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1、 （團隊建設(shè)）團隊建設(shè)與團 隊精神培養(yǎng) 20XX年XX月 多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有 團隊建設(shè)和團隊精神培養(yǎng) 于非洲的草原上如果見到羚羊于奔跑，那壹定是獅子來了；如果見到獅子于 躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象, 那時什么來了？ 螞蟻軍團！ 案例1 :真正的成功是團隊的成功 某公司有倆位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：甲經(jīng)理和乙 經(jīng)理。 甲經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解 決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)關(guān)聯(lián)知識，鉆研技術(shù)文件，加班

2、加點解決技術(shù)問 題，他以為，問題的關(guān)鍵于于他是否能向下屬證明自己于技術(shù)方面是如何的出色。 乙經(jīng)理也認(rèn)識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬 介紹自己的經(jīng)驗和知識；當(dāng)他們遇至IJ問題，他也幫忙壹起解決，且 積極地和關(guān)聯(lián)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 三個月后，甲經(jīng)理和乙經(jīng)理均非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且甲經(jīng)理 似乎更突出。但半年后，甲經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎 且 不滿意，覺得很委屈。乙經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的 問題均解決了，仍搞了壹些新的發(fā)明。 分析： 1、對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個 人的成功

3、，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司是 有害的; 2、優(yōu)秀的管理者不是個人勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn); 3、壹個管理者不僅僅要做好部門內(nèi)部的工作，仍要積極地和其他部門做好協(xié)調(diào) 工作。 壹、有關(guān)團隊的基礎(chǔ)知識 1、什么是團隊？ “壹個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對壹個共同目的、績 效目標(biāo)及方法做出承諾且 彼此負(fù)責(zé)?！币紓€團隊是于壹起工作的壹群人，團隊成員相互協(xié)作、彼此支 持從而實現(xiàn)共同目標(biāo)。這點對于團隊而言比其中任何個體的技能均更為重要。壹 個有效的團隊是擁有超出團隊個人潛于能力總和的實體。 團隊是于特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)

4、特定的目標(biāo)而共同合作的人的共同 體。 團隊是壹個人群組織，是壹群有這樣和那樣的優(yōu)缺點的人組合，能把這些人 群有機地組織起來，最大限度發(fā)揮每個人的能力和潛能，產(chǎn)生決非 1+1=2的簡 單加法效應(yīng)，而是永恒的巨大威力。 問題：人群、群體、團隊的區(qū)別？ 人群指的是結(jié)合于壹起的人員沒有共同的目標(biāo)；群體是指為共同的目標(biāo)結(jié)合于壹 起做事的那伙人；而團隊則是指比較優(yōu)秀的群體，其特點有四：壹是必須倆人之 上；二是規(guī)模有限，成員之間充分了解且 且互相發(fā)生影響；三是成員之間互相依賴；四是團隊于時間上有壹定的連續(xù)性， 其成員之間的關(guān)系是壹種歷史的連續(xù)或延至能夠預(yù)期的未來。 團隊和群體的比較 壹般的

5、工作群體 肩效的團隊 人們壹同工作 人們相互信任 人們封閉個人的感受 每個人均能公開表達(dá)自己的感受 人們回避或激化矛盾 矛盾得到解決 有限的信任，各自為陣 人們相互信任和支持 封閉或被動地提供信息 信息得到交流和共享 目標(biāo)是不明確或個人化的 大家具有共同的目標(biāo) 缺少合作和團隊的訓(xùn)練 日常化的團隊訓(xùn)練 2、團隊的類型 1）、問題解決型：每月員工需于壹起用幾個小時來探討如何提高工作質(zhì)量。但其 成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動； 2）、自我管理型：員工的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安 排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至能夠挑選

6、自己的成員，且 讓成員相互進(jìn)行績效評估； 3）、多功能型：由來自同壹種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激 發(fā)新的觀點，解決所面臨的壹些問題。 3、團隊協(xié)作的好處 對于組織 實現(xiàn)壹個共同的目標(biāo) 團隊目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)壹致 降低成本一一如果員工對工作的滿意程度提高，那么資金周轉(zhuǎn)率就降低 創(chuàng)造性的提高 愿意且 能夠適應(yīng)變化 企業(yè)目標(biāo)能夠被實現(xiàn) 對于管理者 所有可得的才能均能被使用 團隊成員相互負(fù)責(zé)，而不僅僅對你負(fù)責(zé) 團隊整體解決問題 能夠信任團隊完成任務(wù) 內(nèi)部沖突是有幫助的而不是破壞性的 自愿的評估自己的效率 對于團隊成員 知道他或她必須完成的任務(wù) 感

7、到受到支持和尊重 被鼓勵提出問題 他們的觀點被認(rèn)為有價值的 高度信任。嘗試新事物且 從錯誤中吸取經(jīng)驗 二、管理者如何開展團隊建設(shè) 1、確定團隊的目標(biāo) 通過確定團隊的整體發(fā)展目標(biāo)、指明團隊的發(fā)展方向，從而確定團隊的中心目標(biāo) 團隊目標(biāo)應(yīng)和部門目標(biāo)、組織目標(biāo)壹致。 案例2:目標(biāo)的重要性 曾有人做過壹個實驗：組織三組人，讓他們分別引著十km以外的三個村子步行 第壹組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)Ь褪恰? 剛走了倆、三km就有人叫苦，走了壹半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要 走這么遠(yuǎn)，何時才能走到，走到壹半時有人甚至坐于路邊不愿走了，越往后走他 們的情

8、緒越低。 第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行 程時間和距離。走到壹半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng) 驗的人說：“大概走了壹半的路程?！庇谑谴蠹矣肿鍝碇蚯白?，當(dāng)走到全程的四 分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎仍很長，當(dāng)有人說： “快 到了！”大家又振作起來加快了步伐。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每壹 km就有壹塊里程碑， 人們邊走邊見里程碑，每縮短壹 km大家便有壹小陣的快樂。行程中他們用歌聲 和笑聲來消除疲勞，情緒壹直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。 分析：當(dāng)人們的行動有明確的目標(biāo)，且 且把自

9、己的行動和目標(biāo)不斷加以對照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和和目標(biāo)相距 的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服壹切困難，努力 達(dá)到目標(biāo)。 案例3:四個男人和壹個箱子（P8） 2、協(xié)調(diào)團隊工作 1）明確每個團隊成員的職責(zé) 需要有每個崗位的工作說明書，使每個團隊成員清楚自己的崗位職責(zé)，需要完成 的每項任務(wù)。 案例4 : V型飛雁 2）協(xié)調(diào)和外部的關(guān)系A(chǔ)、你作為團隊的代言人，需要拓展團隊于企業(yè)中的聲譽 B、作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是建立團隊和其他組織之間的相互關(guān)系，從而拓展 團隊自身的利益空間。C、你必須和公司其他部門進(jìn)行有效的交流，否則你的團 隊就可能被孤立起來。 D、

10、不要對其他團隊的效率做負(fù)面評價，這點非常重要。 3）確保團隊內(nèi)部有效的 溝通（內(nèi)部協(xié)調(diào)），保證團隊有效運行 案例5 :天鵝、狗魚和蝦 案例6:溝通的重要性“囚徒困境” “囚徒困境”講述的是倆個犯罪同伙落網(wǎng)后的故事。開始倆個罪犯閉口緘默，就 是不招認(rèn)，因為他們之前有約定，若然被捕死不認(rèn)罪。于是，警察將他們分開囚 禁，且 分別對他們說：“你若招認(rèn)了，而你的同伙不招認(rèn)，那么你就只判 1年；若你倆 均招認(rèn)，各判監(jiān)5年；若你不招認(rèn)，而你同伙招認(rèn)了，你就判監(jiān)多壹倍 10 年?！? 經(jīng)過沒有相互溝通的思考，倆個罪犯寄望于對方守諾，均招認(rèn)了，結(jié)果均被 判5年。這個故事說明溝通的重要性，而當(dāng)

11、前許多企業(yè)里的團隊也面臨這個“困 境”。 例如：召開會議是壹種很好的溝通方式 團隊會議要注意5個關(guān)鍵點： 目的意圖：會議的目的是什么？是不是非開不可？有沒有更好的溝通方式？ 溝通對象：需要哪些人參加會議？哪些人將階段性地參加會議？哪些人需要了解 會議的背景知識和信息?方式方法：采用面對面會議仍是別的方式，例如電話會議等等。要注意問題是否 很緊急，人員如何召集。 信息內(nèi)容：會前將會議的全部議程發(fā)給每位和會人員有很多好處。準(zhǔn)備議程時應(yīng) 考慮：議程包括哪些議題；議題的先后順序；每壹議題由誰負(fù)責(zé)準(zhǔn)備，由誰負(fù)責(zé) 資料及文件；每個議題的預(yù)期結(jié)果；每個議題花費的時間。 卜間是壹個簡單的會議議程

12、：華東地區(qū)分組會議議程 時間：2005年4月26日，星期壹，14:00—15: 15 地點：第壹辦公樓，多功能會議室 議題 人員 結(jié)果 時間 1、通過會議議程 全體 通過 5分鐘 2、食品博覽會規(guī)則 孫海負(fù)責(zé)介 紹 敲定時間表 20分鐘 3、培訓(xùn)計劃 吳凱做介紹 通過倆個計劃 20分鐘 4、提出機構(gòu)調(diào)整的 設(shè)想 柯麗做介紹 討論可能受到的影 響 10分鐘 5、團隊近期工作的 其他問題 潘娜和任素 簡要討論 10分鐘 6、若有具他事務(wù)需 要于會議中討論，請 提前和柯麗取得聯(lián) 系 全體 10分鐘 時間安排：對于會議目的和

13、人員來說，何日何時開會最合適；會議有多長。 如何主持會議（會議主持人的任務(wù)）（見講義） 促進(jìn)討論及協(xié)調(diào)會議的進(jìn)程 做好會議的備忘錄和監(jiān)督?jīng)Q議的執(zhí)行 案例7 :溝通要講藝術(shù)（P8） 4）培訓(xùn)團隊成員 案例8:木桶定律和團隊建設(shè) 管理學(xué)中有個木桶原理：壹個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板 長短不壹，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木 版。 于壹個團隊里，決定這個團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的 人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。 因為，最短的木板于對最長的木板起著限制和制約作用，決定了整個團隊的戰(zhàn)斗 力，影響了整個團隊的

14、綜合實力。 也就是說，只有想方設(shè)法讓短板子達(dá)到長板子的高度，或者讓所有的板子維持 “足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團隊作用。 說到木桶定律，我們就不得不談到系統(tǒng)的概念，因為木桶定律的現(xiàn)象正是系統(tǒng)現(xiàn) 象中的壹種。 木桶定律能夠啟發(fā)我們對構(gòu)成系統(tǒng)的各個要素的思考，比如壹個生產(chǎn)流程、壹種 商業(yè)運作模式、壹個組織系統(tǒng)中的各個要素。 能夠想象，如果于生產(chǎn)中少了壹個流程或是某個流程不合格，那么生產(chǎn)出來的肯 定是廢品。 就算是壹道好菜，也要求添加的各種佐料必須均是最好的，否則這道菜燒出來就 不那么可口了。 “木桶定律”仍告訴領(lǐng)導(dǎo)者，于管理過程中要下工夫狠抓公司的薄弱環(huán)節(jié)， 否則, 公司的整體

15、工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補 短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。 壹個企業(yè)要想成為壹個結(jié)實耐用的木桶，有壹個方面是絕不容忽視的，那就是加 強對每壹個員工的教育和培訓(xùn)。 3、提出解決問題的建議 布置任務(wù)或制定工作計劃 提供關(guān)聯(lián)的工作信息 提示注意存于的事關(guān)公司目標(biāo)的問題 幫助團隊于解決問題時把精力集中于具有可行性的目標(biāo)上。 提示團隊注意壹些自身尚未察覺的問題 4、提供資源 計劃好工作量和人員安排，給團隊會議和培訓(xùn)留出時間。 獲得會議、培訓(xùn)所需資源 提供人力資源，做好選人、用人、育人工作。選人的案例 制定團隊資源需求計劃（短期、長

16、期） 5、指導(dǎo)問題處理 熟悉處理問題的程序和技能 于每個環(huán)節(jié)均準(zhǔn)備壹些問題以幫助團隊不斷提高處理問題的能力 設(shè)立指標(biāo)評價問題處理的過程和結(jié)果 幫助新成員盡快熟悉團隊工作 6、幫助計劃的實施 確保團隊以外的人支持團隊的計劃 于計劃實施中，確保團隊的成本、時間等耗費不超過預(yù)算 當(dāng)團隊計劃變動時，幫助團隊獲得他人對變化的支持 確保新的資源的獲得，以支持團隊提高計劃 7、提供正式和非正式認(rèn)可 于團隊取得重要的成就時，幫助發(fā)起非正式聚會、 慶典等 為團隊于問題處理上所作的努力爭取適當(dāng)?shù)恼秸J(rèn)可 定期向上級管理部門匯報團隊工作結(jié)果，以肯定團隊的努力和成果 8、訓(xùn)練團隊成員 提

17、高工作成績 發(fā)展技能、矯正問題、提高績效 培養(yǎng)團隊精神 開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力 培養(yǎng)團隊成員的領(lǐng)導(dǎo)能力 三、團隊精神的培養(yǎng) 1、理想團隊成員的特征： 富有責(zé)任感 樂于助人 合作精神 恰當(dāng)?shù)販贤? 尊重他人、信任他人 恰當(dāng)處理、應(yīng)對沖突，正確對分歧 忠誠 正確對待批評 積極進(jìn)取 2、作為管理者如何培養(yǎng)團隊精神 1）于團隊內(nèi)部形成團結(jié)友好的工作氣氛。 壹是溝通；二是信任。 如何溝通 管理者應(yīng)了解和理解每個團隊成員的心理，他們的需求，人們對工作的態(tài)度是有 差異的。 濟望多花費點時間和孩子們呆于壹起，或者照顧家庭其他成員 /始接受更高層次的教育，例如大學(xué)教育 §于工

18、作之外探索新的商業(yè)機會 §涉足社區(qū)工作、政治團體或者其他社會團體 §希望多花點時間于興趣愛好上 §治療疾病且 被告知需要減慢工作節(jié)奏 只有良好的溝通，才能做到團結(jié)友好。 對于所有團隊成員而言：壹個團結(jié)的團隊才會有戰(zhàn)斗力，于這個團隊里，團隊成 員才能有愉悅快慰的心情去為達(dá)到組織目標(biāo)而奮斗。每個人均希望于這樣的團隊 里工作。我們經(jīng)常說：“對事不對人”?？墒欠衲茏龅竭@點呢？只有良好的溝通, 才能做到。 A、多了解和理解你的溝通對象。因為良好的溝通是建立于溝通雙方相互了 解和理解的基礎(chǔ)之上的。 B、要用“雙贏”的溝通方式去求同存異，達(dá)到良好的溝通目的。提倡“高 驅(qū)力，高同感”?！案唑?qū)

19、力”指的是能積極地向別人推銷自己的主張，意味著于談 判中決不輕易地屈從和遷就，而“高同感”意味著能認(rèn)真地傾聽別人所提出的和 自己不同的意見和主張。既有“高驅(qū)力”又有“高同感” ，這意味著既能維護自 己的尊嚴(yán)和利益，又決不忽視對方的利益和尊嚴(yán)，而這正是取得“雙贏”結(jié)局的 保證。 “相互作用分析”心理學(xué)指出，人們于交往中會表現(xiàn)出四種的人生態(tài)度，這 四種態(tài)度是： “我不行，你行”或“我不好，你好” “我不行，你也不行”或“我不好，你也不好” “我行，你不行”或“我好, 你不好” “我行，你也行”或“我好，你也好” “相互作用分析”心理學(xué)認(rèn)為，對于壹個成年人來說，只有“我行，你也行” 或

20、“我好，你也好”的人生態(tài)度，才是健康的人生態(tài)度。于公司就應(yīng)該提倡這種 健康的人生態(tài)度。 C、每人均應(yīng)抱有壹顆“寬宏大量的心”，善于理解和原諒別人。實際上，只 要想起共同的理想，共同的組織目標(biāo)，以及那些等著去完成的偉大事業(yè)，再想想 那短暫的生命，就無暇為小事而爭執(zhí)和煩惱。 D、學(xué)會從多個角度考慮問題，樹立“否定之否定”的思想，營造和維護良 好的合作環(huán)境。我們應(yīng)嘗試從多個角度去思考問題，這樣才能辨證地理解他人的 行為和思維。例如，壹個高度凝聚力、高度壹致的團隊也有它的不足，不足于于 缺乏創(chuàng)造力。因為許多精彩的創(chuàng)意就是于碰撞中產(chǎn)生的。而且，經(jīng)過碰撞的思想 才更加經(jīng)得起推敲。 E、加強團隊溝通，

21、方能利用集體智慧，同時也促進(jìn)團隊精神的養(yǎng)成 如何營造相互信任的組織氛圍 于壹個團隊中，不同的成員扮演著不同的角色，要讓團隊的力量擰成壹股純，形 成合力，信任是基礎(chǔ)。而這種上下級之間的信任關(guān)系是靠主管培養(yǎng)出來的，或者 說主管應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任，付出更多的努力。先信任你的員工，然后才能獲得 員工的信任，從而形成良性的互動。 案例9:有壹家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，壹個月盡管去 花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實上，員工且 沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的壹面旗幟。相比之下，有 些管理者，把錢見得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工于暗中 也

22、想盡壹切辦法謀壹己私利。仍有壹家運營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公 室跟普通員工的壹樣，均于壹個開放的大廳中，每個普通雇員站起來均能見見總 經(jīng)理于做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司仍額外 付給壹些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。 于這倆個案例中，我們能夠體會到相互信任的對于組織中每個成員的影響， 尤其會增加雇員對組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是壹個組織最堅實的 合作基礎(chǔ)，能給雇員壹種安全感，雇員才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的, 以之作為個人發(fā)展的舞臺 于今天，信任能夠說是許多團隊成員之間唯壹的聯(lián)合基礎(chǔ)，而這種基礎(chǔ)是管 理成功的保障。無論何時

23、何地，信任度均擁有非常重要的實用價值，信任是社會 系統(tǒng)里很緊要的潤滑劑，它的效率極高，為人們節(jié)省許多麻煩。當(dāng)我們想象壹個 沒有信任的世界時，信任的重要性就凸顯出來。于這樣的世界中，每個人均會逐 漸變得喜歡懷疑壹切，輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。于 沒有信任的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是自謀私利和獨斷專行，幾乎沒有人愿意聽從 他們的領(lǐng)導(dǎo)。于這樣的世界中，人們更愿意單獨工作或以家庭式的團隊工作。團 隊的運作若缺乏信任的關(guān)系，就得依靠更多的規(guī)章制度和懲處辦法來作管控。耗 費更多的成本。 案例10:壹部美國片子，講的是壹個做過盜賊的逃犯，于凍餓中為壹位神 父所接納，供其食宿，不料他賊性不

24、改，又偷了神父家的銀器出逃，被警察逮住 扭送到神父面前以證，神父卻壹口咬定那些銀器是自己送給他的，于是這個賊被 放了。神父的這壹舉動從此改變了此人的壹生，使他從壹個“賊”變成了壹個壹 心為窮人謀利的“好人”。壹個充滿信任的團隊或社會，需要每個成員隨時隨地 投入且 添加壹分自己對他人的“信任”?！拔覟槿巳?，人人為我”，因了這份人和 人之間的信任，大地才會變得美麗，空氣才會變得清新。當(dāng)然，作為壹個團隊的 存于，信任能否為大家接受，首先得見這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是否值得信任。 2）要勇于承擔(dān)責(zé)任 我們經(jīng)常遇到這樣的情況：壹個銷售團隊出現(xiàn)業(yè)績下滑后，主管往往會找市場的 原因，或者找下屬的原因，將問題歸

25、因于外，將責(zé)任推得干干凈凈?？墒牵斆?的主管，即使于員工犯錯誤時候，也會責(zé)備自己，就像“諸葛亮揮淚斬馬謖后， 上書自貶三級”。主管承擔(dān)責(zé)任，特別是承擔(dān)因下屬錯誤而產(chǎn)生的不良后果，是 獲得員工信任的重要手段，這壹點甚至比信任員工更為重要。因為任何壹個員工 均會希望跟上這樣壹個“老板”：能夠幫自己指明方向，能夠幫自己遮掩風(fēng)雨， 能夠幫自己解決困難…… 主管勇于承擔(dān)責(zé)任，能夠讓員工有精神寄托。員工知道無論前面有多少困難和挫 折，即使失敗了，也會有壹個堅強的后盾于支撐。面對千變?nèi)f化的市場，失敗是 每壹個業(yè)務(wù)人員成長過程中必須經(jīng)歷的過程，于這時候，有壹個勇于承擔(dān)責(zé)任的 主管做后盾，業(yè)務(wù)人員就有了歸屬

26、感和對團隊目標(biāo)的認(rèn)同感，激發(fā)出斗志，進(jìn)而 激發(fā)出團隊效應(yīng)。 主管勇于承擔(dān)責(zé)任，能夠減少員工的壓力，從而減少員工犯錯誤的機會，因為人 于高壓下難免會出錯。主管敢于承擔(dān)責(zé)任實際上就向員工表明了，你能夠放手大 膽地工作，不必為后果而憂心不安。壓力減少了，錯誤就會減少，需要補救的工 作自然就會減少，團隊的效率也會因此提高。另外，壓力的減少仍會愉悅員工的 身心，員工身心的愉悅也會激發(fā)工作的主動性，這種主動性形成的合力就成為實 現(xiàn)團隊目標(biāo)的內(nèi)部驅(qū)動力。 3）困難時，沖于前頭 “給我上”和“跟我上"，這壹字之差是倆個截然不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，也會有截然 不同的管理效果。壹個主管采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，于形成團

27、隊精神時起著非常 重要的作用。遇事沖于前面的主管，特別是于困難的面前帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣的主 管，會成為員工的主心骨，他通過言傳身教，培養(yǎng)員工的忘我精神；通過示范效 應(yīng)，激發(fā)員工的敬業(yè)精神。于這樣壹個核心帶領(lǐng)下的團隊，壹定能無堅不摧。 走動式管理，是近年來備受人們推崇的領(lǐng)導(dǎo)方式，它要求主管深入現(xiàn)場，帶領(lǐng)員 工。壹個主管“坐”于辦公室里管理，仍是于現(xiàn)場“做”管理，是有本質(zhì)的不同 的：坐于辦公室的主管，是不可能完全、及時地了解現(xiàn)場的問題，他即使能夠克 服官僚主義等問題，也不能指望他及時發(fā)現(xiàn)困難，沖鋒于前。相反，主管親臨現(xiàn) 場，能夠掌握第壹手資料，及時處理問題，也只有這樣，他才能發(fā)現(xiàn)困難，帶領(lǐng) 員工沖

28、鋒陷陣，激發(fā)員工的斗志。 4）團隊精神從小事抓起 “新人”的壹頓晚餐，是團隊建設(shè)的開始，也就是說壹個新成員加入壹個團隊的 那壹刻起，就要開始對他（她）進(jìn)行團隊精神的熏陶。新成員來到后，讓其盡快 加入整個集體，開展工作，是每個主管均會重視的工作，可是更重要的是讓其融 入這個集體中去，融入這個集體的文化中去。 “新人”上班的第壹天，主管應(yīng)該 向他介紹部門情況、工作內(nèi)容，可是不能忘了介紹他的同事，且 把他介紹給大家。下班后，團隊的成員壹起搞壹個小小的聚餐，可能是壹頓大排 檔，花錢不多，但壹定能收到奇效。這樣能夠讓“新人”和“老人”很快地熟悉 起來，進(jìn)而融洽起來，為未來的團隊工作打壹個好的基礎(chǔ)

29、。 關(guān)心自己的部下，為自己的部下解決壹些實際的困難，是壹個企業(yè)人性化管理表 現(xiàn)，也是樹立團隊精神的基礎(chǔ)，關(guān)心員工的疾苦才能換得員工的真心。有壹家公 司，部分員工來自外地，他們經(jīng)常為了租房子和吃飯等問題發(fā)愁，特別是逢節(jié)假 日更是百無聊賴。于發(fā)現(xiàn)這種情況后，公司的經(jīng)理決定，公司和員工各承擔(dān)壹部 分費用租了壹套房子，將員工集中起來住宿，又請了壹個阿姨為員工做飯，從而 解決了員工的后顧之憂。員工同住同吃，實行自我管理，融洽了相互之間的關(guān)系, 也感受到公司的關(guān)懷。聰明的領(lǐng)導(dǎo)仍會將自己的壹點私事委托給下屬，從而營造 壹種以誠相待的環(huán)境。（可是這種事情不能經(jīng)常發(fā)生，否則會變成假公濟私，引 起員工的反感。）上下壹心，左右齊心，團隊精神就能夠 發(fā)揚光大。