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深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料：深化改革增活力 高質(zhì)量發(fā)展求實(shí)效近兩年，xx 集團(tuán)在基本完成 “三能”改革的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制為抓手，以選人用人和建立激勵(lì)約束機(jī)制為重點(diǎn)，實(shí)施第二輪改革重組，全面推進(jìn)充分市場(chǎng)化改革，鞏固和深化前一階段改革成果。企業(yè)市場(chǎng)主體地位更加強(qiáng)化，干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情進(jìn)一步釋放，經(jīng)營(yíng)活力、動(dòng)力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，發(fā)展質(zhì)量效益大幅提升，2018 年集團(tuán)入選國(guó)務(wù)院國(guó)資委國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”企業(yè)。一、以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，破解“人才瓶頸”為打造完全市場(chǎng)化的國(guó)有投資公司，集團(tuán)以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，打通人才流動(dòng)、使用、發(fā)揮作用中的體制機(jī)制障礙，著力打造適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才隊(duì)伍，集團(tuán)人心思干的良好態(tài)勢(shì)形成，人才紅利初顯。（一）借力“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，積極“收、儲(chǔ)”人才一是從人才引進(jìn)碎片化、臨用臨找，向系統(tǒng)化、前瞻性轉(zhuǎn)變。據(jù)需求解近渴，據(jù)戰(zhàn)略補(bǔ)短板。充分考慮存量業(yè)務(wù)迭代、增量業(yè)務(wù)突破的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求，制定多渠道的引進(jìn)規(guī)劃，提高人才引進(jìn)實(shí)效。近兩年全集團(tuán)吸收中高級(jí)管理人才 27 名，人才緊缺狀況和儲(chǔ)備狀況得到有效改善。二是從注重引進(jìn)個(gè)體，向注重引進(jìn)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變。通過(guò)企業(yè)混改、重組兼并等市場(chǎng)化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，整合優(yōu)勢(shì)人才資源，有效提升了業(yè)務(wù)推進(jìn)與戰(zhàn)略落地速度。2018 年，下屬一公司成功引進(jìn) x 藥業(yè)，通過(guò)混改引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)。三是從依賴外部引進(jìn)人才，向內(nèi)調(diào)外引相結(jié)合轉(zhuǎn)變。深入挖掘內(nèi)部人才潛力，既尊重歷史貢獻(xiàn)，更看重現(xiàn)實(shí)能力、需求，建立集團(tuán)內(nèi)部人才調(diào)節(jié)機(jī)制，總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動(dòng)，去年集團(tuán)總部與子公司交流 9 名人才。（二）著力“三個(gè)突出”，把握選、培、用關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是突出試崗考察。總部以“人崗適配、能崗匹配”為原則，在通過(guò)試用期測(cè)試、評(píng)估正式錄用后，實(shí)行最長(zhǎng)為期一年的試崗，對(duì)人才是否融合集團(tuán)文化、是否勝任崗位等進(jìn)行全面評(píng)判。通過(guò)一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來(lái)、用起來(lái)?？偛吭鴮?duì)一名中層先后三次“試崗”，最大限度實(shí)現(xiàn)人盡其才。二是突出培養(yǎng)留人。對(duì)于核心員工和骨干，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)與外送培訓(xùn)相結(jié)合，提升人才素質(zhì)；對(duì)于優(yōu)秀年輕干部，通過(guò)外掛鍛煉與多崗歷練相結(jié)合，提高能力水平，80 后主帥陸續(xù)脫穎而出；對(duì)于優(yōu)秀校招人才，通過(guò)“雛鷹計(jì)劃”，“集團(tuán)總部+產(chǎn)業(yè)公司”雙掛，“成長(zhǎng)導(dǎo)師+業(yè)務(wù)導(dǎo)師+ 人力部輔導(dǎo)跟蹤機(jī)制”等措施跟蹤培養(yǎng)，同時(shí)通過(guò)提供人才公寓等創(chuàng)造良好生活條件，把人留住。三是突出選優(yōu)用活。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”導(dǎo)向，健全人才晉升發(fā)展通道，建立人才脫穎而出、人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍和機(jī)制。一方面，對(duì)總部職能部門定位及組織架構(gòu)重新優(yōu)化，部門負(fù)責(zé)人和員工根據(jù)崗位職責(zé)、薪金標(biāo)準(zhǔn)等互選，員工從“要我干”到“我要干”，工作自生動(dòng)力、熱情極大提升。另一方面，充分下放用人權(quán)，在對(duì)二級(jí)公司實(shí)施內(nèi)控管理能力評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，向條件成熟的公司董事會(huì)下放高管選聘等權(quán)限，鼓勵(lì)二級(jí)公司自主選人用人。二、構(gòu)建新型契約化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力針對(duì)國(guó)有企業(yè)效率不高、機(jī)制不活的痛點(diǎn)，集團(tuán)抓住企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)和薪酬激勵(lì)這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在“破”、“立”、“升”上下功夫。“破”是大力破除人浮于事的機(jī)制，淘汰落后人才；“立”是建立完全市場(chǎng)化的人才評(píng)價(jià)、考核制度；“升”是提升薪酬激勵(lì)約束效力，降低人才顯形和隱性成本，提升人均創(chuàng)利水平。（一）以推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)為突破口，全面培育契約化精神。集團(tuán)在二、三級(jí)子公司試點(diǎn)，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人“引、管、考、退”全過(guò)程管理體系。通過(guò)明確職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利，簽訂目標(biāo)任務(wù)和考核責(zé)任書固化責(zé)權(quán)利，按照市場(chǎng)化水平確定基薪，按照目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲、根據(jù)履職情況決定去留。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，各單位倒逼分解任務(wù)，人人身上有目標(biāo)，有考核，每年保持 5%以上的人員淘汰率。去年經(jīng)考核，集團(tuán)辭退職業(yè)經(jīng)理人 2 名，降級(jí)使用 1 名。（二）以強(qiáng)化績(jī)效為導(dǎo)向，建立考核評(píng)價(jià)新機(jī)制。集團(tuán)實(shí)行考核目標(biāo)行業(yè)與內(nèi)部發(fā)展雙對(duì)標(biāo)，強(qiáng)化看齊意識(shí)和形成內(nèi)部微市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局；建立季度、年度及任期考核相結(jié)合的下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核體系和目標(biāo)結(jié)果追索機(jī)制，考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤?？己藦?qiáng)化效益導(dǎo)向，利潤(rùn)總額作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)否定指標(biāo)，指標(biāo)未完成，考核得分、績(jī)效薪酬均為零，且根據(jù)完成偏離度對(duì)應(yīng)扣減負(fù)責(zé)人基本年薪。負(fù)責(zé)人未完成績(jī)效考核目標(biāo)和工作任務(wù)的，第一年黃燈警告，第二年自動(dòng)免職。（三）以鼓勵(lì)增量業(yè)績(jī)?yōu)橹c(diǎn)，創(chuàng)新薪酬分配方法。集團(tuán)根據(jù)組織選派和市場(chǎng)化聘任等情況，將二級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人分為契約化和非契約化兩類，前者按契約嚴(yán)格逗硬考核，后者與“一把手”系數(shù)掛鉤，根據(jù)工作任務(wù)完成情況合理拉開差距；創(chuàng)新“一把手”負(fù)責(zé)人薪酬核定機(jī)制，引入增量與存量業(yè)績(jī)概念，配套薪酬分配原則，政策傾斜增量業(yè)績(jī)，引導(dǎo)“跳起摸高”；建立行業(yè)薪酬水平公告機(jī)制，引導(dǎo)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及薪酬水平向行業(yè)看齊。2018 年，下屬公司經(jīng)理人最高薪酬為最低薪酬的 13 倍，合理拉開了內(nèi)部收入分配差距。（四）以探索中長(zhǎng)期激勵(lì)為方向，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。積極推進(jìn)二級(jí)公司混改，推行超額獎(jiǎng)勵(lì)、虛擬股權(quán)等現(xiàn)金性激勵(lì)和項(xiàng)目跟投、業(yè)績(jī)對(duì)賭等。在條件成熟的三級(jí)子公司層面探索增量員工持股、股權(quán)期權(quán)等多種方式的中長(zhǎng)期激勵(lì)，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、責(zé)任共負(fù)，成果共享。三、聚焦工資總額科學(xué)有效管控，提升勞動(dòng)效率集團(tuán)在充分放權(quán)基礎(chǔ)上，通過(guò)“三建立、三引入”，在工資總額管理中實(shí)行面上總控、制度引導(dǎo)。（一）制度機(jī)制“三建立”一是建立分級(jí)管理制度。集團(tuán)管二級(jí)企業(yè)工資總額“總盤子”，授權(quán)二級(jí)企業(yè)本部負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的收入分配管理。二是建立分類管理制度。將內(nèi)部二級(jí)企業(yè)分為投資運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和其他三大類，實(shí)行工資總額差異化對(duì)標(biāo)核定和管理。三是建立動(dòng)態(tài)管控考核機(jī)制。集團(tuán)工資總額實(shí)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)管控和考核機(jī)制，實(shí)時(shí)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，強(qiáng)化成本管控意識(shí)。（二）對(duì)標(biāo)機(jī)制“三引入”一是引入工資總額“雙對(duì)標(biāo)”機(jī)制。核定指標(biāo)與外部市場(chǎng)同行業(yè)、內(nèi)部同類型企業(yè)同時(shí)對(duì)標(biāo)，在業(yè)務(wù)水平對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)上，促進(jìn)工資水平與市場(chǎng)保持同步。二是引入效益、效率雙掛鉤機(jī)制。工資總額和利潤(rùn)總額、人均利潤(rùn)、工資總額利潤(rùn)率等指標(biāo)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)與效益、效率雙掛鉤，工資與效益效率的同增同減。三是引入存量和增量工資總額機(jī)制。承認(rèn)企業(yè)歷史和發(fā)展階段，鼓勵(lì)后進(jìn)企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量。