《在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化戰(zhàn)略研究——以KFC公司為例國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易專業(yè)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化戰(zhàn)略研究——以KFC公司為例國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易專業(yè)（25頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化戰(zhàn)略研究——以KFC公司為例 內(nèi) 容 摘 要 本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司在擴(kuò)大全球市場(chǎng)，順利在東道國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)所必須采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。有效的本土化戰(zhàn)略能夠幫助跨國(guó)公司充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，降低跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，在東道國(guó)順利進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高跨國(guó)公司在國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終實(shí)現(xiàn)海外投資利益最大化。研究本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)、政府就如何適應(yīng)跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的影響顯得尤為重要。 本文通過(guò)對(duì)肯德基公司的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、理論研究法、數(shù)據(jù)分析等研究方法，分析了本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性，從投資方式、行業(yè)分布和管理方式這三個(gè)方

2、面簡(jiǎn)要闡述了在華跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在的問(wèn)題，結(jié)合肯德基公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析跨國(guó)公司在華本土化存在的問(wèn)題，并希望可以在這些問(wèn)題中為我國(guó)企業(yè)在開(kāi)拓市場(chǎng)進(jìn)行本土化戰(zhàn)略實(shí)施提供借鑒。 關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；本土化；肯德基 I Advertising Research Based on Price-Quality Matrix Abstract Localization strategy is a management strategy that multinational companies must adopt to expand the global mark

3、et and successfully carry out production and operation activities in the host country market. An effective localization strategy can help multinational companies to make full use of local resources, reduce the risk of multinational operations, and successfully carry out production and operation acti

4、vities in the host country, thereby enhancing the international competitiveness of multinational companies and ultimately maximizing the benefits of overseas investment. It is particularly important to study localization strategies for enterprises and governments to adapt to the impact of multinatio

5、nal corporations' localization strategies on economic development. This paper analyzes the importance of the implementation of the localized business strategy through the research of KFC's localized business strategy, using literature research methods, theoretical research methods, data analysis an

6、d other research methods, from the investment method, industry distribution and management method. This article briefly describes the problems of the localization operation strategy of multinational companies in China, and analyzes the problems of localization of multinational companies in China in

7、conjunction with KFC's localization management strategy. Provide a reference for the implementation of the strategy. Keywords：Multinational Corporations; Localization; KFC II 目 錄 內(nèi)容摘要 Ⅰ Abstract Ⅱ 第一章 緒 論 1 （一）研究背景及意義 1 （二）研究現(xiàn)狀 2 1、國(guó)外研究現(xiàn)狀 2 2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 2 （三） 研究方法、研究思路及主要內(nèi)容 3

8、1、 研究方法 3 2、 研究思路及主要內(nèi)容 4 （四） 相關(guān)概念的界定 4 第二章 在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化的現(xiàn)狀 6 （一）管理方式本土化 6 （二）產(chǎn)品研發(fā)本土化 7 第三章 在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化的模式——以肯德基公司為例 9 （一）肯德基公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化的背景資料 9 （二）肯德基公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本土化戰(zhàn)略 9 1、產(chǎn)品本土化 9 2、資源本土化 10 3、營(yíng)銷本土化 10 4、小結(jié) 10 第四章 跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)本土化存在的問(wèn)題 12 （一）人力資源成本增加 12 （二）政策轉(zhuǎn)變 12 （三）實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn) 12 （四）營(yíng)銷推廣遭到冷遇 13 第五章

9、 跨國(guó)公司本土化的啟示與建議 14 （一）對(duì)跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的啟示與建議 14 1、全面實(shí)現(xiàn)制造本土化 14 2、加深人力資源本土化進(jìn)程 14 3、根據(jù)經(jīng)濟(jì)政治形勢(shì)變化迅速響應(yīng) 14 4、制定合適的營(yíng)銷推廣計(jì)劃 14 （二）對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟發(fā)和建議 15 1、重視人才培養(yǎng) 15 2、確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 15 3、與跨國(guó)公司進(jìn)行合作 15 第六章 總結(jié) 16 參考文獻(xiàn) 17 致 謝 18 第一章 緒 論 （一）研究背景及意義 當(dāng)前，隨著全球化和經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)

10、的加強(qiáng)以及各國(guó)主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，國(guó)際活動(dòng)中的重要經(jīng)濟(jì)力量已逐步轉(zhuǎn)移至跨國(guó)的企業(yè)和公司上，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)、政治和文化以及社會(huì)人民生活等各個(gè)方面產(chǎn)生了諸多實(shí)質(zhì)性的影響。然而由于政治、經(jīng)濟(jì)和文化上的差異，使得各國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方式、行為能力上也存在差異性的特點(diǎn)。為了能夠迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，跨國(guó)公司需要運(yùn)用本土化戰(zhàn)略才能夠更好地向全球擴(kuò)展，以及更順利地在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一個(gè)成功的跨國(guó)公司，在東道國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)深刻理解東道國(guó)的文化特性、政治環(huán)境，并懂得與其自身的企業(yè)管理進(jìn)行融合?，F(xiàn)實(shí)生活中，常常有許多跨國(guó)公司因?yàn)槲幕瘺_突，無(wú)法適應(yīng)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境，而導(dǎo)

11、致其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗。所以實(shí)施本土化戰(zhàn)略是必然趨勢(shì)，它符合東道國(guó)政府的期望，能夠得到政府支持，迎合當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境0。本土化戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司利用當(dāng)?shù)刭Y源，采購(gòu)當(dāng)?shù)夭牧希c國(guó)內(nèi)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融合起來(lái)，則不會(huì)對(duì)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面沖擊。跨國(guó)公司想要提高本土化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)力度，就會(huì)在東道國(guó)建立完整的生產(chǎn)鏈條，并提供大量工作崗位，幫助解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題[1]。 中國(guó)是一個(gè)擁有廣大市場(chǎng)的國(guó)家。近年來(lái)，中國(guó)深入推進(jìn)外資領(lǐng)域改革，營(yíng)造良好的投資環(huán)境，吸引了大批跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而中國(guó)也剛好需要來(lái)自世界各地的資金、技術(shù)、人才、管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?？鐕?guó)公司本土化戰(zhàn)略發(fā)展一方面給我國(guó)帶來(lái)大量資金以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)

12、，另一方面也改善了我國(guó)的就業(yè)問(wèn)題，促使企業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。 由于在華跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)橹袊?guó)跨國(guó)公司“走出去”戰(zhàn)略提供重要的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。因此，本研究首先對(duì)在華跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，利用國(guó)際上著名 “洋快餐”公司——肯德基在華經(jīng)營(yíng)的本土化戰(zhàn)略案例，從成本問(wèn)題，政策轉(zhuǎn)變等方面探討跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)本土化所存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上為跨國(guó)企業(yè)如何做好中國(guó)市場(chǎng)提供參考。因此，本研究對(duì)于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行本土化戰(zhàn)略實(shí)施，如何加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。 （二）研究現(xiàn)狀 1、國(guó)外研究現(xiàn)狀 關(guān)于跨國(guó)公司本土化及其相關(guān)的知識(shí)和其理論的研究最早可能起源于20世紀(jì)7

13、0年代末。以菲利普·卡特奧拉為代表的國(guó)外企業(yè)管理學(xué)者從80年代開(kāi)始大力主張通過(guò)本土化探討不同的國(guó)家或地區(qū)和民族的政治經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化差異,以此為其研究的方向核心,提出對(duì)跨國(guó)公司全球市場(chǎng)營(yíng)銷的組合結(jié)構(gòu)和方法進(jìn)行了針對(duì)性的調(diào)整以迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)和其消費(fèi)文化[2]。1983年西奧多·李維特在《市場(chǎng)的本土化》提出了對(duì)本土化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的理念和方法進(jìn)行了系統(tǒng)的深入研究;此后,關(guān)于如何支持跨國(guó)公司的本土化在全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理和標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域的本土化知識(shí)和理論研究也都有了很大的進(jìn)步和發(fā)展,許多國(guó)外的專家和學(xué)者根據(jù)大量的成功案例,從不同的角度深入分析了跨國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷本土化的其實(shí)際效果和其學(xué)術(shù)研究?jī)r(jià)值,豐富了跨

14、國(guó)公司市場(chǎng)營(yíng)銷本土化的理論體系[3]。1997年，社會(huì)學(xué)家羅蘭·羅伯森提出全球本土化意味著普遍化與特殊化趨勢(shì)的融合，兩者共同起著作用[4]。 2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 在國(guó)內(nèi)，關(guān)于跨國(guó)企業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究比較多，許多學(xué)者提出了各式各樣的觀點(diǎn)。 李珺（2013）認(rèn)為對(duì)于東道國(guó)來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施本土化可以幫助本國(guó)維護(hù)其經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，增強(qiáng)國(guó)家的外資引入，促進(jìn)國(guó)家間的文化交流[5]。馬靜、呂作良（2016）認(rèn)為制定本土化經(jīng)營(yíng)策略需要謹(jǐn)慎，要把握好本土化經(jīng)營(yíng)的程度。不能丟失原本公司的色彩和傳統(tǒng)，使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)降低[6]。楊雨衡（2015）認(rèn)為跨國(guó)公司的本土化程度越高，與東道國(guó)的關(guān)系越密切，對(duì)東道國(guó)既產(chǎn)生了

15、積極影響，也產(chǎn)生了消極影響。然而就目前形勢(shì)，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)在我國(guó)產(chǎn)生的積極影響較大，政府以及本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)好好把握這次機(jī)遇[7]。鄭鈺恬（2019）在其發(fā)表的《跨國(guó)公司營(yíng)銷策略本土化研究》中通過(guò)對(duì)可口可樂(lè)公司的本土化營(yíng)銷策略的研究，認(rèn)為跨國(guó)公司的成功關(guān)鍵在于誰(shuí)更了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，熟悉國(guó)內(nèi)的文化習(xí)俗，而本土化營(yíng)銷也有利于企業(yè)了解東道國(guó)的市場(chǎng)狀況、國(guó)民消費(fèi)需求等[8]。 總體而言，在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)以及跨國(guó)公司的戰(zhàn)略走向本土化的實(shí)踐與理論的研究中，國(guó)外的學(xué)者目前所正在研究的重點(diǎn)主要集中在如何有效幫助跨國(guó)公司跨越各種跨文化沖突的管理障礙、品牌的本土化及跨國(guó)公司營(yíng)銷專業(yè)人才的選擇與培養(yǎng)等幾個(gè)方面,并且比較注

16、重營(yíng)銷理論與實(shí)踐方法的研究以及綜合運(yùn)用;國(guó)內(nèi)的學(xué)者則比較主要側(cè)重在如何有效實(shí)行本土化戰(zhàn)略以及借鑒國(guó)外跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)本土企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提出建議。 （三） 研究方法、研究思路及主要內(nèi)容 1、 研究方法 （1）文獻(xiàn)研究法：整理國(guó)內(nèi)外關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資料和文獻(xiàn)，查閱書(shū)刊、同時(shí)對(duì)肯德基在華運(yùn)營(yíng)的文獻(xiàn)資料進(jìn)行整理、分析，對(duì)本土化戰(zhàn)略有一個(gè)初步認(rèn)知和了解。 （2）理論研究法：將國(guó)內(nèi)外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和啟示對(duì)于本土化戰(zhàn)略的研究狀況進(jìn)行分析，為課題的研究打下理論基礎(chǔ)。 （3）數(shù)量分析法：通過(guò)搜尋數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)和理論相結(jié)合進(jìn)行分析，研究跨國(guó)公司在實(shí)施本土化戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響，用理論針對(duì)這些影響進(jìn)行解

17、釋和尋找解決問(wèn)題的辦法。 2、 研究思路及主要內(nèi)容 本研究首先用文獻(xiàn)研究法、數(shù)量分析法來(lái)演繹和研究跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，以此展開(kāi)對(duì)中國(guó)的跨國(guó)公司該如何經(jīng)營(yíng)，如何實(shí)現(xiàn)本土化戰(zhàn)略的思考；其次利用案例分析法，通過(guò)肯德基公司在華經(jīng)營(yíng)的案例分析跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)本土化進(jìn)程中所存在的問(wèn)題，最后提出對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司本土化進(jìn)程和進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的啟示和建議。 （四） 相關(guān)概念的界定 跨國(guó)公司，是經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物。指在發(fā)達(dá)國(guó)家的壟斷企業(yè)，為擴(kuò)大全球經(jīng)濟(jì)范圍，通過(guò)對(duì)外直接投資或收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在他國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這要求跨國(guó)公司本身?yè)碛袕?qiáng)大的經(jīng)濟(jì)能力和核心技術(shù)。 本土化戰(zhàn)略，主要是指跨國(guó)公司在

18、東道國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程時(shí)，為了成為東道國(guó)市場(chǎng)中的一員所采取的策略。它要求在東道國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)中，跨國(guó)公司需要與東道國(guó)國(guó)家的政治、文化、經(jīng)濟(jì)等相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)自己融入當(dāng)?shù)匚幕蔀闁|道國(guó)市場(chǎng)中原有的一員來(lái)獲得更大的發(fā)展空間。  第二章 在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化的現(xiàn)狀 （一）管理方式本土化 跨國(guó)公司在華實(shí)施管理方式本土化的發(fā)展歷程有著三個(gè)重要階段。初期（70年代至90年代），跨國(guó)公司管理人員主要由母國(guó)派來(lái)的工作人員，此時(shí)國(guó)內(nèi)人士是無(wú)法接觸跨國(guó)公司的核心部分，這也體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的跨國(guó)公司對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)是處于觀望的狀態(tài)，對(duì)中國(guó)的投資更多的是試探性行為。如今，隨著越來(lái)越深入的本土化進(jìn)程，跨國(guó)公司

19、大幅度招收本地員工，并進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)掘，中國(guó)本土員工已經(jīng)成為跨國(guó)公司一些核心管理部門不可或缺的重要部分[9]。 例如，微軟公司中國(guó)分部的總裁自1994年以來(lái)均為中國(guó)人。在華肯德基公司更是做到了百分百本土員工。 圖 2-1 從圖2-1可以看出，1985年至2014年間，隨著管理本土化的實(shí)施，在華跨國(guó)公司使用本地人工的數(shù)量逐漸增多，除去2003年因金融危機(jī)和“非典”導(dǎo)致2004年人數(shù)下滑，但總體呈上升趨[10]。 此外，為了吸引更多的本土人才，跨國(guó)公司發(fā)放給員工的工資平均水平是高于全國(guó)水平的，如圖2-2所示。 圖 2-2 （二）產(chǎn)品研發(fā)本土化 產(chǎn)品研發(fā)本土化是跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立研發(fā)

20、中心，與國(guó)內(nèi)企業(yè)或利用國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才，研究開(kāi)發(fā)適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品的過(guò)程。設(shè)立研發(fā)中心，是跨國(guó)公司更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，深入本土化進(jìn)程的需求結(jié)果。 早在1992年，微軟公司就已經(jīng)在中國(guó)設(shè)立分公司，成立多個(gè)研發(fā)中心并積極與國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行交流。在2015年時(shí)與騰訊公司聯(lián)合推出適合安卓系統(tǒng)的office應(yīng)用。而肯德基所屬的百勝集團(tuán)中國(guó)分公司是在1993年成立于中國(guó)上海，負(fù)責(zé)中國(guó)大陸內(nèi)所屬公司產(chǎn)品的研發(fā)、運(yùn)營(yíng)等。截止2016年，在我國(guó)以各種形式設(shè)立的研發(fā)中心已經(jīng)超過(guò)1000家，分別有來(lái)自美國(guó)、加拿大、法國(guó)、德國(guó)、日本等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 設(shè)立研發(fā)中心，從側(cè)面表現(xiàn)了跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的信任，對(duì)我國(guó)人才資源和

21、投資環(huán)境的信任，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速健康發(fā)展的結(jié)果。 圖 2-3 圖2-3所展示的是跨國(guó)公司設(shè)立研發(fā)中心后，對(duì)其進(jìn)行投資并研發(fā)新產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)?？梢钥闯?，在研發(fā)中心研發(fā)新產(chǎn)品帶來(lái)的收益是巨大的。  第三章 在華跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化的模式——以肯德基公司為例 （一）肯德基公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化的背景資料 肯德基公司是美國(guó)餐飲行業(yè)名牌，是一家經(jīng)營(yíng)炸雞的快餐企業(yè)，在被創(chuàng)始人哈蘭·山德士創(chuàng)建后，快速發(fā)展。在全世界110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有了超過(guò)三萬(wàn)家肯德基餐廳和100多萬(wàn)名專業(yè)員工。由于肯德基的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念就是不斷推出新的服務(wù)和產(chǎn)品，因此能夠獲得廣大中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可和喜愛(ài)，從而使企業(yè)獲

22、得了豐厚的利潤(rùn)。由于肯德基公司本著崇尚的團(tuán)隊(duì)精神及每一位肯德基員工的熱忱和積極參與,為肯德基的員工們和伙伴提供完善的職業(yè)培訓(xùn)、福利和基本生活保障,并制定了發(fā)展的計(jì)劃,使得他們盡可能多地發(fā)揮潛在的能力。因此肯德基吸收了大量?jī)?yōu)秀的年輕員工和伙伴,成為了世界上最成功的從事連鎖快餐經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之一[11]。 在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)后，采取了各種本土化戰(zhàn)略措施，成功打開(kāi)了中國(guó)市場(chǎng)，一舉成為中國(guó)市場(chǎng)餐飲行業(yè)品牌。從1987年的北京設(shè)立了第一家餐廳開(kāi)始，1992年開(kāi)店10家，1995年開(kāi)店71家，到現(xiàn)在，肯德基公司在中國(guó) 36個(gè)城市中擁有超過(guò)3千家門店?？系禄镜陌l(fā)展對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。從門店到消

23、費(fèi)者，肯德基公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略值得國(guó)內(nèi)企業(yè)研究和借鑒。 （二）肯德基公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本土化戰(zhàn)略 1、產(chǎn)品本土化 1987年的北京，肯德基公司打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的第一家餐廳，以新鮮陌生的“洋面孔”為大家所認(rèn)知。當(dāng)時(shí)廣大中國(guó)消費(fèi)者被獨(dú)特的炸雞和薯?xiàng)l吸引了眼球，然而隨著國(guó)內(nèi)出現(xiàn)大量各式各樣的炸雞店后，消費(fèi)者對(duì)炸雞失去新鮮感，肯德基公司開(kāi)始對(duì)中國(guó)文化和中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣進(jìn)行深刻的研究，并在其基礎(chǔ)上對(duì)一些外國(guó)特色食品進(jìn)行中國(guó)式改良，如老北京雞肉卷，小龍蝦雞腿漢堡等；像港式大雞腿、皮蛋瘦肉粥、油條等，則是肯德基迎合中國(guó)老百姓的飲食習(xí)慣的產(chǎn)物；此外，肯德基公司還根據(jù)中國(guó)地域特點(diǎn)，如許多中國(guó)人喜歡吃辣，推出了

24、避風(fēng)塘熱辣脆皮雞、川辣嫩牛五方等產(chǎn)品?？系禄驹趯?shí)施產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略后，沒(méi)有只集中于炸雞這一獨(dú)門秘方，而是不斷創(chuàng)新，獲得更大的市場(chǎng)。 2、資源本土化 肯德基餐廳遍布全球，卻始終沒(méi)有衰退減少，原因之一是資源本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。資源本土化是肯德基公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略最重要的環(huán)節(jié)之一，肯德基公司就地取材，雞肉原料、面包等100%來(lái)自中國(guó)本土，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕瞥龇袭?dāng)?shù)叵M(fèi)者的飲食；聘用當(dāng)?shù)厝瞬乓沧尶系禄緸橹袊?guó)人才市場(chǎng)提供了幾萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，幫助中國(guó)解決部分就業(yè)問(wèn)題。使用本地員工，不僅可以更好地了解當(dāng)?shù)匚幕?，提高企業(yè)凝聚力，還能通過(guò)本土化的優(yōu)秀員工理解中國(guó)的消費(fèi)者需求，幫助肯德基公司更進(jìn)一步融入中國(guó)市

25、場(chǎng)中。當(dāng)?shù)氐馁Y源一方面讓肯德基公司省去材料運(yùn)輸?shù)某杀?，避免了可能出現(xiàn)材料不足的問(wèn)題同時(shí)也支持了肯德基公司在產(chǎn)品上的本土化。資源本土化的發(fā)展也帶動(dòng)了相關(guān)資源供應(yīng)行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司的合作共贏[12]。 3、營(yíng)銷本土化 肯德基公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，一直通過(guò)各種方式營(yíng)造一種溫馨、分享的形象。在推廣中，更是創(chuàng)造許多朗朗上口，十分本土化的廣告語(yǔ)，如：“生活如此多嬌”、“因?yàn)槟?，生活如此美麗—肯德基，?lái)自異域風(fēng)情的魅力”?？系禄驹谥袊?guó)的每個(gè)重要節(jié)日都會(huì)推出相關(guān)的促銷活動(dòng)，如端午節(jié)有端午節(jié)日桶和粽子；中秋節(jié)則會(huì)有鮮肉酥餅?？系禄疽矔?huì)追隨潮流，現(xiàn)下最火的雙十一、雙十二也會(huì)有相應(yīng)的促銷

26、活動(dòng)。這些營(yíng)銷手段既迎合了中國(guó)人注重情感的傳統(tǒng)文化背景，又結(jié)合了新興文化。不僅如此，肯德基公司還熱衷公益事業(yè)，與中國(guó)扶貧基金會(huì)合作，推出捐一元愛(ài)心活動(dòng)，在每一位消費(fèi)者消費(fèi)的同時(shí)也參與了愛(ài)心活動(dòng)。這一系列活動(dòng)也加深了肯德基公司在中國(guó)消費(fèi)者的良好印象。肯德基公司的定價(jià)策略也吸引了消費(fèi)者。產(chǎn)品從幾元到幾十元不等，更有多種組合套餐定價(jià)，讓消費(fèi)者可以根據(jù)喜好來(lái)進(jìn)行選擇。 4、小結(jié) 肯德基公司在中國(guó)能夠發(fā)展迅速，成為中國(guó)餐飲業(yè)的龍頭企業(yè)，根本原因在于它貫徹實(shí)施了本土化戰(zhàn)略。從肯德基的本土化措施中，我們得到以下啟示: （1）肯德基公司在實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行充分調(diào)研，入鄉(xiāng)隨俗，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)，

27、進(jìn)行產(chǎn)品改良和創(chuàng)新，生產(chǎn)出符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求地產(chǎn)品。 （2）肯德基公司在人才培養(yǎng)上十分重視，有著完善地人才培養(yǎng)計(jì)劃，從內(nèi)部員工進(jìn)行選撥，而不是空降管理層，這大大提升了員工的競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠充分發(fā)輝員工潛在能力。我國(guó)企業(yè)可以吸收這樣先進(jìn)的管理模式，制定符合我國(guó)國(guó)情的培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人才再升級(jí)[13]。 （3）肯德基公司注重產(chǎn)品宣傳，個(gè)性化營(yíng)銷手段。無(wú)論是十分醒目的紅色KFC商標(biāo)還是本土化十足的廣告語(yǔ)，都能夠在消費(fèi)者心中留下深刻印象。  第四章 跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)本土化存在的問(wèn)題 盡管大部分跨國(guó)公司在華實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)成功的，但仍然會(huì)存在少數(shù)跨國(guó)公司出現(xiàn)水土不服，我們應(yīng)當(dāng)從哪些失敗的案

28、例中吸取教訓(xùn)，進(jìn)行深刻反思。 （一）人力資源成本增加 跨國(guó)公司在進(jìn)行人力資源本土化時(shí)，往往會(huì)遇到成本問(wèn)題。由于我國(guó)人口基數(shù)大，勞動(dòng)力成本低，這也是很多國(guó)外企業(yè)選擇到我國(guó)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的原因之一。在1978年至1992年期間，跨國(guó)公司主要以本國(guó)外派人員為主。至今，隨著跨國(guó)公司實(shí)施人力資源本土化發(fā)展越來(lái)越深入，中國(guó)本土人員在跨國(guó)公司中的一些核心管理部門中成為了不可或缺的中堅(jiān)力量。自中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，中國(guó)工人的平均工資指數(shù)發(fā)展是新興G20國(guó)家中最高的，也就是表明，跨國(guó)公司在華聘用中國(guó)本土員工所需要的人力支出費(fèi)用會(huì)比在其他新興G20國(guó)家實(shí)施人力資源本土化時(shí)更多。而且，這種成本是不可避免

29、的，一旦把工作人員的工資降低，就會(huì)引起當(dāng)?shù)貑T工的不滿和不利的行動(dòng)[14]。 （二）政策轉(zhuǎn)變 中國(guó)在改革開(kāi)放初期，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，吸引外商投資，給跨國(guó)公司享有大量?jī)?yōu)惠政策。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中美貿(mào)易戰(zhàn)愈演愈烈，外商投資優(yōu)惠政策不斷減少，跨國(guó)公司如今是腹背受敵，一方面需要面對(duì)本國(guó)政治壓力和貿(mào)易堡壘，一方面還要承受中國(guó)激烈的競(jìng)爭(zhēng)[15]。跨國(guó)企業(yè)在華本土化的稅收政策也發(fā)生了變化，從一開(kāi)始的巨大優(yōu)惠到現(xiàn)在與國(guó)內(nèi)公司同等的稅收政策?？鐕?guó)公司本土化進(jìn)程遭受了打擊。如何利用現(xiàn)有的優(yōu)惠政策上，來(lái)規(guī)避中美貿(mào)易戰(zhàn)帶來(lái)的影響成為了跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)必要的研究課題。 （三）實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn) 不同的地區(qū)、國(guó)家的文

30、化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、政策法規(guī)都是不同的。在跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)，采取的標(biāo)準(zhǔn)行為會(huì)有所不同，但是往往這些不同會(huì)帶來(lái)一些災(zāi)難性的后果。2016年8月，韓國(guó)品牌三星手機(jī)發(fā)生首次爆炸事件，當(dāng)時(shí)三星官方并未重視，然而當(dāng)事件愈演愈烈，全球市場(chǎng)不時(shí)傳來(lái)爆炸消息，三星終于重視起來(lái)。但是，三星公司卻只召回了除中國(guó)市場(chǎng)以外的其他國(guó)家的手機(jī)，甚至認(rèn)為國(guó)內(nèi)的爆炸事件并不是手機(jī)的問(wèn)題。對(duì)此，中國(guó)消費(fèi)者非常不滿，紛紛指責(zé)三星“區(qū)別對(duì)待”。同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)品牌手機(jī)的崛起，原本在2013年擁有35.5%國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的三星手機(jī)，在2017年已經(jīng)跌至0.8%。 （四）營(yíng)銷推廣遭到冷遇 在跨國(guó)公司在華進(jìn)行本土化戰(zhàn)略時(shí)，一味

31、地照搬在他國(guó)已經(jīng)取得成功的營(yíng)銷手段，并將其在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行大力推廣，認(rèn)為全球的廣告信息應(yīng)該統(tǒng)一，而中國(guó)的營(yíng)銷和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在上述問(wèn)題上是沒(méi)有太多的發(fā)言權(quán)和自主權(quán)的。例如，西門子公司Xelibri系列手機(jī)營(yíng)銷推廣被認(rèn)為是近年來(lái)IT跨國(guó)公司全球化策略的最大失敗案例之一。2003年，西門子手機(jī)在全球推出頗具時(shí)尚氣息的Xelibri系列手機(jī)，在中國(guó)的定價(jià)平均在2500～4200元人民幣，而這款新手機(jī)只是在外觀上有所改變，也許在發(fā)達(dá)國(guó)家會(huì)受到追捧，可是在當(dāng)時(shí)，中國(guó)人民普遍認(rèn)為對(duì)于手機(jī)更多的是希望實(shí)用性強(qiáng)，如此之高的價(jià)位，對(duì)于其鎖定的消費(fèi)群體如在校學(xué)生和年輕的上班族來(lái)說(shuō)，實(shí)在太貴。在營(yíng)銷推廣上，Xelibri手

32、機(jī)的全球化策略在中國(guó)讓西門子公司血本無(wú)歸。其系列廣告實(shí)在無(wú)法激起中國(guó)時(shí)尚消費(fèi)者的消費(fèi)熱情。最后，西門子于2004年5月宣布停止Xelibri手機(jī)的生產(chǎn)和推廣。  第五章 跨國(guó)公司本土化的啟示與建議 （一）對(duì)跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的啟示與建議 1、全面實(shí)現(xiàn)制造本土化 跨國(guó)公司在進(jìn)行本土化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)全面實(shí)現(xiàn)制造本土化。選擇當(dāng)?shù)刎S富的原材料資源，不僅可以彌補(bǔ)工資提高帶來(lái)的成本增加，也可以避免高額的進(jìn)口稅和各種附加稅。將生產(chǎn)線放置在中國(guó)國(guó)內(nèi)，從原材料到生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)制造本土化。制造本土化會(huì)使得產(chǎn)品更加貼合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求[16]。 2、加深人力資源本土化進(jìn)程 人力資源本土化可以幫助跨國(guó)

33、公司更加了解熟悉當(dāng)?shù)匚幕?、地方政策和民族?xí)慣。目前中國(guó)本土員工工資不斷增高，跨國(guó)公司在人才上的吸引力與國(guó)內(nèi)本土公司相差不大，因此，為了吸引更多的人才，完善員工培養(yǎng)計(jì)劃，提高員工對(duì)公司的歸屬感，使員工能夠充分發(fā)揮其潛力，為公司創(chuàng)新帶來(lái)新思路。 3、根據(jù)經(jīng)濟(jì)政治形勢(shì)變化迅速響應(yīng) 面對(duì)中國(guó)政府對(duì)政策的調(diào)整，跨國(guó)公司需要及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整?？鐕?guó)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與政府的溝通，利用好國(guó)家現(xiàn)有的優(yōu)惠政策來(lái)平衡成本的增加，使得利益最大化。在面對(duì)優(yōu)惠政策不斷減少的情況下，跨國(guó)公司應(yīng)在其他方面進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，如生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)等，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。只有做好充分準(zhǔn)備，才能在變化莫測(cè)的消費(fèi)市場(chǎng)中立足[17]。 4、制

34、定合適的營(yíng)銷推廣計(jì)劃 肯德基公司在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，憑著其優(yōu)秀的廣告宣傳和營(yíng)銷手段，成功地給中國(guó)消費(fèi)者留下深刻印象。跨國(guó)公司也可以結(jié)合自身優(yōu)點(diǎn)，融入中華文化，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)，制定符合自身發(fā)展的營(yíng)銷推廣計(jì)劃?？鐕?guó)公司還可以選擇入駐中國(guó)各大網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)，給消費(fèi)者提供更方便的消費(fèi)體驗(yàn)。 （二）對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟發(fā)和建議 1、重視人才培養(yǎng) 在面對(duì)跨國(guó)公司人力資源本土化發(fā)展帶來(lái)的不利影響，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借鑒跨國(guó)企業(yè)先進(jìn)的管理方式，完善人才培養(yǎng)體系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，善于發(fā)現(xiàn)人才潛在能力，為企業(yè)創(chuàng)造新的機(jī)遇。國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)因?yàn)槿狈α己玫墓芾頇C(jī)制，在面對(duì)人才不斷流失而無(wú)計(jì)所施。因此，借鑒跨國(guó)

35、公司的優(yōu)秀做法，及時(shí)審視自身問(wèn)題，根據(jù)我國(guó)基本國(guó)情，創(chuàng)造符合公司發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略[18]。 2、確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 我國(guó)的公司應(yīng)當(dāng)確定自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確發(fā)展路線。核心競(jìng)爭(zhēng)力，是能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益地、無(wú)法被取代代替地，可持久地創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等都可以稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。8848網(wǎng)站是王俊濤先生在1999年創(chuàng)辦的，是中國(guó)第一套開(kāi)放式網(wǎng)上商城，是當(dāng)時(shí)中國(guó)工業(yè)和商業(yè)類網(wǎng)站被用戶訪問(wèn)最多的網(wǎng)站。卻因?yàn)闆](méi)有找準(zhǔn)核心戰(zhàn)略，沒(méi)有堅(jiān)持原來(lái)極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的B2C而轉(zhuǎn)向了薄弱的B2B，從而走向了滅亡。國(guó)內(nèi)公司想要持續(xù)更好地發(fā)展，想要在國(guó)際市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢(shì)，就要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，理解核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為

36、企業(yè)的龍頭。 3、與跨國(guó)公司進(jìn)行合作 我國(guó)企業(yè)可以積極與跨國(guó)公司進(jìn)行合作，參與到跨國(guó)公司推進(jìn)全球發(fā)展的生產(chǎn)鏈中，在合作中實(shí)現(xiàn)互利互贏。利用比跨國(guó)公司更加熟悉中華文化的優(yōu)勢(shì)，來(lái)彌補(bǔ)技術(shù)上的不足，從而減少與跨國(guó)公司的差距。結(jié)合國(guó)家政府推行“走出去”戰(zhàn)略，我國(guó)企業(yè)也可以在自身?xiàng)l件允許下，借鑒在我國(guó)發(fā)展的跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略跨到其他發(fā)達(dá)國(guó)家中競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，成為在世界上具有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。  第六章 總 結(jié) 本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是跨國(guó)公司順利進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球范圍內(nèi)獲取利益最大化的必要途徑。本土化戰(zhàn)略也有利于跨國(guó)企業(yè)了解東道國(guó)的市場(chǎng)狀況，得

37、到東道國(guó)中國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，為跨國(guó)公司來(lái)華投資創(chuàng)造了良好的投資環(huán)境，吸引了眾多跨國(guó)公司來(lái)華經(jīng)營(yíng)?？鐕?guó)公司經(jīng)營(yíng)本土化是必然趨勢(shì)，然而中國(guó)市場(chǎng)龐大，環(huán)境復(fù)雜，這也使跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)實(shí)施本土化存在許多問(wèn)題。本土化戰(zhàn)略不僅僅只是融合當(dāng)?shù)匚幕?，它需要企業(yè)能夠取其精華，去其糟粕，結(jié)合自身特點(diǎn)，得出一套適合本公司營(yíng)銷發(fā)展的本土化戰(zhàn)略。 本文通過(guò)數(shù)據(jù)結(jié)合理論，從投資方式、行業(yè)分布和管理方式三個(gè)方面對(duì)跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)本土化戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。在分析肯德基公司在華經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中了解到，本土化戰(zhàn)略對(duì)于跨國(guó)公司發(fā)展的重要性?？鐕?guó)公司在失去在華優(yōu)勢(shì)時(shí)，可以調(diào)整自己的戰(zhàn)略部署，及時(shí)擺脫困境。希望本文的研究和建議能夠給企

38、業(yè)一定的啟發(fā)，在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展中，不斷優(yōu)化自己，成為各個(gè)行業(yè)中的龍頭企業(yè)。  參考文獻(xiàn) [1] 羅正業(yè), 劉廷揚(yáng), 劉定巧. 在華跨國(guó)公司管理本土化發(fā)展歷程及對(duì)我國(guó)的影響[J]. 中國(guó)市場(chǎng),2018(19):83-84. [2] Hennessey H David. Gillespie, Kate south-Western "Global Marketing”, 2010 [3] Wheaton Ken, MacArthur Kate. Forget the blessing. KFC should do penance for latest PR stunt. A

39、dvertising Age. 2007 [4] Cullen: Multinational Management: A strategie Approach. South-Western Publishin,1999 [5] 李珺. 海信集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化問(wèn)題研究[D]. 華中農(nóng)業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014 [6] 馬靜 呂作良. 肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略研究[J]. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) 2016 [7] 楊雨衡.經(jīng)濟(jì)全球化下的跨國(guó)公司本土化研究[J].商,2016(29):126-128. [8] 鄭鈺恬. 跨國(guó)公司營(yíng)銷策略本土化研究——以可口可樂(lè)公司為例[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2

40、019(04):164 [9] 郁婷. 跨國(guó)公司在華企業(yè)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)[D].上海:復(fù)旦大學(xué),2007. DOI:10.7666/d.y1169845 [10] 羅正業(yè),劉廷揚(yáng),劉定巧. 在華跨國(guó)公司管理本土化發(fā)展歷程及對(duì)我國(guó)的影響[J]. 中國(guó)市場(chǎng),2018(19):83-84. [11] 朱華元. 肯德基在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)[D]. 浙江工業(yè)大學(xué)2012 [12] 汪熠,巫念陳. 在華跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)案研究——以肯德基為例[J]. 中國(guó)市場(chǎng),2019(29):80-82. [13] 蔡雨欣,薛鵬. 跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)研究——以美國(guó)為例[J]. 對(duì)外經(jīng)貿(mào),2019(03)

41、:12-14. [14] 姚堯. 中國(guó)跨國(guó)公司管理本土化現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)及對(duì)策[J]. 企業(yè)改革與管理,2017(19):13-14. [15] 朱玉紅. 跨國(guó)公司撤資與我國(guó)利用外資策略的調(diào)整[J]. 生產(chǎn)力研究,2018(03):84-89. [16] 閆娜娜. 跨國(guó)公司在中國(guó)本土化戰(zhàn)略研究[D]. 云南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文 2014 [17] 許培芝. 跨國(guó)公司中國(guó)本土化營(yíng)銷策略的映射[J]. 社會(huì)縱橫2012 [18] 李保紅.論跨國(guó)公司在華本士化策略對(duì)中國(guó)的啟示[J]. 中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2012,05(01)256 [19] 哈博文. 跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略及其啟示[J]. 商場(chǎng)現(xiàn)代化，2014 致 謝 歷時(shí)兩個(gè)月，在寫作過(guò)程中曾遇到文檔丟失等困難和障礙，終于是完成了這篇論文。在此過(guò)程中離不開(kāi)甘榮俊老師的細(xì)心指導(dǎo)，感謝老師的諒解與包容，沒(méi)有老師就沒(méi)有這篇文章。感謝王發(fā)興教授和蔣禮智老師對(duì)本文研究?jī)?nèi)容提出的問(wèn)題和建議。感謝黃彩娥老師和潘銀坪老師講授的《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理》和《國(guó)際商法》等課程給我的啟發(fā)，使我能夠順利找到方向，在本次論文寫作中發(fā)揮了重要作用。還要感謝這四年來(lái)所有任課老師傳授知識(shí)給我們，感謝我的同學(xué)和朋友，最重要的是，感謝我的父母！ 本文參考了大量的文獻(xiàn)資料，在此，向各學(xué)術(shù)界的前輩們致敬！ 19