的文化基礎(chǔ)和制度；2，切實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，靈活應(yīng)用；83，配對比較法，又稱兩兩比較法，要求把每個(gè)員工的工作績效與部門內(nèi)所有其他員工進(jìn)行一一比較，如果一個(gè)人和另外一個(gè)人比較的結(jié)果為優(yōu)者，則記一個(gè)“+”號，或者給他記一分，遜者則記為“-”或“0” ，然后比較每個(gè)被告考評者的得分，并排出次序。61. 360 度評價(jià)方法，是由被評人的上級、同級人員、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從各自不同角度對被評價(jià)者進(jìn)行全方位的評價(jià)，再通過反饋程序?qū)⒃u價(jià)結(jié)果 反饋給被評價(jià)者，以達(dá)到改善被評價(jià)者工作行為、提高工作績效的目的。這種評估系統(tǒng)也被稱為多評估者評價(jià)系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。62. 360 度的優(yōu)點(diǎn)：1，比較公平公正；2 ，減少了考核結(jié)果的偏差；3，有利于組織成員之間的溝通。不足：1，綜合各方面信息增加了評價(jià)系統(tǒng)的復(fù)雜性；2 ，有可能產(chǎn)生相互沖突的評價(jià)，3，一個(gè)包含各種身份評價(jià)者的評價(jià)系統(tǒng)自然會占用更多的時(shí)間，費(fèi)用也較高。63. 同級人員評價(jià)：同級人員指被評價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他人員或組織中與被評價(jià)處于相同層次并與其有經(jīng)常聯(lián)系的人員，有時(shí)也被稱為被評價(jià)者的內(nèi)部客戶，64. 同級人員評價(jià)有三種方式可選擇：同級人員提名，同級人員評價(jià)，同級人員排名。同級人員提名是指讓每個(gè)員工指出在工作績效的某個(gè)特定方面表現(xiàn)得最高或最好的特定數(shù)量的同級人員，也經(jīng)常會要求員工指出表現(xiàn)最低或最差的那些人。65. 直接下屬評價(jià)反饋：在整個(gè)組織中實(shí)行直接下屬評價(jià)，有助于管理者重新審視他們的管理風(fēng)格，明確一些潛在的問題，并按照對管理者的要求采取一些正確的行為。這種評價(jià)方式使管理者能聽到員工的聲音，對促進(jìn)管理者改進(jìn)工作和發(fā)展很有價(jià)值。66. 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators KPI） ，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。67. KPI 符合一個(gè)重要的管理原理—--“二八原理” ，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價(jià)值，80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。68. 企業(yè)級 KPI 的建立方法：常用的有標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法和目標(biāo)分解法三種。69. 部門級 KPI 的建立方法：1 ，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI 體系，主要從強(qiáng)調(diào)部門本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價(jià)指標(biāo)。2，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系，職類主要依據(jù)工作性質(zhì)的不同進(jìn)行區(qū)別，如可以把員工分為管理類、營銷類、技術(shù)類、專業(yè)類、事務(wù)類等。3，目標(biāo)分解法，設(shè)計(jì)部門級 KPI 同樣可以應(yīng)用目標(biāo)分解法，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)績效水平進(jìn)行監(jiān)控的一種方法。主要包括幾個(gè)步驟：首先，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，確定關(guān)鍵工作領(lǐng)域；最后，設(shè)計(jì)并分解關(guān)鍵績效指標(biāo)。70. 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的方法：制定具體崗位的績效指標(biāo)時(shí)，一般從兩方面進(jìn)行考慮：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。但是對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。71. 而基層管理者往往不能直接對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，或者說基層管理者對結(jié)果的影響主要是通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的。因此對基層管理者來說，過程行為就顯得非常重要，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)對基層管理者來說往往行為指標(biāo)占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則小。72. 平衡計(jì)分卡（Banlanced Score Card，簡稱 BSC）：G 平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和來自波士頓的顧問諾頓兩個(gè)人共同開發(fā)。73. 平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體；同時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理系統(tǒng)，是一個(gè)評價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)等。74. 平衡計(jì)分卡的運(yùn)作基本程序：第一個(gè)程序是建立愿景；第二個(gè)程序是溝通；第三個(gè)程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃；第四個(gè)程序是反饋與學(xué)習(xí)。75. 平衡計(jì)分卡運(yùn)作中需注意的問題：1 ，高層管理者的充分參與和支持；2，實(shí)施平衡計(jì)分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)；3，確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動關(guān)系； 4，明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)；5，建立完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)； 6，暢通的溝通。76. 績效溝通的一般藝術(shù)主要包括：明確績效溝通的目的與意義、把握溝通風(fēng)格、發(fā)揮談話的技巧、善于使用和觀察“體語” 、注意傾聽，關(guān)注反應(yīng)和辨別信息等方面。77. 善于使用和觀察“體語”：主要表現(xiàn)在幾方面，1 ，使用積極的目光接觸；2，展現(xiàn)贊許性點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋?，避免分心的舉動；4 ，使用適當(dāng)?shù)膭幼靼凳緦Ψ街v話停頓。78. 注意傾聽，關(guān)注反應(yīng)和辨別信息：積極傾聽有四項(xiàng)基本要求：1，專注，即積極的傾聽者要精力非常集中地聽人所言；79. 移情，即積極的傾聽者要把自己置于說話者的位置，努力理解說話者想表達(dá)的含義；80. 績效評估面談，是績效反饋的一種主要方式或手段。通常，評估面談是在一年一次的評估結(jié)束后進(jìn)行。它既是對被評估者以往一年的工作表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)性的評估面談，更是立足于被評估者以后的工作表現(xiàn)進(jìn)行交流。因此，致力于發(fā)掘被評估者內(nèi)在潛力和開發(fā)被評估者的工作技能是績效評估面談的根本目的。123，績效評估面談的主要方式：1，告知和推銷方式，2，告知和聆聽方式； 3，解決問題方式。82. 對那些不適合目前工作的員工，組織計(jì)劃對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或解聘，那么，告知和推銷方式大多是合適的；如果是一個(gè)工作成熟度和積極性者很高、工作表現(xiàn)又突出的員工，采用告知聆聽方式則是合適的；問題解決方式一般適合于從事工作較復(fù)雜的知識型員工。83. 績效評估面談過程一般分為準(zhǔn)備、實(shí)施、總結(jié)和改進(jìn)三個(gè)階段，準(zhǔn)備工作主要包括；績效目標(biāo)；職務(wù)說明書；績效考評表；員工相關(guān)的績效記錄；安排面談計(jì)劃。實(shí)施階段主要包括：按照面談績效目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)；說明具體的評分及評分依據(jù)；充分肯定成績和優(yōu)點(diǎn)；指出不足；提供改進(jìn)的建議和途徑；做好必要的記錄；談話的重點(diǎn)放在具體的工作表現(xiàn)及其結(jié)果、以后工作如何做得更好上；談話首先從雙方無異議的話題談起，然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對方陳述、申辯或補(bǔ)充，其間面談?wù)咝枵J(rèn)真傾聽，并努力與雙方達(dá)成共識。84. 對于正面反饋要注意三點(diǎn)：1 ，真誠；2，具體；3 ，建設(shè)性。85.對于反面的的饋要注意幾點(diǎn)：1 ，具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；2，客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；3 ，耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑；4，制定改進(jìn)措施。86. 績效管理培訓(xùn)需求分析是績效管理培訓(xùn)計(jì)劃制定的基本依據(jù)，也是績效管理培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。87.88.績效管理培訓(xùn)需求分析模式：組織、工作和人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求分析構(gòu)成此系統(tǒng)的主體部分。89. 組織分析主要包括幾個(gè)方面：1，組織目標(biāo)與績效管理目標(biāo)；2，組織資源；3，組織特征； 90.工作層面的績效管理培訓(xùn)需求分析：主要是針對管理者的工作崗位職責(zé)和要求的分析，目的在于了解與績效管理有關(guān)的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，以及勝任工作所應(yīng)具備的知識和技能。91.人員層面的績效管理培訓(xùn)需求分析：人員分一般分為兩類，一類是管理人員分析，這主要對照工作績效標(biāo)準(zhǔn)，分析管理人員目前人員管理績效水平及勝任情況，找出管理人員的現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)差距，以確定受訓(xùn)者及其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)后需要達(dá)到的效果；另一類是一般員工分析，這主要是分析作為被評估者的要求和能力，以及同時(shí)作為評估者的要求和能力，對照員工的現(xiàn)狀，確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容。92. 績效管理培訓(xùn)的主要內(nèi)容：根據(jù)績效管理培訓(xùn)目標(biāo)，績效管理培訓(xùn)內(nèi)容一般表現(xiàn)為觀念和意識、知識和理論、技巧和方法三類，具體的績效管理培訓(xùn)內(nèi)容又因不同的受訓(xùn)對象而不同，通常受訓(xùn)對象分為管理者與員工兩類，在管理者中又分為直線管理者與職能管理者。1 績效管理的觀念和意識的培訓(xùn)，在績效管理培訓(xùn)中，觀念和意識的轉(zhuǎn)變培訓(xùn)先行。2，績效管理的知識和理論的培訓(xùn)，這種內(nèi)容的培訓(xùn)既系統(tǒng)又有一定的專業(yè)深度，一般是針對人力資源職能管理人員進(jìn)行。3，績效管理的技巧與方法的培訓(xùn)，這主要針對直線管理者和員工的實(shí)用操作性的培訓(xùn)。93. 如果是有關(guān)績效管理的觀念和意識性培訓(xùn)一般采用講座法，如果是側(cè)重于績效管理的技巧和方法的培訓(xùn)，那么用的較多的培訓(xùn)方法是角色扮演法和行為示范法。講座法：是指培訓(xùn)師用語言將他想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。94. 績效管理培訓(xùn)計(jì)劃過程中的注意事項(xiàng)：1 ，尋求獲得高階管理層對績效管理培訓(xùn)的支持；2，直線管理層對制定培訓(xùn)計(jì)劃的參與；3 ，注意投入與效益產(chǎn)出的分析。95. 柯克屈帕克評估模型在績效管理培訓(xùn)中的應(yīng)用，首先，在績效管理培訓(xùn)結(jié)束后，可通過問卷形式對受訓(xùn)者進(jìn)行反應(yīng)層次的評估；在績效管理培訓(xùn)中，企業(yè)可以根據(jù)受訓(xùn)者和培訓(xùn)內(nèi)容的特點(diǎn)，對受訓(xùn)者進(jìn)行知識遷移，即學(xué)習(xí)層面的評估；在績效管理培訓(xùn)中，行為和結(jié)果層次的評估，可通過績效管理體系的實(shí)施監(jiān)控活動收集相關(guān)信息和資料來進(jìn)行。96. 績效管理實(shí)施的試點(diǎn)，適合作試點(diǎn)實(shí)施的單位需要符合的標(biāo)準(zhǔn)：1，試點(diǎn)單位高層管理者的支持；2，試點(diǎn)單位的一般管理者是適當(dāng)靈活的，并愿意嘗試和接受新事物；3 ，試點(diǎn)單位的績效評估者與被評估者必須達(dá)到一定的數(shù)量，以滿足有效抽樣的條件；4，試點(diǎn)單位的崗位必須在公司范圍內(nèi)具有代表性；5，試點(diǎn)單位不能有什么烙??； 6，試點(diǎn)單位處于相對穩(wěn)定期。97. 績效管理體系實(shí)施的準(zhǔn)備包括：1 ，績效管理實(shí)施的時(shí)間安排；2，績效管理所需的信息支持和文案準(zhǔn)備；3，組織績效管理的動員地培訓(xùn)。98. 績效計(jì)劃，是績效目標(biāo)確立的過程，一般在績效管理期間的第一個(gè)月完成。績效計(jì)劃分三個(gè)階段進(jìn)行：1，收集信息和準(zhǔn)備討論； 2，確定關(guān)鍵工作領(lǐng)域（ KRA） ，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須同樣滿足 SMART 員工，99. 公司可從幾點(diǎn)來盡可能地妥善解決員工投訴問題：充分而合理發(fā)揮人力資源專業(yè)人員的作用；敞開門政策，也就是說，如果員工認(rèn)為直接主管的績效評估不合理或不公平，可以有權(quán)向高層管理者投訴，以引起高層管理者的注意，要求審核和解決；同級同事或其他獨(dú)立方評估。100. 績效評估實(shí)施中的主觀偏差：績效評估中的主觀偏差的主要表現(xiàn)： 101.近因效應(yīng)，指在績效評估中，評估者對被告評估者近期的業(yè)績或行為印象深刻，忽略或淡化被評估者幾個(gè)月或更長時(shí)間之前工作表現(xiàn)的傾向；102.趨中效應(yīng)，指在績效評估中，評估者對所有被評估者的評分都是取中間狀態(tài)或者評分沒有差異的傾向；103. 團(tuán)隊(duì)與績效管理，團(tuán)隊(duì)績效管理作為個(gè)人績效管理的一種互補(bǔ)形式，正成為績效管理的一個(gè)新內(nèi)容。104.團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效管理模式，目前企業(yè)中的工作團(tuán)隊(duì)主要為三種類型：第一種為任務(wù)型，此為跨功能或跨部門的團(tuán)隊(duì)形態(tài)，第二種為項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，第三種為固定工作團(tuán)隊(duì)，以正式組織結(jié)構(gòu)而形成的團(tuán)隊(duì)，這三種團(tuán)隊(duì)都是實(shí)體團(tuán)隊(duì)，與實(shí)體團(tuán)隊(duì)相對應(yīng)的是一種新興的網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)，又稱虛擬團(tuán)隊(duì)，其成員不再依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場所而工作，而是就職于一個(gè)虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)進(jìn)行合作。105. 團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)的確定方法主要有四種：1，工作流程法；2，客戶關(guān)系法；3，組織績效目標(biāo)法；4，績效金字塔法。每一處方法都有其特點(diǎn)，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動力時(shí)，常用的是客戶關(guān)系法，當(dāng)組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，常用的方法是組織績效目標(biāo)法，當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)績效和組織目標(biāo)之間的關(guān)系卻不很清楚時(shí)，常用的是團(tuán)隊(duì)績效金字塔法，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，常用的是工作流程法。106.個(gè)體績效指標(biāo)的確定方法：1，個(gè)體績效指標(biāo)與企業(yè)文化管理理念相一致，2 ，個(gè)體績效指標(biāo)需要抓住關(guān)鍵，不能面面俱到；3，個(gè)體績效指標(biāo)測量的可操作性。107. 在績效管理中對員工開發(fā)的積極引導(dǎo)，側(cè)重于引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展的自主性，主要表現(xiàn)在三方面：1，引導(dǎo)員工樹立正確的績效考評意識； 2，引導(dǎo)員工尋求提高績效的方法，有以下幾種， （1）在計(jì)劃和制定績效目標(biāo)時(shí)需要強(qiáng)化員工的參與意識， （2 ）引導(dǎo)員工認(rèn)識績效指標(biāo)適度的重要性（3）鼓勵(lì)員工溝通的反饋（ 4）引導(dǎo)員工注重團(tuán)隊(duì)績效； 3，引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。108. 2007 年 6 月 29 日，經(jīng)全國人大常務(wù)委員會表決通過的《勞動合同法》 ，從 2008 年 1月 1 日開始實(shí)施。109. 《勞動合同法》第 40 條（二）規(guī)定：勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前 30 日以書面形式通知?jiǎng)趧诱弑救嘶蛘哳~外支付勞動者一個(gè)月工資后，可以解除勞動合同。110.《勞動合同法》規(guī)定，勞動者不能勝任工作的，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業(yè)可以解除勞動合同。根據(jù)這一規(guī)定國，以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個(gè)步驟：勞動者被證明不能勝任工作、經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位、仍然不能勝任工作。簡答題 績效管理有幾個(gè)主要特點(diǎn)：1，系統(tǒng)性；2 ，目標(biāo)性；3，強(qiáng)調(diào)溝通和指導(dǎo)；4，重視過程。在大中型企業(yè)，績效管理主要發(fā)揮兩個(gè)作用：一是提高整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評估，不斷提高個(gè)人的業(yè)績能力，二是對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎面出，同時(shí)淘汰不適合的人員。在小型企業(yè)，績效管理的主要目的在于系統(tǒng)地保障業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、績效目標(biāo)的意義；1，為衡量和討論績效提供可理解和接受的基本依據(jù)； 2，有利于員工明確自己工作對組織的貢獻(xiàn)；3，有利于員工自我管理和自我發(fā)展。4、在國外，這種明確的目標(biāo)又稱為“犀利” （SHARP）的目標(biāo)， “犀利”是由具體的、硬的、可行動的、現(xiàn)實(shí)的、計(jì)劃五個(gè)單詞的首字母構(gòu)成，即：S—Specific,具體的 H—Hard 硬的，A—Actionable,可行動的，R —Realistic,現(xiàn)實(shí)的，P—Plans,計(jì)劃，換言之， “犀利”目標(biāo)指具體的、硬的、可行動的、現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃。明確的績效目標(biāo)也就是“犀利”目標(biāo)。5、正式確立的績效目標(biāo)需要符合 SMART 原則，同樣 SMART 原則幫助企業(yè)確立規(guī)范的績效目標(biāo)。SMART 其含義：S—Specific,即目標(biāo)應(yīng)是具體明確的，M—Measurable,即目標(biāo)應(yīng)根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí)，A—Attainable,即目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn)，R—Relevent,即目標(biāo)應(yīng)立足于現(xiàn)實(shí)，與工作職責(zé)密切相關(guān)，T—Time-bonded,即目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限的。6、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的一般思路：績效管理系的設(shè)計(jì)是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)指導(dǎo)下，在一定的組織制度和模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行；同時(shí)，績效管理系統(tǒng)本身又是組織制度和模式的一部分。明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)是設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的基本前提，也是績效管理的中心目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)是需要在一定的組織制度中運(yùn)行，組織制度和模式影響績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。分析和識別組織文化和價(jià)值利益相關(guān)者的構(gòu)成、管理制度和政策等是設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的前提工作。在一定的組織背景下設(shè)計(jì)績效管理系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由系列事件和實(shí)踐活動，即由績效管理過程、內(nèi)容、行為和方法等構(gòu)成。7、績效評估的目的主要包括幾個(gè)方面：1 ，應(yīng)用于員工薪酬管理， 2，應(yīng)用于員工晉升、調(diào)動和辭退的決策制定； 3 應(yīng)用于獎(jiǎng)懲的有效實(shí)施 4 應(yīng)用于員工的培訓(xùn)開發(fā)；5，應(yīng)用于幫助和促進(jìn)員工成長與發(fā)展；6，服務(wù)于管理者與員工之間工作關(guān)系的改進(jìn)。8、 ,設(shè)計(jì)績效管理流程：1，明確績效管理目標(biāo)；2 ，績效計(jì)劃；3，績效促進(jìn)與輔導(dǎo)；4 ，績效評估與反饋。9、績效管理系統(tǒng)目標(biāo)主要包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略性目標(biāo)、行政管理性目標(biāo)、開發(fā)性目標(biāo)。10、有效的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：1，與企業(yè)戰(zhàn)略相一致；2，可操作性，績效評價(jià)指標(biāo)是否可以被衡量，有兩個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn)，第一是可以用數(shù)量表示，第二是可以用行為描述。3，高效度，績效評價(jià)指標(biāo)包括的所有內(nèi)容應(yīng)該反映所要求績效的所有方面，避免出現(xiàn)缺失或者污染，所謂缺失，是績效評價(jià)指標(biāo)沒有完全反映工作績效的所有方面，指標(biāo)的選擇不全面?？冃гu價(jià)指標(biāo)的污染，是指績效評價(jià)指標(biāo)要求考核與工作無關(guān)的方面。4，高信度，信度指績效評價(jià)指標(biāo)的一致性或穩(wěn)定性程度。5 ，可接受性，員工是否接受績效評價(jià)指標(biāo)受兩個(gè)方面影響，第一個(gè)是績效評價(jià)指標(biāo)的效度，第二個(gè)方面是績效評價(jià)指標(biāo)是否公平。11.目標(biāo)管理法的不足：首先，它只考慮結(jié)果不考慮過程，其次，忽視過程，只評估工作結(jié)果，還會縱容為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的行為，損害企業(yè)利益或者消費(fèi)者利益；第三，為不同部門或崗位設(shè)置目標(biāo)的難易程度難以掌握；第四，企業(yè)設(shè)置的目標(biāo)，一般都是年度或者季度目標(biāo)，屬于短期目標(biāo)。就企業(yè)長期目標(biāo)與員工溝通，引導(dǎo)下屬完成短期目標(biāo)，同時(shí)兼顧長期目標(biāo)，則是需要解決的一個(gè)難題；第五，修訂一個(gè)目標(biāo)體系要花費(fèi)大量精力，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。12. 強(qiáng)制（迫）分配法的優(yōu)點(diǎn)：1 ，等級清析，操作簡便；2，刺激性強(qiáng) 3，強(qiáng)制區(qū)分。不足：第一，團(tuán)隊(duì)合力問題，第二，分?jǐn)?shù)的分正性問題。第三，結(jié)果的運(yùn)用問題，13. 360 度績效反饋的信息來源及其特點(diǎn)： 360 度是一種多元來源反饋，它可以來自于內(nèi)部和外部不同的信息來源，主 94.要是包括直接上級、同級人員、直接下 95.屬和自我評價(jià)和外部客戶五個(gè)方面。14. 關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的原則：一般原則是 SMART（Specific,指特定的；Measurable 指可量度的；Attainable 指可實(shí)現(xiàn)的；Relevent 指現(xiàn)實(shí)相關(guān)的；Tim-bound 指有時(shí)限的）具體表現(xiàn)為：1，目標(biāo)導(dǎo)向；2，注重工作質(zhì)量；3，可操作性；4 ，強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制；5，三個(gè)層次責(zé)任明確。100，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序，可采用以下步驟：1 詳細(xì)描述部門和崗位的工作職責(zé)；2，提取工作要項(xiàng)； 3，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須符合數(shù)量化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本類型為數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限四種；4，確定不同指標(biāo)權(quán)重；5，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。15. 平衡計(jì)分卡的維度和要素：包括四個(gè)維度，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長。每一個(gè)維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動計(jì)劃。財(cái)務(wù)維度，財(cái)務(wù)目標(biāo)是最主要的，通常股東們從財(cái)務(wù)角度來判斷企業(yè)成功與否，財(cái)務(wù)一般包括營業(yè)額、毛利率、凈利率、資產(chǎn)和負(fù)債情況，并依次計(jì)算各種財(cái)務(wù)比率?？蛻艟S度，客戶維度的目標(biāo)可以包括市場份額，客戶保留率，新客戶開發(fā)率，客戶滿意率和贏得關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場的價(jià)值定位等。內(nèi)部流程維度，要想讓股東和客戶滿意，我們應(yīng)該擅長哪些業(yè)務(wù)過程，這是平衡計(jì)分卡突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一，從價(jià)值鏈上針對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效考評屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考評、基于時(shí)間的考評、柔性導(dǎo)向考評和成本指標(biāo)考評。學(xué)習(xí)/成長維度，平衡計(jì)分卡最大的益處之一，在于它把學(xué)習(xí)/成長列為四個(gè)維度中的一個(gè)，確定了學(xué)習(xí)/成長的戰(zhàn)略重要性。16. 績效評估面談的原則：SMART 原則，S---Specific, 面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價(jià)；M---motivated 面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話,A---actual 績效反饋面談涉及的是工作績效，是工作的實(shí)際表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個(gè)人的個(gè)性或其他方面;R---resonable 反饋面談需要指出員工不足之處，但不是一味指責(zé)，而應(yīng)立足幫助員工改進(jìn)不足之處;T—trustful 管理者應(yīng)多傾聽員工的想法和觀點(diǎn)，尊重對方，向員工溝通目標(biāo)和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。17. 績效管理培訓(xùn)需求分析方法：分析培訓(xùn)需求包括兩個(gè)方面：一是收集培訓(xùn)需求信息，二是整理和分析這些信息，以確定培訓(xùn)需求和目標(biāo)。18. 績效管理培訓(xùn)評估：柯克屈克（Donald.L.Kirkpatrick ）的評估模型，在培訓(xùn)評估理論中，最著名且常用的首推威斯康辛大學(xué)的柯克帕屈克教授于 1959 年提出的評估四層次模式，也稱柯氏四層次訓(xùn)練成效評估模式。評估四層次模式包括學(xué)習(xí)者反應(yīng)、知識遷移、行為遷移、組織影響。第一層次是學(xué)習(xí)者反應(yīng)層次，這一水平的評估是在自然狀態(tài)下對情感的評估，觀察、問卷、焦點(diǎn)小組訪談可用于評估學(xué)習(xí)者對培訓(xùn)的反應(yīng)。第二層是知識遷移層次，這一層次的評估是測量參與學(xué)習(xí)的人實(shí)際掌握的知識，其中既有認(rèn)識的也有技能的。知識遷移測試的類型可以是識別（多項(xiàng)選擇） 、回憶（填空、簡答） 、問題解決、短文問題回答、個(gè)案研究和實(shí)際應(yīng)用，可以運(yùn)用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。第三層次是行為遷移層次，這一層次的評估是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了培訓(xùn)內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去，針對的是被觀察到的可測量的學(xué)習(xí)者行為改變。第四層次是組織成效層次，這一層次的評估從個(gè)體變?yōu)榻M織，主要測定學(xué)員對組織經(jīng)營成果有何直接且正面具體的貢獻(xiàn)。19. 績效評估，一般是在績效管理周期結(jié)束后的一定期限內(nèi)完成，績效評估是評估員工在績效管周期內(nèi)的績效目標(biāo)達(dá)成情況及員工在達(dá)成績效目過程中的能力和行為表現(xiàn)，并就員工績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行績效面談反饋。包括幾個(gè)步驟：1，準(zhǔn)備員工績效評估資料和計(jì)劃面談；2，主管與上司溝通下屬的績效和考評等級的人數(shù)分配比例；3 ，與員工工作績效評估面談，討論員工的績效表現(xiàn)；4，確定績效考評結(jié)果和考評等級，各考評等級及其相應(yīng)描述 20. 績效排名與末位淘汰的積極作用主要表現(xiàn)為幾點(diǎn)：1，有效激勵(lì)員工，提高個(gè)人和整體績效，避免人浮于事；2，在機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機(jī)構(gòu)、分流人員；3，有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認(rèn)識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進(jìn)取的態(tài)度和競爭意識；4，有利于企業(yè)管理隊(duì)伍的建設(shè)，淘汰管理能力弱的人員，組建能力強(qiáng)、水平高、素質(zhì)好的管理隊(duì)伍；5，改善企業(yè)形象推動企業(yè)發(fā)展。21. 績效排名與末位淘汰的消極作用表現(xiàn)為：1，在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張；2，會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來職業(yè)生涯的發(fā)展；3，會破壞員工對企業(yè)的忠誠感，沒有了職業(yè)上的穩(wěn)定，員工往往重視眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益，不愿意忠誠于企業(yè)，為企業(yè)做貢獻(xiàn)；4，績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛。21.常用的績效評價(jià)方法：1.與認(rèn)同目標(biāo)相比的評價(jià)方法2.與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的評價(jià)方法3.不同個(gè)體相互比較的評價(jià)方法22.目標(biāo)管理的績效評價(jià)法的四個(gè)階段： 1.績效目標(biāo)計(jì)劃2.績效指導(dǎo)3.績效檢查4.激勵(lì)論述1、績效管理的地位：績效管理是一個(gè)整合的管理系統(tǒng)，是人力資源管理的核心?？冃Ч芾硎钦辖M織績效與個(gè)人績效的系統(tǒng)管理，具有戰(zhàn)略性地位。2、績效管理的作用：一，推進(jìn)改革管理觀念的不斷創(chuàng)新，體現(xiàn)為幾點(diǎn)，1 ，管理就是對績效的管理，2，管理者與員工是績效合作伙伴的關(guān)系； 3，員工的績效是管理者的重要職責(zé)；4，員工是自己的績效專家。二，提升企業(yè)計(jì)劃管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，績效管理要求管理者必須具備幾個(gè)方面的管理技能：1，分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力，2，幫助員工提高績效的能力，3 ，溝通的技能，4，評估員工績效的能力，5，績效分析診斷的能力，四，有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)。