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1、績效考核制度》學(xué)習(xí)心得 隨著公司不斷成長 ,公司內(nèi)部制度規(guī)章不斷改革 ,在 2011 年的依始 ,人力資源部 新制定的《績效考核制度》出臺 ,在公司各部門中掀起了對其學(xué)習(xí)和認(rèn)真執(zhí)行的高 潮。這些天我在系統(tǒng)的看有關(guān)績效考核的書 ,確實(shí)受益匪淺 ,起碼有了條理。將學(xué)習(xí) 心得寫出來 ,望領(lǐng)導(dǎo)和同事指教。 剛剛出臺的《績效考核制度》 ,是本著把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)的情況 ,確定人 才開發(fā)方針政策及教育培訓(xùn)方向 ,合理優(yōu)化配置人員 ,保障公司有效運(yùn)行 ,促進(jìn)人力資 源管理的公正和民主 ,激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率而制定的 . 首先掌握以下五方面知識 、什么是績效 ? 通俗地說員工的績效就是

2、他們經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)極其結(jié)果。績效對組 織而言 ,就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率方面的完成情況。對員工而言 ,就是上級和同 事對自己工作狀況的評定?？冃Э梢允强吹靡姷某晒?,也可以是分不太清楚的行為 和能力。例如體力勞動者、事務(wù)性工作的人員 ,就是完成了的工作 ,他們的績效就是 行為 ;而高層管理人員以及具有可量化工作性質(zhì)的人員 ,績效就是結(jié)果和產(chǎn)出 ,是行為 和素質(zhì)。 、什么是績效考核 ? 績效考核就是用系統(tǒng)的方法、原理、評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工 作效果。即以工作績效為基礎(chǔ) ,以工作事實(shí)為依據(jù)對工作進(jìn)行評價。 績效考核是員工滿足高層次需求服務(wù)的一種體現(xiàn) ,它是一種激勵

3、方式。其目的 是改善員工的工作表現(xiàn)以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) ,提高員工的滿意程度和未來的成就 感。其結(jié)果是用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作改進(jìn)。 為什么要搞績效考核 ? 績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分 ,它為人力資源計(jì)劃、人事決定與調(diào) 整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓(xùn)、獎懲及薪酬等提供必要的數(shù)據(jù)。 三、績效考核當(dāng)前面臨的困難。 1、信任危機(jī)。首先考核者對人力資源部的信任危機(jī)。如懷疑人力資源部能否 做出好的考核方案 ,是否閉門造車 ,暗箱操作 ?其次員工對人力資源部的信任危機(jī)。如 他們懷疑考核的公正性 ,以及考核結(jié)果能否兌現(xiàn) ,如果有委屈能得到公正處理嗎 ?再次 員工對考核者

4、的信任危機(jī)。他們認(rèn)為考核是領(lǐng)導(dǎo)手中的王牌 ,想整誰就整誰 ,另外人 際關(guān)系決定考核結(jié)果。 2、索然興趣。生硬冷漠的組織、簡單粗暴與謹(jǐn)小慎微的考核者、得過且過的 員工。 3、誤區(qū)重重 ,流于形式。形式主義泛濫、管理者和員工對績效考核都充滿偏 見、績效考核職責(zé)權(quán)限不清。 四、績效考核流程 績效考核是一個系統(tǒng)的流程 ,不是單純設(shè)計(jì)表格、填表、存檔等。完整的績效 考核流程如下 : 1、設(shè)定績效考核目標(biāo) —— 上下級建立的績效合約。 2、制定標(biāo)準(zhǔn) —— 企業(yè)、員工共同制定 ,年中修改。 3、選擇科學(xué)合理的考核方法 —— 如平衡計(jì)分法。 4、實(shí)施考核 —— 確定時間、周期、績效記錄 ‘

5、 5、考核結(jié)果反饋 ——使被考核人了解結(jié)果 ,有待改進(jìn)和提高。 6、考核結(jié)果的運(yùn)用 —— 人力資源計(jì)劃、人事決定與調(diào)整、工作分析和員工招 聘、人力資源培訓(xùn)、獎懲及薪酬等。 關(guān)鍵環(huán)節(jié) : 1、培訓(xùn) —— 讓大家明白考核的目的 ,掌握方法。 2、持續(xù)溝通 —— 持續(xù)在整個過程中 ,目的是增進(jìn)理解 ,減少分歧。 3、建立考核的公正保護(hù)機(jī)制。 五、人力資源部在績效考核中的職責(zé) 1、負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績效管理體系 2、組織設(shè)計(jì)各部門、各崗位的績效考核指標(biāo) 3、組織實(shí)施績效管理過程中績效計(jì)劃制定、輔導(dǎo)實(shí)施、考核評價以及結(jié)果應(yīng) 有等環(huán)節(jié)工作 4、為績效考核者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn) 5、

6、監(jiān)督和評價績效管理體系 6、負(fù)責(zé)組織定期召開績效考核工作會議。 第三章、績效考核評價 績效考核體系 —— 績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo) —— 能力素質(zhì)指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) —— 結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)——定量指標(biāo) （講了三種確定方法、定性指標(biāo)、非權(quán)重指標(biāo) 非權(quán)重指標(biāo) —— 否決指標(biāo)、獎勵指標(biāo)、獎懲指標(biāo) 這里特別區(qū)分過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)里定性指標(biāo) ,這兩者有諸多相似之處 ,但最主 要的區(qū)別是定性指標(biāo)只有一個標(biāo)準(zhǔn) ,而過程指標(biāo)一般都會有三個階段性標(biāo)準(zhǔn) （即指出 了分步驟努力方向 ,這也是鼓勵我們用過程指標(biāo)的原因。要把

7、握好關(guān)鍵業(yè)績考核指 標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定。 組織績效層層分解成部門績效、個人績效并使三者保持高度一致。如何保持這 三者的統(tǒng)一 ,又要和各個層面的工作內(nèi)容保持一致是個難題。舉散貨事業(yè)部為例 ,在 組織績效上是利潤要達(dá)到多少 ,在部門可能就是做好成本控制 ,在設(shè)備手可能是減少 設(shè)備故障。不同部門、不同崗位分解到的指標(biāo)就不一樣 ,但追本溯源還是為完成公 司既定目標(biāo)。如果和公司績效不統(tǒng)一 ,就會出現(xiàn)干 活不討好的想象 ,勞而無功 （舉個例子 ,日常養(yǎng)護(hù),如果只是考核養(yǎng)護(hù)次數(shù)似乎非 常不妥 ,沒有人完不成的 ,但不一定是我們想要的效果 ;如果和工作內(nèi)容沒一致 ,就會 出現(xiàn)流于形式的危險 ,或者沒有可

8、考核性 ,不實(shí)在（舉個例子,還舉日常養(yǎng)護(hù) ,在部門是 設(shè)備完好率 ,在個人只能是日常養(yǎng)護(hù) ,絕不能是設(shè)備完好率。 就我公司而言 ,目標(biāo)責(zé)任制就是團(tuán)隊(duì)績效管理循環(huán) ,是組織績效向部門績效的分 解步驟 ,為了加強(qiáng)對過程的掌控 ,我們每兩個月進(jìn)行一次關(guān)鍵業(yè)績考核 ,并以此為依據(jù) 發(fā)放部門獎金。當(dāng)然 ,這里的指標(biāo)設(shè)計(jì)還存在一些缺陷 ,考核內(nèi)容不一定完善 ,未必和 公司績效做到了高度統(tǒng)一、也未必分解到部門層面時和部門工作內(nèi)容保持了一致等 這就是我們大家努力的方向 ;而各部門檢查評比式的績效考核可以勉強(qiáng)稱得上是個 人績效管理循環(huán) ,但這種檢查評比的個人績效管理是否是組織績效分解到部門績效 , 又由部門績

9、效分解出來的 ,值得商榷。我們在個人績效管理循環(huán)上一定要改變這種 落后的績效管理模式。結(jié)合上述所講 ,盡快建立一套科學(xué)的體系 ,從而實(shí)現(xiàn)組織績 效、部門績效向個人績效的有效分解。值得欣喜的是 ,生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)在搞這個東西 , 雖然形式和內(nèi)容上不盡然一致 ,叫法上也一定相同 ,當(dāng)然 ,內(nèi)容上也不夠完善和科學(xué) ,但 基本目地和思路是一致的。希望這本書的學(xué)習(xí)對我們正在搞的獎金分配方案 （實(shí)質(zhì) 上的績效考核有所幫助。 在這個科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上 ,我們便可以展開績效輔導(dǎo)、結(jié)果應(yīng)用、績效提 升等工作環(huán)節(jié)。 正確的績效提升邏輯應(yīng)該是： 個人績效提升 →部門績效提升 →組織績效提升 →保證組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

10、 其中最引人注目的是 “績效考核將遵循定性考核與定量考 核 相結(jié)合、同級考核與錯級考核相結(jié)合、工作結(jié)果與崗位目標(biāo)相 結(jié)合、不同崗位與 不同權(quán)重相結(jié)合的原則，力求盡量的公平、公 正。 ”這一方針。從這一方針可以看 出《 績效考核制度 》主要 體現(xiàn)了 公司通過對員工定期的工作成績、工作態(tài)度，工 作能力的考 核，把握每一位員工的實(shí)際工作狀況，對公司認(rèn)可程度，為公司 培 訓(xùn)、崗位調(diào)動，以及提薪、晉升、獎勵、表彰等提供客觀可靠 的依據(jù)。 更重要的 是， 通過這些評價指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作， 以適應(yīng)公司營運(yùn)與發(fā)展的需求。 同時《 績效考核制度 》又采取 了多方位， 多角度的評價方式 .這種方式即靈活又

11、全面 .即有橫向 的評價也有縱向的評價， 真正站在了公平公正的立場上對每一位 員 工進(jìn)行考核與評分 .. 在《 績效考核制度 》這樣精細(xì)的分配比例不難看出《 績 效考 核制度 》充份體現(xiàn)了： 1、一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，根據(jù)考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行考核評分 . 2、客觀性：考核評分有依據(jù)，有標(biāo)準(zhǔn)客觀的反映和評價員 工的實(shí) 際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤 差； 3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)； 4、公開性：每一位 員工知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果也知道用 什么樣的依據(jù)去考評別人 . 再有《 績效考核 制度 》中提到的 “績效談話 ”部份也使我 深有感悟 .我認(rèn)為

12、，績效談話在整個績效考 核與評分過程中占著 比較重要的份量 .通過績效談話，可以針對在一段時間通過現(xiàn) 有 工作情況做出較公平公正的一個評價， 也能在談話中總結(jié)出自已 的不足和差距 . 更是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間良好溝通的一個最佳時機(jī) . 促使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清淅的摸清下屬 員工對公司， 對本職工作思想 上的變化，能力上的不足，改善員工在組織工作中 的行為，充分 發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)工作中各項(xiàng)目標(biāo)的完成 . 員工 通過績效談話從中學(xué)習(xí)到工作的方法，改變思想觀念，樹立 工作的積極性與自信 心，為更好的完成下一步工作打下基礎(chǔ) . 通過績效管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)的了解，改變了以 前對績效管理認(rèn) 識，績效不是為了考核而做，不是為了考核員工而做；而是企業(yè) 作。才能保證企業(yè) 為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工 在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。