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《戰(zhàn)略管理》 參考答案 第一章 戰(zhàn)略管理基本概念 一、填空題 1．環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、評估與控制 2. 公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 3．企業(yè)家模式、適應(yīng)模式、規(guī)劃模式 二、名詞解釋 1．戰(zhàn)略管理 是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。 2．觸發(fā)事件 引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事。 3．環(huán)境分析 是從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評估與提取信息，交給公司的關(guān)鍵人員。 4．戰(zhàn)略制定 是考慮到公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的機(jī)會與威脅，而開發(fā)的長期規(guī)劃。 5．使命 組織存在目的 6．戰(zhàn)略 公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計(jì)劃。 7．戰(zhàn)略實(shí)施 是通過行動計(jì)劃、預(yù)算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動之中，也許會涉及到整個(gè)公司的文化、結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)中某個(gè)領(lǐng)域或所有領(lǐng)域的變革。 三、問答題 1．戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。它包括（外部和內(nèi)部）環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略性和長期規(guī)劃）、戰(zhàn)略實(shí)施以及評價(jià)和控制。 2．第一階段：基本的財(cái)務(wù)規(guī)劃； 第二階段：以預(yù)測為基礎(chǔ)的規(guī)劃； 第三階段：外部導(dǎo)向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）； 第四階段：戰(zhàn)略管理。 3. (1)研究表明，實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績一般要超出不實(shí)施的公司。在公司環(huán)境與它的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及過程之間獲得適當(dāng)匹配或“協(xié)調(diào)”有利于公司業(yè)績。 (2)但是，為了使戰(zhàn)略管理有效，必須要有一個(gè)正規(guī)過程。對實(shí)際企業(yè)的規(guī)劃實(shí)踐研究認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值更多地在于規(guī)劃過程本身的未來導(dǎo)向，而不是那個(gè)成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。 (3)在包含多個(gè)業(yè)務(wù)部門的大型公司，戰(zhàn)略規(guī)劃更為復(fù)雜，要花費(fèi)大量時(shí)間，大公司必須要有正規(guī)的、更高明的體系來確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)公司獲得成功。 4．新任首席執(zhí)行官；外部機(jī)構(gòu)的干涉；所有權(quán)變更的威脅；管理層意識到業(yè)績差距等。 5.評估與控制就是監(jiān)測公司的活動與業(yè)績，其目的是比較實(shí)際業(yè)績與期望業(yè)績。 6．(1)評估當(dāng)前業(yè)績； (2)評估公司治理； (3)分析外部環(huán)境； (4)分析內(nèi)部環(huán)境； (5)綜合分析戰(zhàn)略因素。 (6)總結(jié)； (7)執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略； (8)評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略。 第二章 公司治理和社會責(zé)任 一、填空題 1．董事會、管理層、股東 2．內(nèi)部董事、外部董事 3．經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、道德責(zé)任、自愿責(zé)任 二、名詞解釋 1．公司　是不同群體為了謀求共同利益而建立起來的機(jī)構(gòu) 2．直接關(guān)聯(lián)董事會　兩個(gè)公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司董事。 3. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)　為完成公司目標(biāo)的活動提供方向性指導(dǎo)。 三、問答題 1．(1)確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或遠(yuǎn)景目標(biāo)； (2)高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員； (3)控制、監(jiān)督或指導(dǎo)高層管理者。 (4)審批資源調(diào)配。 2．(1)監(jiān)督：同過各種與董事會相關(guān)的委員會，董事會能夠隨時(shí)了解公司內(nèi)外的情況進(jìn)展。 (2)評估與影響：董事會能夠檢查管理層的提議、決策與行動；同意或者否決他們。 (3)發(fā)起與決定：董事會能夠描述公司使命，甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇。 3．(1)董事會中機(jī)構(gòu)投資者（如養(yǎng)老保險(xiǎn)基金）和其他外部董事數(shù)量增加； (2)董事和首席執(zhí)行官股權(quán)增加； (3)董事會更好地平衡利益等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和滿足社會需求之間的關(guān)系。 第三章 環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析 一、填空題 1．優(yōu)先事項(xiàng)矩陣 2．協(xié)調(diào)壓力、響應(yīng)當(dāng)?shù)貕毫? 3．外部戰(zhàn)略因素 二、名詞解釋 1．環(huán)境分析 就是監(jiān)測、評價(jià)來自內(nèi)部與外部環(huán)境的信息，并把它們遞交給公司內(nèi)的重要人員。 2．社會環(huán)境 包括那些不直接影響公司的短期行為，但對其長期決策有影響的一般力量。 3．任務(wù)環(huán)境 包括直接影響公司或者受公司直接影響的要素和團(tuán)體。 4．戰(zhàn)略集團(tuán) 是一組“用類似資源尋求類似戰(zhàn)略”的事業(yè)部或企業(yè) 5．戰(zhàn)略類別 是具有共同戰(zhàn)略態(tài)勢以及與該戰(zhàn)略相一致的結(jié)構(gòu)、文化與過程的一類企業(yè)。 6. 超競爭 描述的是這樣一類產(chǎn)業(yè)，其環(huán)境不確定性空前增加，競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的。 7. 競爭情報(bào) 收集公司競爭者信息的正式行動計(jì)劃。 8. 外部因素分析總結(jié)表　采用通行觀點(diǎn)，報(bào)外部因素分為機(jī)會與威脅兩類，并且按照這些因素對公司的重要性（權(quán)重），來分析公司管理層響應(yīng)這些因素的優(yōu)劣（評分）。 三、問答題 1．(1)大公司把任何一個(gè)地區(qū)的社會環(huán)境都劃分為四個(gè)領(lǐng)域：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治-法律、社會文化，在每個(gè)領(lǐng)域，公司都分析一些與公司相關(guān)因素的發(fā)展趨勢。 (2)社會環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展趨勢對企業(yè)活動有明顯的影響，例如，利率的上升或下降會直接影響消費(fèi)品的銷售額，從而影響企業(yè)的利潤。 (3)社會環(huán)境中，技術(shù)方面的變化也對很多公司有重大影響。技術(shù)的進(jìn)步能給產(chǎn)品的普及及性能的提高產(chǎn)生巨大影響。 (4)政治-法律方面的發(fā)展趨勢對企業(yè)有重要影響。例如，如某些法律會限制公司的成長策略。 (5)人口趨勢是社會環(huán)境中社會文化方面的一個(gè)部分。如美國20世紀(jì)50年代的“嬰兒潮”使人口激增，強(qiáng)烈影響到許多產(chǎn)業(yè)的市場需求。 2. (1)識別社會與任務(wù)環(huán)境中可能的發(fā)展趨勢； (2)評估這些趨勢實(shí)際發(fā)生的可能性； (3)努力判斷每個(gè)發(fā)展趨勢對公司可能發(fā)生的影響。 3．(1)邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)分析方法中要求公司對6種力量進(jìn)行評估：新進(jìn)入者的威脅；現(xiàn)有公司之間的競爭；替代產(chǎn)品的威脅；購買者的討價(jià)還價(jià)能力；供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；其他利益相關(guān)者的相對力量。 (2)每一股強(qiáng)的力量都是使利潤降低的威脅。相反，每一股弱的力量都是機(jī)會，它能使公司盈利更多。從短期來看，這些力量會制約公司行為，但是，從長期來看，公司有可能通過戰(zhàn)略選擇，改變其中一種或幾種力量的強(qiáng)度，有利于公司的競爭強(qiáng)度。 4. 競爭者的數(shù)量；產(chǎn)業(yè)增長速度；產(chǎn)業(yè)或服務(wù)特征；固定成本的多寡；推出壁壘高度；競爭者的多樣性。 5．(1)防御者是那些具有有限產(chǎn)品品種，并且集中力量改進(jìn)當(dāng)前經(jīng)營效率的公司。其成本導(dǎo)向使他們不可能在新領(lǐng)域有所創(chuàng)新。 (2)探索者是那些具有相當(dāng)多的產(chǎn)品品種，著眼于產(chǎn)品創(chuàng)新和市場機(jī)會的公司。其銷售導(dǎo)向使他們的生產(chǎn)有點(diǎn)低效率。他們更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性，而不是生產(chǎn)效率。 (3)分析著是那些至少在兩個(gè)市場領(lǐng)域經(jīng)營的公司，這兩個(gè)市場中，一個(gè)是穩(wěn)定的，另一個(gè)是多變的。在穩(wěn)定市場，強(qiáng)調(diào)效率；而在多變市場，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新； (4)反應(yīng)者是那些缺乏一致的戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-文化聯(lián)系的公司。他們常常無效率地響應(yīng)響應(yīng)環(huán)境壓力，做出小步戰(zhàn)略變化。 把競爭者分為四類，戰(zhàn)略管理者不僅可以監(jiān)測某些戰(zhàn)略態(tài)勢的有效性，而且可以形成產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的圖景。 6．(1)外推：就是把當(dāng)前趨勢向未來擴(kuò)展。 (2)頭腦風(fēng)暴：是非定量的方法，通過它要產(chǎn)生很多構(gòu)想，這些構(gòu)想并不要經(jīng)過仔細(xì)思考，也沒有他人的批評。 (3)統(tǒng)計(jì)模型：定量技術(shù)，試圖把兩個(gè)或多個(gè)時(shí)間序列聯(lián)系起來，從中發(fā)現(xiàn)原因或解釋因子。 (4)前景分析：是以敘述方式描述幾種可能的未來。 (5)產(chǎn)業(yè)前景分析：是對某個(gè)產(chǎn)業(yè)未來狀況的描述。通過分析未來社會力量對該產(chǎn)業(yè)重要群體的可能影響，可以形成產(chǎn)業(yè)前景。 7．(1)探討社會變量的可能變化； (2)識別任務(wù)環(huán)境中6種力量的不確定性； (3)形成一些未來發(fā)展趨勢的假設(shè)； (4)把這些假設(shè)與單個(gè)發(fā)展趨勢相結(jié)合，推導(dǎo)出一些不互相矛盾的前景； (5)分析每個(gè)前景下產(chǎn)業(yè)將會是什么樣子； (6)確定每個(gè)前景下競爭優(yōu)勢的源泉； (7) 預(yù)測每個(gè)前景下競爭優(yōu)勢的源泉； (8) 選擇那些最有可能發(fā)生的前景，或者是對公司未來影響最大的前景，在戰(zhàn)略制定中加以運(yùn)用。 第四章 內(nèi)部分析：組織分析 一、填空題 1．組織資源與能力的耐久性、可模仿性 2．強(qiáng)度、整合度 3．基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)、工程化或工藝開發(fā)。 二、名詞解釋 1．耐久性 是公司的資源與能力折舊或過時(shí)的速度。 2．可模仿性 是公司資源與能力被其他公司復(fù)制的速度。 3．價(jià)值鏈 是一系列價(jià)值創(chuàng)造活動的集合，從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)與營銷等增值活動，直至分銷售商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。 4．企業(yè)文化 是公司成員共享和認(rèn)同的價(jià)值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。 5．文化強(qiáng)度 是組織或員工接受價(jià)值觀、規(guī)范以及其他文化內(nèi)涵的程度。 6．營銷組合 指公司可以控制的一些重要變量的特定組合。 7．產(chǎn)品生命周期 是顯示產(chǎn)品銷售額隨時(shí)間推移從引入、刀成長與成熟、直至衰落的一個(gè)圖形。 8．營銷組合 是指公司可以控制的一些重要變量的特定組合，用以影響需求，獲得競爭優(yōu)勢。 9. 投資預(yù)算 是根據(jù)每項(xiàng)投資附加支出和附加收入分析對土地、建筑物、設(shè)備等固定資產(chǎn)的可能投資，并排出投資順序。 三、問答題 1．(1)識別企業(yè)資源，并把它們劃分為優(yōu)勢與劣勢兩類； (2)把公司優(yōu)勢組合成特殊能力，這些核心能力即一個(gè)公司能做的極好的事情； (3)從潛在持續(xù)競爭優(yōu)勢和公司運(yùn)用這些資源、能力獲取利潤的能力兩個(gè)方面評價(jià)這些資源和能力的獲利能力； (4)選擇開發(fā)與外部機(jī)會有關(guān)的企業(yè)資源和能力的最佳戰(zhàn)略； (5)識別資源差距，并且改進(jìn)劣勢投資。 2.(1)從生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動中分析出每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，并找出哪些活動是優(yōu)勢，哪些活動是劣勢。 (2)分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)部“關(guān)聯(lián)”。 (3)分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部價(jià)值鏈之間的融合潛力?！? 3.(1)簡單結(jié)構(gòu)：不存在任何職能或產(chǎn)品分類，適合有企業(yè)家主宰的小公司。 (2)職能結(jié)構(gòu)：適合在某個(gè)產(chǎn)業(yè)中有幾類產(chǎn)品的中型企業(yè)； (3)分部式結(jié)構(gòu)：適合在幾個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)有許多產(chǎn)品品種的大公司，員工都是根據(jù)不同產(chǎn)品或市場組織起來的職能專業(yè)人員。 (4)事業(yè)部制：是對分部式結(jié)構(gòu)的一種修改。事業(yè)部是有獨(dú)立產(chǎn)品細(xì)分市場的分部或幾個(gè)分部的組合，它具有獨(dú)立管理自己各項(xiàng)職能的責(zé)任和權(quán)利。 (5)聯(lián)合結(jié)構(gòu)：適合在幾個(gè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)、有許多產(chǎn)品品種的大公司。連個(gè)結(jié)構(gòu)也是分部式結(jié)構(gòu)的一種變體，一般是幾個(gè)法律上獨(dú)立的企業(yè)的集合，他們在一個(gè)公司的門下經(jīng)營，但由各自的董事會控制。 4．財(cái)務(wù)杠桿是指總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。財(cái)務(wù)杠桿的概念有助于描述如何運(yùn)用負(fù)債（與股東權(quán)益）來為公司項(xiàng)目提供資金。通過出售債券或票據(jù)，而不是通過發(fā)行股票為公司活動提供資金會提高每股收益：支付債務(wù)利息雖然會減少稅前利潤，但是，分享這些利潤的股東變少了。但是，與從內(nèi)部籌集資金相比，負(fù)債確實(shí)會提高盈虧平衡點(diǎn)。所以，在繁榮和銷售額增長時(shí)期，高財(cái)務(wù)杠桿被視為優(yōu)勢，而在蕭條和銷售額下降期確實(shí)劣勢，因此財(cái)務(wù)杠桿會放大銷售額升降對每股收益的影響。 5．(1)在不同的新技術(shù)中進(jìn)行選擇用于公司的技術(shù)； (2)開發(fā)方法，把新技術(shù)用于新產(chǎn)品和新工藝； (3)配置資源，使新技術(shù)能夠成功實(shí)現(xiàn)。 6. (1)研究開發(fā)強(qiáng)度是在全球競爭中獲得市場份額的主要途徑。研究開發(fā)費(fèi)用隨產(chǎn)業(yè)而異； (2)技術(shù)能力：要產(chǎn)生效益，必須從創(chuàng)新性技術(shù)開發(fā)和使用方面，評價(jià)公司研究開發(fā)機(jī)構(gòu)技術(shù)能力以及對技術(shù)的適當(dāng)管理； (3)技術(shù)轉(zhuǎn)移：即把新技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室推向市場。 7．技術(shù)斷裂是一項(xiàng)技術(shù)取代另一項(xiàng)技術(shù)，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，在戰(zhàn)略上很重要。這類斷裂發(fā)揮時(shí)，新技術(shù)不是簡單地增強(qiáng)現(xiàn)有技術(shù)，而是替代現(xiàn)有技術(shù)，以得到更好的性能。因此，研究開發(fā)經(jīng)歷必須決定何時(shí)拋棄現(xiàn)有技術(shù)以及何時(shí)開發(fā)或采用新技術(shù)。 第五章 戰(zhàn)略制定：形勢分析與經(jīng)營戰(zhàn)略 一、填空題 1．優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅 2．成本領(lǐng)先、差異化 二、名詞解釋 1. 幸運(yùn)空隙 公司專有的競爭空間，與公司所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)把公司趕走。 2．經(jīng)營戰(zhàn)略 是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場的競爭地位而制定的一系列行動計(jì)劃。 3．競爭戰(zhàn)略 為了在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手的計(jì)劃。 4．競爭策略 何時(shí)、何地實(shí)施行動來描述戰(zhàn)略如何實(shí)施的具體操作計(jì)劃。 5．戰(zhàn)略聯(lián)盟 是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具體共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。 6．共同服務(wù)協(xié)議 是出于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，它們把資源放在一起以后的某項(xiàng)利益，如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，以獲得同樣的利益，是非常昂貴的。 7．許可證協(xié)議 是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國家或市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品。 8．價(jià)值鏈伙伴關(guān)系 是強(qiáng)且近的聯(lián)盟，公司或事業(yè)部為了共同利益而與關(guān)鍵供應(yīng)商或分銷商形成一種長期協(xié)議。 三、問答題 1．形勢分析是指在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。下列因素可以總結(jié)一個(gè)公司的戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅。SWOT分析不僅要找出公司的獨(dú)特能力，企業(yè)擁有的具體能力與資源以及運(yùn)用它們的高超方法，而且要找出企業(yè)由于缺乏資源當(dāng)前還不能利用的機(jī)會。 2．(1)低成本戰(zhàn)略：是公司或事業(yè)部比競爭對手更有效率的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品能力。 (2)差異化戰(zhàn)略：是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨(dú)特或超級價(jià)值的能力。 3．(1)先發(fā)者是第一個(gè)制造和銷售新產(chǎn)品或服務(wù)的公司，做先發(fā)者的優(yōu)勢有： ① 可以在業(yè)內(nèi)樹立良好形象； ② 可以沿著學(xué)習(xí)曲線獲得成本領(lǐng)先地位； ③ 從認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值非常高的購買者那里暫時(shí)獲得高額利潤。 (2)做先發(fā)者的劣勢正是后發(fā)者可能具有的優(yōu)勢。后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來之后才進(jìn)入市場的公司。優(yōu)勢包括： ① 可以模仿其他公司的先進(jìn)技術(shù)，因此研究開發(fā)費(fèi)用低； ② 通過等到新市場建立起來最小化風(fēng)險(xiǎn)； ③ 利用先發(fā)者忽視市場細(xì)分的天然傾向。 4．正面進(jìn)攻，從價(jià)格到促銷道分銷渠道各個(gè)方面，都與競爭對手匹配。 側(cè)翼突進(jìn)，選擇進(jìn)攻競爭對手較弱的那部分市場； 包圍，從產(chǎn)品角度、市場角度或這兩個(gè)角度把競爭者圍起來； 迂回進(jìn)攻，不是直接進(jìn)攻領(lǐng)先競爭者的正面或側(cè)翼，而是選擇改進(jìn)游戲規(guī)則； 游擊戰(zhàn)爭，不是連續(xù)地、大面積地消耗昂貴的資源進(jìn)攻競爭者。 5．(1)提高結(jié)構(gòu)壁壘，阻礙挑戰(zhàn)者成功； (2)提高報(bào)復(fù)預(yù)期，采取行動，讓進(jìn)攻者感受到報(bào)復(fù)威脅； (3)降低進(jìn)攻激勵(lì)，即降低競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的預(yù)期利潤。 6．(1)合資是一種合作經(jīng)營活動，由兩個(gè)或多個(gè)彼此分離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運(yùn)營責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及對每個(gè)成員的獎(jiǎng)勵(lì)，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。 (2)合資是最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。當(dāng)兩個(gè)公司不原意或者不能合法永久合并時(shí)，就會發(fā)生合資。合資是把合作伙伴的不同優(yōu)勢暫時(shí)組合起來，得到雙方價(jià)值的結(jié)果的一種方法。 (3)合資的缺點(diǎn)包括：喪失控制權(quán)；利潤較低；與合作伙伴可能發(fā)生沖突、有可能把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到合作伙伴等等。 (4)研究表明，如果合作雙方在合作企業(yè)中具有平等的所有權(quán)，在取得成果的過程中相互依賴，合資就容易成功。 第六章 戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略 一、填空題 1. 成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略 2．縱向一體化、橫向一體化 3．同心多元化、離心多元化 二、名詞解釋 1．穩(wěn)定戰(zhàn)略　即在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動能夠。 2．無變戰(zhàn)略　任何新事情都不作得決定，選擇繼續(xù)當(dāng)前的運(yùn)營和政策，以實(shí)現(xiàn)可預(yù)見的未來。 3．利潤戰(zhàn)略　是面對環(huán)境惡化，不想做任何新事情，只是像應(yīng)付臨時(shí)問題一樣處理。 4. 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略　當(dāng)公司的問題已經(jīng)普遍深入但還不到崩潰的臨界點(diǎn)時(shí)，調(diào)整改進(jìn)運(yùn)營效率。 5. 俘虜公司戰(zhàn)略　做另一個(gè)公司的獨(dú)家供應(yīng)商或分銷商，以取得該公司的長期合同。 6. 破產(chǎn)　放棄管理公司，把它交給法院，由它對公司某些義務(wù)和責(zé)任作出安排。 7. 清算　一件一件出售公司資產(chǎn)，在還清所有債務(wù)之后，在分配給股東。 三、問答題 1．(1)公司整體方向，無論是單一產(chǎn)品的小公司還是大型跨國公司都是如此，都需要選擇是成長、穩(wěn)定，還是收縮的方向戰(zhàn)略。 (2)公司是通過產(chǎn)品與事業(yè)部參與競爭的產(chǎn)業(yè)或市場，因此，公司戰(zhàn)略必須包括財(cái)務(wù)和其他資源在公司產(chǎn)品、事業(yè)部之間如何流動的決策。 (3)管理層在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間協(xié)調(diào)活動、轉(zhuǎn)移資源、培育能力（家教戰(zhàn)略），通過資源開發(fā)和共享達(dá)到公司融合。 2．簡述并購與合并的區(qū)別 3. 對于那些在未來不確定的產(chǎn)業(yè)中迅速成長的公司來說，暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略是比較合適的，它是公司鞏固資源的臨時(shí)性戰(zhàn)略。公司可以采用這一臨時(shí)戰(zhàn)略，直到環(huán)境好轉(zhuǎn)，或者公司經(jīng)理長時(shí)間快速成長后資源鞏固位置 4．(1)優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)公司銷售額下降時(shí)，通過減少投資，削減一些可控費(fèi)用認(rèn)為地維持利潤，并在此期間維持穩(wěn)定的盈利水平。 (2)缺點(diǎn)：這種戰(zhàn)略職能幫助公司渡過臨時(shí)困境，如果維持時(shí)間足夠長，會導(dǎo)致公司的競爭地位嚴(yán)重惡化，利潤戰(zhàn)略通常是高層管理者被動的、短期的、為了保全自身利益而對環(huán)境變化作出的反應(yīng)。 5．(1)公司每個(gè)產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)都可以根據(jù)兩個(gè)維度點(diǎn)在矩陣上，一個(gè)是所在業(yè)務(wù)的增長率，一個(gè)是其相對市場占有率。每個(gè)維度分高、低兩等，將整個(gè)區(qū)域分為四塊，以下依次介紹四塊： (2)問號，市場占有率低，但是增長率高，是具有成功潛力的新產(chǎn)品，但需要大量現(xiàn)金投入開發(fā)；　 (3)明星一般是出于產(chǎn)品生命周期頂峰的市場領(lǐng)先者，能夠產(chǎn)生足夠多的先進(jìn)維持高市場占有率。 (4)現(xiàn)金牛的現(xiàn)金收入一般高于為維持其高市場占有率需要的花費(fèi)； (5)瘦狗是那些市場占有率低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產(chǎn)品。 6．(1)GE業(yè)務(wù)篩選模型基于產(chǎn)業(yè)長期吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩個(gè)維度，每個(gè)維度分為高、中、低三等，因此一共可以劃分成9個(gè)方塊。 (2)在模型中，產(chǎn)業(yè)吸引力包括市場增長率、產(chǎn)業(yè)盈利性、規(guī)模、定價(jià)以及其他可能的機(jī)會與威脅。 (3)業(yè)務(wù)優(yōu)勢包括市場占有率、技術(shù)地位、盈利性、規(guī)模以及其他可能的優(yōu)勢與劣勢。 7．(1)優(yōu)點(diǎn)： ① 使高層管理者可以逐個(gè)評估公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，并為其確定目標(biāo)分配資源； ② 可以用數(shù)據(jù)來補(bǔ)充管理層的判斷； ③ 提出了在擴(kuò)張和成長中可供使用的現(xiàn)金流的問題； ④ 圖形化表述促進(jìn)溝通。 (2)缺點(diǎn)： ① 不容易界點(diǎn)產(chǎn)品與細(xì)分市場； ② 建議采用標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，可能會錯(cuò)過機(jī)會，或者戰(zhàn)略在實(shí)際中不存在； ③ 顯示出嚴(yán)格的科學(xué)精神，而在實(shí)際情況中往往是基于主觀判斷； ④ 如果使用不當(dāng)，可能會使公司盈利下降。 8．(1)考察每個(gè)事業(yè)部，找到關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵成功因素就是那些決定公司成敗的關(guān)鍵； (2)考察每個(gè)事業(yè)部，找到哪些方面的績效還可以改進(jìn)； (3)分析母公司如何與事業(yè)部更好地匹配，公司總部必須以實(shí)到自己在資源、技能與能力方面的優(yōu)勢與劣勢。 第七章 戰(zhàn)略制定：職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇 一、填空題 1. 用戶價(jià)值、競爭獨(dú)特性、可擴(kuò)展性 二、名詞解釋 1．職能戰(zhàn)略 運(yùn)用于某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，能使資源的產(chǎn)出率最大化，以實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)與戰(zhàn)略。 2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 探討公司與事業(yè)部戰(zhàn)略選擇對財(cái)務(wù)的要求，并尋求最佳財(cái)務(wù)行動方正。 3．運(yùn)作戰(zhàn)略 決定在何地以何種方式制造產(chǎn)品、縱向一體化程度、有形資源配置以及與供應(yīng)商的聯(lián)系。 4．公司前景 預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債表與收益表，預(yù)測每個(gè)戰(zhàn)略方案與行動計(jì)劃對各分部和公司投資回報(bào)的可能影響。 5．戰(zhàn)略選擇 評估備選戰(zhàn)略方案，并選擇最佳方案。 三、問答題 1．(1)核心能力是公司做得特別好的事情，它是關(guān)鍵優(yōu)勢。當(dāng)這些能力或能耐比競爭對手更優(yōu)越時(shí)，就稱之為獨(dú)特能力。 (2)雖然獨(dú)特能力一定是公司的關(guān)鍵優(yōu)勢，但關(guān)鍵優(yōu)勢不一定是獨(dú)特能力。 (3)由于競爭者企圖模仿另一個(gè)公司在某個(gè)職能領(lǐng)域的獨(dú)特能力，曾經(jīng)是獨(dú)特能力的東西，有可能成為在產(chǎn)業(yè)中競爭的最低要求，該能力仍然可以是核心能力，還是優(yōu)勢，但是不再獨(dú)特。 2．(1)資產(chǎn)天賦，如專利權(quán)； (2)可以從其他人那里獲??； (3)可以與另一個(gè)事業(yè)部或聯(lián)盟伙伴共享而來； (4)可以隨時(shí)間發(fā)展，公司自己構(gòu)建與積累。 3．外包的作用及外包過程中戰(zhàn)略管理人員應(yīng)注意的問題？ 4．(1)運(yùn)用市場開發(fā)戰(zhàn)略，公司或事業(yè)部可以： ① 通過市場飽和與市場滲透用現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中獲取更大份額； ② 為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場。 (2)運(yùn)用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，公司或事業(yè)部可以： ① 為現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品； ② 為新市場開發(fā)新產(chǎn)品。 5．(1)跟隨領(lǐng)先者。忽視了各個(gè)公司自身的優(yōu)勢與劣勢； (2)尋找開發(fā)另外一個(gè)能夠保證增長和繁榮的超級產(chǎn)品。幾率太小，很可能得不到大眾認(rèn)可； (3)為了增加市場占有率，與另一家公司面對面競爭。成本上升，公司容易陷入微利甚至破產(chǎn)的境地； (4)同時(shí)將很多的構(gòu)想開發(fā)成項(xiàng)目，資源的過度枯竭； (5)中止失手。公司可能對某個(gè)戰(zhàn)略投入很多資源，一直高層管理者不原意接受該戰(zhàn)略不能成功的事實(shí)。 6．(1)運(yùn)用前面討論過的產(chǎn)業(yè)情景分析方法，形成一組關(guān)于任務(wù)環(huán)境的假設(shè)，這些相同的假設(shè)前提，在構(gòu)建每個(gè)戰(zhàn)略方案的前景時(shí)都要列出； (3)作出公司或事業(yè)部前幾年的常規(guī)財(cái)務(wù)報(bào)表，用來推導(dǎo)估計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。 (3)為每個(gè)戰(zhàn)略方案建立詳細(xì)的預(yù)估財(cái)務(wù)報(bào)表； (4)預(yù)測每個(gè)戰(zhàn)略方案的可行性與可能性。 7．(1)債權(quán)人希望按時(shí)還貸； (2)工會施加壓力，要求提供較好的工資和就業(yè)保障； (3)政府以及一些特殊利益團(tuán)體要求承擔(dān)社會責(zé)任； (4)股東要紅利。 第八章 戰(zhàn)略實(shí)施：組織行動 一、填空題 1．行動計(jì)劃、預(yù)算、規(guī)程 二、名詞解釋 1．戰(zhàn)略實(shí)施　為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進(jìn)行的行動和決策的總和。 2．結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略　公司戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 3. 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)　簡單結(jié)構(gòu)下公司決策完全依靠創(chuàng)業(yè)者，如果創(chuàng)業(yè)者沒有決斷力，這個(gè)公司就會陷入困境。 三、問答題 1．第一階段：簡單結(jié)構(gòu)，公司權(quán)力集中于創(chuàng)業(yè)者； 第二階段：職能階段，具有專業(yè)技能的職能管理團(tuán)隊(duì)取代創(chuàng)業(yè)者； 第三階段：分部式階段，公司要管理多個(gè)產(chǎn)業(yè)的多個(gè)產(chǎn)品，公司的決策自主權(quán)分散化，這些公司通過產(chǎn)品多元化和地域擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)成長。 2．(1)環(huán)境不確定性日益增加； (2)越來越多地采用先進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)方法與信息系統(tǒng)； (3)跨國公司經(jīng)營范圍和規(guī)模不斷增加； (4)越來越強(qiáng)調(diào)多產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢； (5)經(jīng)理人員和員工中的精英受過的教育越來越好，已經(jīng)出現(xiàn)新的高級組織結(jié)構(gòu)形式，并且在幾十年還會繼續(xù)出現(xiàn)。 3．(1)矩陣結(jié)構(gòu)：在同一層次同時(shí)結(jié)合了職能組織和產(chǎn)品分部組織，當(dāng)以下三個(gè)條件成立時(shí)，公司或事業(yè)部可能采用矩陣結(jié)構(gòu)：需要跨項(xiàng)目后產(chǎn)品培育構(gòu)想；資源稀缺；需要提高信息處理與決策能力。 (2)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營職能都被取消了，代替它們的是與供應(yīng)商和分銷商的長期合同。 4.(1)優(yōu)點(diǎn)： ① 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)增加了公司的靈活性和適應(yīng)性，這樣能適應(yīng)加速變化的技術(shù)、國際貿(mào)易和競爭方式轉(zhuǎn)變的要求。 ② 它使公司集中于自己的獨(dú)特能力，而且集中其他公司在其他領(lǐng)域的專長提高效率。 (2)缺點(diǎn)： ① 大量潛在合作伙伴的可獲性有可能引起麻煩； ② 如果一個(gè)公司過于專業(yè)化，就有成為空心公司的風(fēng)險(xiǎn)； ③ 公司對自己的產(chǎn)品或服務(wù)沒有明確界定必要的貢獻(xiàn)。 5．(1)圍繞結(jié)果、而不是任務(wù)來組織； (2)讓需要這個(gè)流程產(chǎn)出的人執(zhí)行該流程； (3)把信息處理工作包容到產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中； (4)對于地域分散的資源，要像它們是集中的一樣來處理； (5)把平行活動聯(lián)結(jié)起來，而不是整合結(jié)果； (6)把決策點(diǎn)放在工作執(zhí)行地點(diǎn)，把控制植入工作過程之中； 一次就在信息源頭把信息捕捉住，不是每個(gè)部門都建立自己的數(shù)據(jù)庫與信息處理活動。 6．工作設(shè)計(jì)就是重新思考每一項(xiàng)任務(wù)，以使它們對公司和員工更加重要。為了使工作專業(yè)化的負(fù)面影響降到最低程度，公司開始運(yùn)用一些新的工作設(shè)計(jì)技巧。 (1)工作拓寬，把一些任務(wù)組合起來，讓一個(gè)員工執(zhí)行更多的同類任務(wù)； (2)工作輪換，讓員工在幾個(gè)工作之間輪換，增加工作種類； (3)工作加深，改變工作，給員工更多地自主權(quán)并控制活動； (4)工作特征模型，比工作加深更進(jìn)一步的高級發(fā)昂法，它基于這樣一個(gè)信念，任何工作可以用某些目標(biāo)特征來確定，這些特征會影響員工激勵(lì)。 7．(1)與要進(jìn)入國家的當(dāng)?shù)毓窘?zhàn)略聯(lián)盟，如合資與許可證協(xié)議等，越來越成為跨國公司進(jìn)入其他國家的常用手段，尤其是進(jìn)入欠發(fā)達(dá)國家，這些戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵是要選擇好當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?。合作雙方不僅要評價(jià)公司之間的戰(zhàn)略匹配程度，而且要評價(jià)各自的資源。 (2)公司參與國際活動的程度和從事產(chǎn)業(yè)種類的多寡對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有很大影響，多于既在多國界產(chǎn)業(yè)，也在全球產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營的跨國公司來說，分散與集中的問題就顯得特別重要。 (3)跨國公司組織面臨的一個(gè)基本的兩難處境是既要做到集中全力，以使公司作為一個(gè)大型、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)獲得融合效應(yīng)；同時(shí)又要分散權(quán)力，以使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨蠡虍?dāng)?shù)卣囊笞龀霰匾臎Q策。 第九章 戰(zhàn)略實(shí)施：人事與領(lǐng)導(dǎo) 一、名詞解釋 1．人事　員工的選擇及使用 2．減員　指的是有計(jì)劃地取消職務(wù)或工作。 3．領(lǐng)導(dǎo)　激勵(lì)員工運(yùn)用其能力及技能，以最有成效、最有效率地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。 4．整合　合并雙方的文化與管理方法之間相對平衡。 5．吸收 一個(gè)企業(yè)被另一個(gè)企業(yè)主導(dǎo)。 6．目標(biāo)管理 把組織目標(biāo)與個(gè)人行為聯(lián)系起來，保護(hù)每個(gè)行為有目的地達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 7．全面質(zhì)量管理　是強(qiáng)調(diào)努力讓顧客滿意和持續(xù)改進(jìn)的經(jīng)營哲學(xué)。 二、問答題 1．(1)業(yè)績評價(jià)體系，它不僅可以評價(jià)個(gè)人業(yè)績，也發(fā)現(xiàn)提升潛力； (2)評估中心方法，用以評價(jià)人員對更高職位的和適度，許多評估中心的結(jié)果都被證明對隨后的工作業(yè)績具有高度的預(yù)見性。 2．(1)取消不必要的工作，而不是全面裁減； (2)外包那些其他公司可以更廉價(jià)地完成的工作； (3)為長期效率計(jì)劃； (4)投資于余下的員工，確保人人都有適當(dāng)技能完成擴(kuò)展的工作與責(zé)任。 (5)開發(fā)新的增值崗位,平衡取消崗位的影響ｉ。 3．(1)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略與公司現(xiàn)有文化是否一致； (2)能否很容易調(diào)整文化，使它與新戰(zhàn)略更加一致，如果是，就謹(jǐn)慎前進(jìn)，導(dǎo)入一系列改變文化的活動，如小的結(jié)構(gòu)調(diào)整、培訓(xùn)與發(fā)展活動、招聘與新戰(zhàn)略更一致的新經(jīng)理； (3)管理層是否遠(yuǎn)遠(yuǎn)，而且能夠做出較大的組織變革，并且接受時(shí)間上的延誤和可能增加的成本。 4. (1)為了使行動計(jì)劃可操作要采取的具體行為； (2)每個(gè)行為的起始和終止日期； (3)把執(zhí)行每個(gè)行為的責(zé)任落實(shí)到人； (4)確定監(jiān)督每個(gè)行為的時(shí)間進(jìn)度和效果的個(gè)人責(zé)任； (5)每個(gè)行為的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)與有形成果； (6)確定監(jiān)督每個(gè)行為的時(shí)間進(jìn)度和效果的個(gè)人責(zé)任； (7)每個(gè)行為的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)與有形成果； (8)應(yīng)變計(jì)劃。 5．簡述目標(biāo)管理的過程。 6．(1)全面質(zhì)量管理的目標(biāo)： ① 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量更好、差異更??； ② 滿足顧客需求的過程更好、差異更小； ③ 更加靈活地隨顧客需求變化進(jìn)行調(diào)整； ④ 通過質(zhì)量改進(jìn)和消除不增值的工作降低成本。 (2)精髓： ① 極力強(qiáng)調(diào)顧客滿意； ② 顧客既有外部的，也有內(nèi)部的； ③ 精度度量公司運(yùn)營中的每一個(gè)關(guān)鍵變量。 ④ 持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)； ⑤ 基于信任和團(tuán)隊(duì)工作的新型工作關(guān)系。 7．(1)民族文化的影響力非常強(qiáng)，甚至?xí)旱挂粋€(gè)強(qiáng)勢的企業(yè)文化，某些管理方法在一個(gè)國家可能成功，在另一個(gè)國家可能就不成功。 (2)跨國公司要注意全球在文化方法上的眾多差異，并適當(dāng)調(diào)整管理方法，如果公司總部把文化差異視為員工個(gè)性差異，不管這些分支機(jī)構(gòu)的員工是當(dāng)?shù)厝?，還是從第三國派去的人，就很容易忽視文化差異的存在。 第十章 評估與控制 一、填空題 1．權(quán)重因素法、長期評估法、戰(zhàn)略資金法 二、名詞解釋 1．評價(jià)與控制 是監(jiān)測公司活動與業(yè)績結(jié)果的過程，以把實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績作比較。 2．行為控制 通過政策、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程以及上級命令來規(guī)定如果做事情。 3．產(chǎn)出控制 集中于行為的最終結(jié)果，通過運(yùn)用目標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)或里程碑來規(guī)定要實(shí)現(xiàn)什么。 4. 作業(yè)成本法 是一種新的會計(jì)方法，可以把間接與固定成本分配到單個(gè)產(chǎn)品或品種上，其依據(jù)的是該產(chǎn)品相關(guān)的增值活動。 5．股東價(jià)值 預(yù)期通過經(jīng)營獲得的現(xiàn)金流加上公司清算價(jià)值的現(xiàn)值。 6．責(zé)任中心 被獨(dú)立出來的一個(gè)機(jī)構(gòu)，把它與公司其余部分獨(dú)立開來并進(jìn)行評估。 三、問答題 1．(1)決定測評什么。高層經(jīng)理和一線經(jīng)理要規(guī)定實(shí)施過程,以及要監(jiān)測和評估的結(jié)果； (2)建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。用于評測業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)是對戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)表述。他們是對可接受業(yè)績結(jié)果的衡量。 (3)測評實(shí)際業(yè)績，按預(yù)定時(shí)間、次數(shù)進(jìn)行測評；； (4)把實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，如果實(shí)際業(yè)績結(jié)果在可接受范圍之內(nèi)，測評過程可以到此為止。 2．(1)公司業(yè)績最常用的測評方法是ROI，即投資收益率，它是一個(gè)綜合性指標(biāo)； (3)每股收益（EPS），即凈收益除以普通股數(shù)量，也具有綜合測評公司業(yè)績的優(yōu)點(diǎn)，但是，用它來測評過去或未來業(yè)績也有一些不足。 (3)所有權(quán)權(quán)益收益率（ROE），即凈收益除以所有者權(quán)益，也是一個(gè)比較普通的業(yè)績指標(biāo)，它與上述指標(biāo)由一些共同的不足，因?yàn)樗彩歉鶕?jù)會計(jì)數(shù)據(jù)得到的。 3.(1)如果公司由事業(yè)部或分部組成，它會采用與評價(jià)公司總體業(yè)績一樣的很多指標(biāo)，如ROI、EVA等。 (2)如果它能夠把一些專門職能獨(dú)立出來，譬如研究開發(fā)，公司就會建立一些責(zé)任中心。它還會采用一些典型的職能評價(jià)指標(biāo)，如市場占有率與每名員工銷售額（營銷）、單位成本與缺陷率（生產(chǎn)）、新產(chǎn)品銷售額百分比與專利數(shù)量（研究開發(fā)）、人員更新與工作滿意度（人力資源管理）。 4. (1)識別要進(jìn)行高標(biāo)定位的領(lǐng)域或過程； (2)找到該領(lǐng)域或過程的行為與產(chǎn)出測評方法，并得到測評方法； (3)選擇一組可以接近的競爭對手或一流公司做標(biāo)桿； (4)計(jì)算公司業(yè)績評價(jià)結(jié)果與一流公司的差距； (5)制定趕上業(yè)績差距的行動計(jì)劃； (6)實(shí)施行動計(jì)劃，然后把新的評測結(jié)果與一流公司比較。 5.(1) 國際業(yè)績評價(jià)中使用最廣泛的三種方法是ROI、預(yù)算分析與歷史比較。雖然ROI是最常用的國際經(jīng)營單一評價(jià)指標(biāo)，它也有嚴(yán)重不足。 (2)因?yàn)橥鈳?、通貨膨脹率不同、稅法不同以及使用轉(zhuǎn)移價(jià)格等因素都可能嚴(yán)重扭曲凈收益數(shù)字與投資基數(shù)。 (3)跨國公司里大量采用轉(zhuǎn)移價(jià)格，不僅用于計(jì)算各責(zé)任中心的ROI，也用來避稅。 (4)全球跨國公司與多國界跨國公司采用的控制與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)該有差異。國外機(jī)構(gòu)更多地用成本中心、收入中心或費(fèi)用中心來評估，而不是投資或利潤中心。 6. (1)控制應(yīng)該盡量設(shè)計(jì)到較少信息，能可靠描述事情即可，控制態(tài)度太多易造成混淆； (2)控制應(yīng)該檢測有意義的活動和結(jié)果，不管評測有多困難。如果分部之間的合作對公司業(yè)績很重要，就要建立一些定性或定量的測評和監(jiān)測合作； (3)控制應(yīng)該及時(shí)。實(shí)施導(dǎo)向控制，強(qiáng)調(diào)事前發(fā)現(xiàn)問題； (4)控制既有短期的，也有長期的，如果只強(qiáng)調(diào)短期測評，就可能出現(xiàn)短期管理導(dǎo)向； (5)控制應(yīng)該針對例外情況，只有那些落在預(yù)定可接受范圍之外的活動或結(jié)果才需要采取措施； (6)控制要獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)，而不是懲罰沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，大力懲罰失敗一般都會引起目標(biāo)錯(cuò)位。 第十一章 案例分析建議 一、名詞解釋 1．比率分析 根據(jù)公司財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)計(jì)算比率。 2．相對數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表 損益表和資產(chǎn)負(fù)債表中的美元數(shù)字被轉(zhuǎn)換成百分?jǐn)?shù)。 模擬試題（一） 一、填空題（10分） 1．環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、評估與控制 2．董事會、管理層、股東 3．協(xié)調(diào)壓力、響應(yīng)當(dāng)?shù)貕毫? 4．組織資源與能力的耐久性、可模仿性 二、名詞解釋（20分） 1. 戰(zhàn)略制定是考慮到公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的機(jī)會與威脅，而開發(fā)的長期規(guī)劃。 2. 直接關(guān)聯(lián)董事會兩個(gè)公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司董事。 3. 環(huán)境分析就是監(jiān)測、評價(jià)來自內(nèi)部與外部環(huán)境的信息，并把它們遞交給公司內(nèi)的重要人員。 4. 價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗袃r(jià)值創(chuàng)造活動的集合，從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)與營銷等增值活動，直至分銷售商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。 5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具體共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。 三、問答題（50分） 1. (1)監(jiān)督：同過各種與董事會相關(guān)的委員會，董事會能夠隨時(shí)了解公司內(nèi)外的情況進(jìn)展。 (2)評估與影響：董事會能夠檢查管理層的提議、決策與行動；同意或者否決他們。 (3)發(fā)起與決定：董事會能夠描述公司使命，甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇。 2. (1)邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)分析方法中要求公司對6種力量進(jìn)行評估：新進(jìn)入者的威脅；現(xiàn)有公司之間的競爭；替代產(chǎn)品的威脅；購買者的討價(jià)還價(jià)能力；供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；其他利益相關(guān)者的相對力量。 (2)每一股強(qiáng)的力量都是使利潤降低的威脅。相反，每一股弱的力量都是機(jī)會，它能使公司盈利更多。從短期來看，這些力量會制約公司行為，但是，從長期來看，公司有可能通過戰(zhàn)略選擇，改變其中一種或幾種力量的強(qiáng)度，有利于公司的競爭強(qiáng)度。 3. (1)簡單結(jié)構(gòu)：不存在任何職能或產(chǎn)品分類，適合有企業(yè)家主宰的小公司。 (2)職能結(jié)構(gòu)：適合在某個(gè)產(chǎn)業(yè)中有幾類產(chǎn)品的中型企業(yè)； (3)分部式結(jié)構(gòu)：適合在幾個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)有許多產(chǎn)品品種的大公司，員工都是根據(jù)不同產(chǎn)品或市場組織起來的職能專業(yè)人員。 (4)事業(yè)部制：是對分部式結(jié)構(gòu)的一種修改。事業(yè)部是有獨(dú)立產(chǎn)品細(xì)分市場的分部或幾個(gè)分部的組合，它具有獨(dú)立管理自己各項(xiàng)職能的責(zé)任和權(quán)利。 (5)聯(lián)合結(jié)構(gòu)：適合在幾個(gè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)、有許多產(chǎn)品品種的大公司。連個(gè)結(jié)構(gòu)也是分部式結(jié)構(gòu)的一種變體，一般是幾個(gè)法律上獨(dú)立的企業(yè)的集合，他們在一個(gè)公司的門下經(jīng)營，但由各自的董事會控制。 4. 形勢分析是指在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部機(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。下列因素可以總結(jié)一個(gè)公司的戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅。SWOT分析不僅要找出公司的獨(dú)特能力，企業(yè)擁有的具體能力與資源以及運(yùn)用它們的高超方法，而且要找出企業(yè)由于缺乏資源當(dāng)前還不能利用的機(jī)會。 5. (1)優(yōu)點(diǎn)： ⑤ 使高層管理者可以逐個(gè)評估公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)，并為其確定目標(biāo)分配資源； ⑥ 可以用數(shù)據(jù)來補(bǔ)充管理層的判斷； ⑦ 提出了在擴(kuò)張和成長中可供使用的現(xiàn)金流的問題； ⑧ 圖形化表述促進(jìn)溝通。 (2)缺點(diǎn)： ⑤ 不容易界點(diǎn)產(chǎn)品與細(xì)分市場； ⑥ 建議采用標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，可能會錯(cuò)過機(jī)會，或者戰(zhàn)略在實(shí)際中不存在； ⑦ 顯示出嚴(yán)格的科學(xué)精神，而在實(shí)際情況中往往是基于主觀判斷； ⑧ 如果使用不當(dāng)，可能會使公司盈利下降。 四、應(yīng)用分析題（20分） 答題要求：聯(lián)系實(shí)際，運(yùn)用學(xué)習(xí)理論綜合分析，要求運(yùn)用理論合理，分析基本正確，邏輯性強(qiáng)。 模擬試題（二） 一、填空題（10分） 1．公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 2．優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅 3．縱向一體化、橫向一體化 4． 用戶價(jià)值、競爭獨(dú)特性、可擴(kuò)展性 二、名詞解釋（20分） 1. 投資預(yù)算是根據(jù)每項(xiàng)投資附加支出和附加收入分析對土地、建筑物、設(shè)備等固定資產(chǎn)的可能投資，并排出投資順序。 2. 俘虜公司戰(zhàn)略做另一個(gè)公司的獨(dú)家供應(yīng)商或分銷商，以取得該公司的長期合同。 3. 公司前景預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債表與收益表，預(yù)測每個(gè)戰(zhàn)略方案與行動計(jì)劃對各分部和公司投資回報(bào)的可能影響。 4. 目標(biāo)管理把組織目標(biāo)與個(gè)人行為聯(lián)系起來，保護(hù)每個(gè)行為有目的地達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 5. 責(zé)任中心被獨(dú)立出來的一個(gè)機(jī)構(gòu)，把它與公司其余部分獨(dú)立開來并進(jìn)行評估。 三、問答題（50分） 1. 1)識別企業(yè)資源，并把它們劃分為優(yōu)勢與劣勢兩類； (2)把公司優(yōu)勢組合成特殊能力，這些核心能力即一個(gè)公司能做的極好的事情； (3)從潛在持續(xù)競爭優(yōu)勢和公司運(yùn)用這些資源、能力獲取利潤的能力兩個(gè)方面評價(jià)這些資源和能力的獲利能力； (4)選擇開發(fā)與外部機(jī)會有關(guān)的企業(yè)資源和能力的最佳戰(zhàn)略； (5)識別資源差距，并且改進(jìn)劣勢投資。 2. (1)先發(fā)者是第一個(gè)制造和銷售新產(chǎn)品或服務(wù)的公司，做先發(fā)者的優(yōu)勢有： ④ 可以在業(yè)內(nèi)樹立良好形象； ⑤ 可以沿著學(xué)習(xí)曲線獲得成本領(lǐng)先地位； ⑥ 從認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值非常高的購買者那里暫時(shí)獲得高額利潤。 (2)做先發(fā)者的劣勢正是后發(fā)者可能具有的優(yōu)勢。后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來之后才進(jìn)入市場的公司。優(yōu)勢包括： ④ 可以模仿其他公司的先進(jìn)技術(shù)，因此研究開發(fā)費(fèi)用低； ⑤ 通過等到新市場建立起來最小化風(fēng)險(xiǎn)； ⑥ 利用先發(fā)者忽視市場細(xì)分的天然傾向。 3. (1)公司每個(gè)產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)都可以根據(jù)兩個(gè)維度點(diǎn)在矩陣上，一個(gè)是所在業(yè)務(wù)的增長率，一個(gè)是其相對市場占有率。每個(gè)維度分高、低兩等，將整個(gè)區(qū)域分為四塊，以下依次介紹四塊： (2)問號，市場占有率低，但是增長率高，是具有成功潛力的新產(chǎn)品，但需要大量現(xiàn)金投入開發(fā)；　 (3)明星一般是出于產(chǎn)品生命周期頂峰的市場領(lǐng)先者，能夠產(chǎn)生足夠多的先進(jìn)維持高市場占有率。 (4)現(xiàn)金牛的現(xiàn)金收入一般高于為維持其高市場占有率需要的花費(fèi)； (5)瘦狗是那些市場占有率低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產(chǎn)品。 4. (1)資產(chǎn)天賦，如專利權(quán)； (2)可以從其他人那里獲?。? (3)可以與另一個(gè)事業(yè)部或聯(lián)盟伙伴共享而來； (4)可以隨時(shí)間發(fā)展，公司自己構(gòu)建與積累。 5. (1)優(yōu)點(diǎn)： ③ 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)增加了公司的靈活性和適應(yīng)性，這樣能適應(yīng)加速變化的技術(shù)、國際貿(mào)易和競爭方式轉(zhuǎn)變的要求。 ④ 它使公司集中于自己的獨(dú)特能力，而且集中其他公司在其他領(lǐng)域的專長提高效率。 (2)缺點(diǎn)： ④ 大量潛在合作伙伴的可獲性有可能引起麻煩； ⑤ 如果一個(gè)公司過于專業(yè)化，就有成為空心公司的風(fēng)險(xiǎn)； ⑥ 公司對自己的產(chǎn)品或服務(wù)沒有明確界定必要的貢獻(xiàn)。 四、應(yīng)用分析題（20分） (1)控制應(yīng)該盡量設(shè)計(jì)到較少信息，能可靠描述事情即可，控制態(tài)度太多易造成混淆； (2)控制應(yīng)該檢測有意義的活動和結(jié)果，不管評測有多困難。如果分部之間的合作對公司業(yè)績很重要，就要建立一些定性或定量的測評和監(jiān)測合作； (3)控制應(yīng)該及時(shí)。實(shí)施導(dǎo)向控制，強(qiáng)調(diào)事前發(fā)現(xiàn)問題； (4)控制既有短期的，也有長期的，如果只強(qiáng)調(diào)短期測評，就可能出現(xiàn)短期管理導(dǎo)向； (5)控制應(yīng)該針對例外情況，只有那些落在預(yù)定可接受范圍之外的活動或結(jié)果才需要采取措施； (6)控制要獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)，而不是懲罰沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，大力懲罰失敗一般都會引起目標(biāo)錯(cuò)位。 - 22 -