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1、編號(hào)： 時(shí)間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟 頁(yè)碼：第72頁(yè) 共72頁(yè) 重點(diǎn)整理 組長(zhǎng)：徐穎妃 組員：幸玙 王雅琨 徐妃亞 張海波 羅啟俊 第一章 人力資源管理概述（由徐妃亞整理） 第一節(jié) 人力資源的概念 一、人力資源宏觀概念：人力資源是指能夠推動(dòng)特定社會(huì)系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)步并達(dá)成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力總和。 微觀定義：人力資源指特定社會(huì)組織所擁有的能推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成其組織目標(biāo)的成員能力的總和。 2、 人力資源在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要途徑取決于四個(gè)方面的因素:1.新的資本資源的投入；2.新的可利用的自然資源發(fā)現(xiàn)；3.勞動(dòng)者的平均水平

2、和勞動(dòng)效率的提高；4.科學(xué)的、技術(shù)的和社會(huì)的知識(shí)儲(chǔ)備的增長(zhǎng)。而后兩項(xiàng)因素均與人力資源密切相關(guān)。因此，人力資源決定了經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。 3、 人力資源對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義 1. 人力資源是企業(yè)獲得并保持成本優(yōu)勢(shì)的控制因素 2. 人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)的決定性因素 3. 人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素 4. 人力資源是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代立于不敗之地的寶貴財(cái)富 第二節(jié) 人力資源管理的概念 1、 人力資源管理的定義 1. 人力資源宏觀管理是對(duì)社會(huì)整體的人力資源的計(jì)劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應(yīng)社會(huì)再生產(chǎn)的要求，保證社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和發(fā)展。 2

3、. 人力資源微觀管理是通過企業(yè)事業(yè)組織的人和事的管理處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對(duì)人的各種活動(dòng)與計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織的目的。 二、人力資源的特征 1、人力資源具有雙重性 2、人與自然的能動(dòng)性 3、人力資源的開發(fā)持續(xù)性 4、人力資源的時(shí)效性 5、人力資源的社會(huì)性 三、人力資源管理的特征 1、人力資源管理始終貫徹的主題就是員工是組織的寶貴財(cái)富。 2、人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”并重視發(fā)掘員工更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。 3、人力資源管理在理論上是跨多個(gè)學(xué)科的。 4、人力資源管理運(yùn)作的整體性。 四、人力資源管理的基本功能

4、1、獲?。ǐ@取包括招聘考試選拔與委派） 2、整合 ?指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價(jià)值觀，接受和遵從其指導(dǎo)實(shí)質(zhì)內(nèi)在化為他們自己的價(jià)值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對(duì)組織的認(rèn)同感與責(zé)任感 。 3、 保持和激勵(lì) 指向員工提供獎(jiǎng)酬增加其滿意，使其安心和積極工作。 4、控制與調(diào)整 控制與調(diào)整包括評(píng)估員工的素質(zhì)，考核其績(jī)效，做出相應(yīng)懲罰、升遷、辭退、解聘等決策。 5、 開發(fā) 指對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，并提供發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的長(zhǎng)、短處與今后的發(fā)展方向和道路。 以上五項(xiàng)密切配合，且以職務(wù)分析為核心。 5、 人力資源管理的執(zhí)行者 公司規(guī)模 執(zhí)行者 100人以下 人事工作

5、總負(fù)責(zé)人 100-300 行政管理部門 300以上 人力資源管理職能部門 第三節(jié) 以人為中心的管理 1、 管理思潮的演進(jìn)的斯科特矩形分析 環(huán)境觀 封閉性 開放性 人性觀 理性人 第一階段 1900-1930 古典管理學(xué)派 科學(xué)管理學(xué)派 第三階段 1960-1970 科學(xué)管理科學(xué)學(xué)派 數(shù)學(xué)模型學(xué)派 社會(huì)人 第二階段 1930-1960 人際關(guān)系學(xué)派 行為科學(xué)學(xué)派 第四階段 1970至今 現(xiàn)代綜合管理學(xué)派

6、 1、理性人:即員工們是指受金錢的誘使的，是純理性的。 2、社會(huì)人：即員工們并不只關(guān)心和追求物質(zhì)待遇，他們還關(guān)心別人，包括上級(jí)和同事對(duì)自己的尊重、信任、關(guān)切、友誼的人際關(guān)系等人際因素的滿足。 3、封閉性關(guān)系：即企業(yè)對(duì)其員工的管理，純屬“內(nèi)部事物”與環(huán)境不相干，在管理中，無(wú)需注意環(huán)境條件的特點(diǎn)與變化。 4、開放性關(guān)系：即企業(yè)與環(huán)境是密不可分的，兩者間存在不斷的相互作用，因而內(nèi)部管理，不能不考慮外部環(huán)境的制約。 第四節(jié) 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理 1、 傳統(tǒng)的人事管理的職能 1、 傳統(tǒng)的人事管理的職能 早期：人員的招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管。 后期：職務(wù)分析、職務(wù)

7、描述的編寫，績(jī)效考評(píng)制度與方法的擬定，獎(jiǎng)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，其他人事規(guī)章的制定，員工的培訓(xùn)活動(dòng)的規(guī)劃與組織等。 2、 傳統(tǒng)的人事管理的性質(zhì) 行政事務(wù)性的工作，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。 2、 人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變 1、變化過程 1) CEO親自過問 2) 加大在管理工作的投資 3) 選派能力強(qiáng)的進(jìn)行管理人工作 4) 人事管理人才出現(xiàn)在高層 5) 注重培訓(xùn) 6) 人力資源管理取代人事管理 7) 人力資源管理的社會(huì)地位提高 8) 管理價(jià)值觀的變化 9) 人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度 10) 出現(xiàn)對(duì)人力資本和人力資源會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的探索 2、促進(jìn)轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外

8、因 人員因素 1) 員工隊(duì)伍文化構(gòu)成改變，平均學(xué)歷顯著提高。 環(huán)境因素 1) 科技發(fā)展是技術(shù)更新加速；企業(yè)對(duì)白領(lǐng)員工依賴性更高 2) 世界市場(chǎng)的形成，資金，技術(shù)，人力的跨國(guó)流動(dòng)對(duì)人力資源及其管理提出了新的要求；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與通貨膨脹都對(duì)就業(yè)狀況造成影響 3) 法律方面，民權(quán)運(yùn)動(dòng)、平等就業(yè)、各種反歧視立法紛紛出臺(tái)。 三 、戰(zhàn)略性人力資源管理 傳統(tǒng)人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性的人力資源管理 HR的職責(zé) 焦點(diǎn) HR的角色 創(chuàng)新 時(shí)間視野 控制 工作設(shè)計(jì) 關(guān)鍵投資 經(jīng)濟(jì)責(zé)任 職能專家 員工關(guān)系 變

9、革的追隨者和響應(yīng)者 緩慢、被動(dòng)、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 緊密型勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化 資本、產(chǎn)品 成本中心 事業(yè)管理者 與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系 變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者 迅速、主動(dòng)、整體 短期、中期、長(zhǎng)期 有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì) 人、知識(shí) 投資中心 戰(zhàn)略性的人力資源管理可以幫組織得到三種關(guān)鍵成果：提高工作績(jī)效、提高顧客和員工的滿意度、提高股東價(jià)值。 第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（由幸玙整理） 第一節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述 一、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所

10、采取的方式或反應(yīng)。 一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略主要用于多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)范疇，以及企業(yè)資源的分配和整合。 事業(yè)戰(zhàn)略主要用以整合事業(yè)單位的功能，是各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時(shí)，也可以發(fā)揮獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 職能戰(zhàn)略主要用以整合各職能單位內(nèi)的活動(dòng)，使其發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。 二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型 1、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（沃爾瑪、格蘭仕和福特）； 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略 2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：成長(zhǎng)戰(zhàn)略（集中式、縱向整合式、多元化）； 維持戰(zhàn)略； 收縮戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向、轉(zhuǎn)移

11、、破產(chǎn)、移交）；重組戰(zhàn)略（兼并、聯(lián)合、收購(gòu)） 3、企業(yè)文化戰(zhàn)略：發(fā)展式、市場(chǎng)式、大家庭式、官僚式 （注意：每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用） 第二節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析 一、 人力資源戰(zhàn)略的定義和作用 人力資源戰(zhàn)略是為了應(yīng)對(duì)企業(yè)變化而制定的一種方向性的行動(dòng)計(jì)劃，它提供了人力資源管理如何與獲得和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)行動(dòng)一致的思路。 （人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略） 作用： 人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，它使人力資源管理的活動(dòng)之間能夠有效地互相配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會(huì)影響到人力資源的管理活動(dòng)。 人力資源戰(zhàn)

12、略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的一致性是提高企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵所在，不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。 二、 人力資源戰(zhàn)略的分類 1） 根據(jù)美國(guó)康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種： —誘引戰(zhàn)略（高薪） —投資戰(zhàn)略（長(zhǎng)期雇傭關(guān)系，注重培訓(xùn)和開發(fā)） —參與戰(zhàn)略（團(tuán)隊(duì)、自我管理和授權(quán)） 2）史戴斯和頓菲的研究 人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： 第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合 一、 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合（奎因研究） 二、 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合（馮布龍等研究） 集中式單一產(chǎn)品

13、發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略的配合 縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合 多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合 第四節(jié) 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的基本概念 1、 人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃——又稱人力資源計(jì)劃（human resource planning），是一套確保企業(yè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間里和在適當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得適當(dāng)?shù)娜藛T（ 包括數(shù)量、質(zhì)量、種類和層次等），并促使企業(yè)和個(gè)人獲得長(zhǎng)期效益的措施。 廣義，人力資源規(guī)劃是預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。 2、 人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定 （1）預(yù)警式或反應(yīng)式規(guī)劃； （2）

14、狹窄的或廣泛的規(guī)劃 （3）正式的或非正式的規(guī)劃 （4）與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結(jié)合或完全整合： （5）靈活性或不具靈活性規(guī)劃 3、 人力資源規(guī)劃的程序 1）收集人力資源規(guī)劃所需的信息(內(nèi)部、外部) 2）預(yù)測(cè)人員需要 3）清查和記錄內(nèi)部人力資源情況 4）確定招聘需要(先考慮內(nèi)部再到外部招聘) 5）與其他規(guī)劃協(xié)調(diào) 6）評(píng)估人力資源規(guī)劃 第五節(jié) 人力資源預(yù)測(cè) 一、 人力資源需求預(yù)測(cè) 1、人力資源需求預(yù)測(cè)——是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對(duì)未來所需員工數(shù)目和類別（含數(shù)量和質(zhì)量）進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。 2、人力資源需求預(yù)測(cè)方法： ①主觀判斷法 ②經(jīng)驗(yàn)預(yù)

15、測(cè)法 ③團(tuán)體預(yù)測(cè)法：德爾菲法、名義團(tuán)體法 德爾菲法： 定義：是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫(kù)”發(fā)展而來，由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對(duì)每一問題達(dá)成意見的程序化方法 簡(jiǎn)要過程： 專家匿名函詢調(diào)查 專家進(jìn)行預(yù)測(cè) 組織者對(duì)專家意見進(jìn)行整理并反饋 由專家對(duì)預(yù)測(cè)事項(xiàng)作出評(píng)價(jià)和說明 反復(fù)3-5輪 ④定量分析預(yù)測(cè)法 ⑤工作負(fù)荷法 ⑥趨勢(shì)預(yù)測(cè)法 ⑦多元回歸預(yù)測(cè)法 二、 人力資源供給預(yù)測(cè) 1、 外部人力資源供給預(yù)測(cè) 2、 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)(企業(yè)人員編制、技能清單ＳＩ) 3、 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法 ①人員替代法 ②馬爾可夫分析法 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)影響因素：人口因素、社會(huì)因素、地理因

16、素、員工類型及其具備的資質(zhì)、企業(yè)人力資源開發(fā)政策等。 第六節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制 平衡人力資源供求的措施 1、求過于供的情況（人員短缺） 即企業(yè)所需勞動(dòng)力質(zhì)量和數(shù)量無(wú)法得到滿足。 2、供過于求的情況(人員過剩) 裁員（downsizing）：指以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的而進(jìn)行的有計(jì)劃的大量人員裁減。 包括四種方法：臨時(shí)解雇、解職、鼓勵(lì)提前退休、鼓勵(lì)自動(dòng)辭職。 裁員的主要原因有4個(gè)： （1）許多企業(yè)都在努力降低成本，而由于勞動(dòng)力成本在公司的總成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成為企業(yè)最先下手的地方。 （2）在有些企業(yè)中，關(guān)閉落后的工廠或者是在老工廠中引進(jìn)新的

17、技術(shù)都會(huì)減少勞動(dòng)力的需求量。 （3）許多兼并和收購(gòu)事件減少了企業(yè)中的官僚性日常管理部門，從而替換出了許多管理人員和一些專業(yè)技術(shù)人員。 （4）許多公司由于經(jīng)濟(jì)方面的原因而遷離原來的公司地址。 裁員可能失敗原因： 1 成本過高。西方裁員通常要支付相當(dāng)于兩到三年的全額工資。中國(guó)的企業(yè)辭退一名員工必須支付其三個(gè)月及以上的全額工資。 2 裁員運(yùn)動(dòng)放走了核心員工（裁員計(jì)劃必須是自由的） 3 留下來的人有不安全感 4 中國(guó)政府要求穩(wěn)定壓倒一切（國(guó)企） 第三章 職務(wù)分析與職務(wù)描述（由羅啟俊整理） 第一節(jié) 職務(wù)分析概述 一、職務(wù)分析的含義 1、職務(wù)：指同類職位或崗位的

18、總稱? 2、職務(wù)分析：全面了解一項(xiàng)職務(wù)的管理活動(dòng)，是對(duì)該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)描述書的系統(tǒng)過程 二、 職務(wù)分析的基本術(shù)語(yǔ) 1、行動(dòng)（工作要素）：工作活動(dòng)中不便再繼續(xù)分解的最小的單位。 2、 任務(wù)：工作活動(dòng)中為達(dá)到某一個(gè)目的而由相關(guān)行動(dòng)直接組成的集合，是對(duì)一個(gè)人從事的事情所做的具體描述。 3、職責(zé)：由某一個(gè)人就某一個(gè)方面承擔(dān)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)任務(wù)的集合。 4、職位分類 崗位：由一個(gè)人來完成的一項(xiàng)或者多項(xiàng)相關(guān)職責(zé)組成的集合。 職位：一個(gè)或一組職責(zé)類似的崗位所形成的組合，根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。 職位族：企業(yè)內(nèi)部具有非常

19、廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群。 職系：一些工組性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的職位系列。 職組：工作性質(zhì)相近的若干職系總和 職級(jí)：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆相似的職位 職等：工作性質(zhì)不同，但困難程度、職責(zé)大小，工作所需資格等條件充分相同的職級(jí) 職務(wù)：是一組重要責(zé)任相似或相同的職位 5、其他相關(guān)術(shù)語(yǔ) 職權(quán)：依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。職業(yè)：由不同組織中的相似工作組成跨組織工作集合。 工作族：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作任務(wù)相似或人員特征要求相似的一組工作。 職業(yè)生涯：一個(gè)人在其工作生活中所經(jīng)濟(jì)的一系列職位、工作或職業(yè) 第二節(jié) 職

20、務(wù)分析的方法 一 訪談法 1.訪談對(duì)象：工作人員本人或其主管人員。 2.形式：個(gè)人訪談；集體訪談；管理人員訪談。 3.缺點(diǎn)：?jiǎn)T工故意夸大其工作任務(wù)作用和重要性的可能 二 觀察法 1.適用：工作相對(duì)穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化、周期短的以體力活動(dòng)為主的。如裝配線工人 2.優(yōu)點(diǎn)：有助于了解崗位工作條件、環(huán)境、工具、設(shè)備等方面的比較客觀的信息。 3.缺點(diǎn)：分析者的旁觀可能給工人造成壓力 不適用：1.工作周期長(zhǎng)的崗位 2.以腦力活動(dòng)為主的工作 三 問卷調(diào)查法 1、 職位分析問卷（PAQ） 每個(gè)職務(wù)要素都采用以下6個(gè)記分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量：（1）使用程度（2）對(duì)職務(wù)的重要性（3）所需

21、時(shí)間（4）發(fā)生的可能 行（5）對(duì)各單位及部門適用性（6）特殊記分? 最后：以五個(gè)尺度去衡量所有工作：具有決策、溝通和社交能力；執(zhí)行技術(shù)性工作的能力? 身體靈活度；操作設(shè)備與器械的能力；處理資料的能力 2、管理職位描述問卷（MPDQ） 3、綜合性職務(wù)分析問卷 四 工作日記法 優(yōu)點(diǎn)：信息可靠性高；所需費(fèi)用少；適于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的信息。 缺點(diǎn)：使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的工作；整理信息工作量大，個(gè)人常會(huì)因?yàn)楣ぷ髅Χ⒄`記錄；可能會(huì)產(chǎn)生信息失真。 五 資料分析法 利用現(xiàn)有資料，如崗位責(zé)任制文本，了解每個(gè)工作的任務(wù)、責(zé)任、

22、權(quán)力、工作負(fù)荷、任職資格。 六 功能性職務(wù)分析方法 七 關(guān)鍵事件記錄法 1.關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。 2.對(duì)事件的描述內(nèi)容包括： （1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景； （2）員工的特別有效或多余的行為； （3）關(guān)鍵行為的后果； （4）員工自己能否支配或控制上述后果。 八 工作秩序分析法? 九 實(shí)驗(yàn)法 第三節(jié) 職務(wù)分析的程序 職務(wù)分析的基本程序：①準(zhǔn)備階段：確定工作分析的目的和用途；向有關(guān)人員宣傳；成立工作分析小組；對(duì)人員培訓(xùn)并準(zhǔn)備選取樣本②調(diào) 查階段：確定工作進(jìn)度，編寫調(diào)查問卷，收集資料及相關(guān)信息?③分 析階段：收集、分

23、析、綜合工作信息?④完成階段：草擬，對(duì)比，修正，定稿，應(yīng)用，總結(jié)，歸檔。 第四節(jié) 職務(wù)描述書的編寫 職位分析的作用： 1、為人力資源規(guī)劃提供必要的信息。 2、為人員的招聘錄用提供明確的標(biāo)準(zhǔn)。 3、為人員的培訓(xùn)與開放提供明確的依據(jù)。 4、為制定公平合理的薪酬政策奠定基礎(chǔ)。 5、為科學(xué)的績(jī)效管理提供幫助。 需要進(jìn)行職位分析的情況： 1、新成立的公司。 2、 戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展。使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化。 3、 企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng) 新和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，需要重新進(jìn)行定崗和定員。 4、 建立制度的需要。 5、企業(yè)沒有進(jìn)行過職位分析。 職位說明書的主要內(nèi)容：

24、職位標(biāo)識(shí)、職位概要、履行職責(zé)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、使用設(shè)備，工作環(huán)境和工作條件，任職資格，其他信息。 第4章 員工招聘與甄選（由徐穎妃整理） 第一節(jié) 員工招聘概述 一、員工招聘的意義及策略性決定 （一）員工招聘的意義 1、關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展 2、確保員工隊(duì)伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ) 3、難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴(yán)重 （二）員工招聘的策略性決定 1、識(shí)別工作空缺 2、怎樣彌補(bǔ)工作空缺：通過內(nèi)部培訓(xùn)來加強(qiáng)員工的技術(shù)和專業(yè)性還是從外部招聘技術(shù)和專業(yè)人員 3、辨認(rèn)目標(biāo)在哪里：進(jìn)行內(nèi)部招聘還是向外招聘 5、怎樣讓目標(biāo)知道：招聘渠道（報(bào)紙、網(wǎng)上、廣告等） 6、會(huì)見候選人 二

25、、員工招聘的原因和要求 （一）員工招聘的原因 1、新公司成立； 2、調(diào)整不合理的員工隊(duì)伍； 3、現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺； 4、公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大； 5、為改造企業(yè)文化而引進(jìn)高層管理人員和專業(yè)人才。 （二）員工招聘的要求 1、符合國(guó)家的有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益； 2、確保錄用人員的質(zhì)量(辨認(rèn)人才:價(jià)值體系、能力、專才）； 3、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率； 4、公平原則 三、招聘過程中的工作職責(zé)分工 注:表中的數(shù)字表示招聘工作中各項(xiàng)活動(dòng)的順序 注意事項(xiàng)： 1、招聘活動(dòng)中避免言過其實(shí)(離開公司會(huì)有232原則) 2指的是員工2周后離開公司，其原因可能是公司

26、的真實(shí)情況與了解的不符；3指的是員工3月后離開公司，其原因可能是員工不適應(yīng)公司文化；2指的是員工3年后離開公司，其原因可能是員工認(rèn)為沒有晉升空間 2、實(shí)事求是的告訴應(yīng)聘者能夠公開提供的信息，但是要注意保密 3、正確描述公司的歷史 4、準(zhǔn)確描述招聘的職位 5、描述公司環(huán)境 6、不要說不知道的該職位的發(fā)展方向和前途 7、鼓勵(lì)求職者問問題 第二節(jié) 員工招聘過程管理 一、制定招聘計(jì)劃 人力資源部根據(jù)用人部門的增員申請(qǐng)，結(jié)合企業(yè)的人力資源規(guī)劃和職務(wù)描述書，明確一定時(shí)期內(nèi)需招聘的職位、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等因素，并制定具體的招聘活動(dòng)的執(zhí)行方案。 2、 發(fā)布招聘信息 招聘收益

27、金字塔：到底為招聘到某種崗位上足夠數(shù)量的合格員工需要吸引多少應(yīng)聘者，可以根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來確定。 例：需要新雇傭人員100個(gè)，根據(jù)招聘收益金字塔，招募所吸引來的求職者就需要2400個(gè) 3、 應(yīng)聘者申請(qǐng)和資格審查 （一）求職申請(qǐng)表的設(shè)計(jì) 作用：初始階段篩選工具。 要求：只能要求申請(qǐng)人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況 問題：精確性 注意：避免非法的或不適宜的問題 內(nèi)容： 個(gè)人基本情況 年齡、性別、住處、通信地址、電話、婚姻狀況 身體狀況等 求職崗位情況 求職崗位、求職要求（收入待遇、時(shí)間、住房等） 工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn) 以前的工作單位、職務(wù)、時(shí)間、工資、離職原因、證明人等

28、教育培訓(xùn)情況 學(xué)歷、學(xué)位、所接受的培訓(xùn)等 生活和家庭情況 家庭成員（父母、配偶、小孩等），興趣，個(gè)性與態(tài)度 其他 獲獎(jiǎng)情況，能力證明、未來的目標(biāo)等 （二）資格審查 背景材料的可信程度、離職原因、求職動(dòng)機(jī)、能崗匹配原理（應(yīng)聘所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系） 第3節(jié) 員工招聘的渠道 一、兩種招聘來源的比較 二、內(nèi)部招聘 內(nèi)部提拔、工作調(diào)動(dòng)、崗位輪換、重新聘用、公開競(jìng)聘 三、外部招聘 1、廣告招聘 招聘廣告的內(nèi)容： ①單位情況簡(jiǎn)介 ②職位情況介紹 職務(wù)名稱、所屬部門、主要工作職責(zé) ③任職資格要求 專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、能力等 ④相應(yīng)的

29、人力資源政策 薪酬水平、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等 ⑤應(yīng)聘者應(yīng)準(zhǔn)備和提交的材料 簡(jiǎn)歷、學(xué)歷學(xué)位復(fù)印件、資格證書復(fù)印件、身份證復(fù)印件、照片等 ⑥應(yīng)聘的聯(lián)系方式 傳真、通信地址、Email郵箱 一般不提供電話 提供應(yīng)聘的時(shí)間范圍或截止日期 2、人員推薦（員工、企業(yè)上級(jí)主管機(jī)關(guān)的工作人員及關(guān)系單位的主管） 3、校園招聘 4、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)（獵頭公司“搜捕”和推薦高級(jí)主管人員和高級(jí)技術(shù)人員。費(fèi)用一般為所薦人才年薪的 1/4 到 1/3。） 5、招聘會(huì)：勞務(wù)市場(chǎng)（低端）和人才交流中心（中高端） 6、網(wǎng)絡(luò)招聘 第4節(jié) 人員測(cè)評(píng)與甄選的方法 1、 面試法 面試法——指在主考人面前，應(yīng)聘者用

30、口述方式回答問題，主考人根據(jù)應(yīng)聘者在面試過程中的行為所反映出的個(gè)性特點(diǎn)、態(tài)度、潛能等信息，予以評(píng)定成績(jī)，最終作出人力資源決策。 （1） 面試程序 1、 面試前的準(zhǔn)備階段 確定面試的目的和維度（知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；動(dòng)機(jī)；智力；個(gè)人特質(zhì)），設(shè)立好門檻。15分鐘準(zhǔn)備（5分鐘瀏覽簡(jiǎn)歷，注意空檔）。注意：環(huán)境、座位的選擇，觀察。 2、 面試的開始階段 創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，建立友好、信任的關(guān)系。 3、 正式面試階段 ①多問開放式/引導(dǎo)式的問題。識(shí)別有沒有撒謊。②注意傾聽 ③不要忽略非語(yǔ)言行為。 ④面試的速度。⑤了解求職動(dòng)機(jī)，詢問離職原因、求職目的、個(gè)人發(fā)展、對(duì)應(yīng)聘職位的期望等。 4、 面試

31、的結(jié)束階段 留十幾分鐘給他提問題，整理筆記，填寫面試評(píng)價(jià)表，核對(duì)材料，做出總體評(píng)價(jià)意見。 （2） 面試的類型 1、從面試的問題結(jié)構(gòu)來分： ①結(jié)構(gòu)化面試。即提前準(zhǔn)備好問題和各種可能的答案。 ②非結(jié)構(gòu)化面試。即隨機(jī)面試 ③混合式面試 2、從參與面試的人員來分類： ①個(gè)別面試：一個(gè)面試人對(duì)一個(gè)應(yīng)聘者； ②小組面試：多個(gè)面試人對(duì)一個(gè)應(yīng)聘者； （壓力較大） ③集體面試：多個(gè)面試人對(duì)若干名應(yīng)聘者。（壓力最大） 3、從面試的組織形式來分類： ①壓力面試。從應(yīng)聘者的背景中尋找弱點(diǎn)，通常是具有攻擊性的或敵意的 ② BD面試（行為描述面試）。描述過去實(shí)際情景中的反應(yīng)。（基于行為的連貫性

32、原理） ③能力面試，STAR面試法。關(guān)注如何去實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。詢問在給定情景中會(huì)有什么樣的行為反應(yīng)。 STAR面試法： Situation：情景：過去在什么情況下做的； Target:目標(biāo)是什么？ Action:行動(dòng)：做了什么事情？ Result:結(jié)果是什么？ （3） 定型面試題的制作技巧 1、必須有一定的情景或背景資料。 2、沒有統(tǒng)一答案，給每一個(gè)應(yīng)聘者留有充分的回答問題的空間。 3、每一種答案都能表現(xiàn)應(yīng)聘者某一方面的能力或特征。 4、應(yīng)聘者無(wú)須事先準(zhǔn)備，均可從過去的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)中去獲得自己的答案。 5、應(yīng)能留給面試考官繼續(xù)提問的線索。 二、測(cè)評(píng)法 (一)人才測(cè)評(píng)

33、中心(Assessment center) 也稱評(píng)價(jià)中心法，是一種標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)、選拔管理人員的方法。它是首先由專家分析某種職位所必需的能力和態(tài)度，并設(shè)計(jì)能夠讓應(yīng)聘者表現(xiàn)出其能力及態(tài)度的測(cè)驗(yàn)（如創(chuàng)立一個(gè)模擬的管理系統(tǒng)或工作場(chǎng)景），再將被測(cè)試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段，觀察和分析被測(cè)試者在模擬的工作情境壓力下的心理和行為，由一組評(píng)審員各自觀察并記錄應(yīng)聘者的表現(xiàn)，最后綜合評(píng)估報(bào)告，作為其錄用、晉升等的參考依據(jù)。 人才測(cè)評(píng)中心具體方法：除心理測(cè)試、筆試、面試外有 1、 公文筐處理：真實(shí)管理環(huán)境各類公文 2、 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論：臨時(shí)工作小組討論復(fù)雜問題 3、 角色扮演：人際關(guān)系環(huán)境處

34、理矛盾沖突 4、 管理游戲：實(shí)際工作任務(wù)合作完成 （2） 個(gè)性心理測(cè)評(píng) 1、個(gè)性的意義及與管理成就的關(guān)系 個(gè)性——是在先天和環(huán)境影響下形成，并在社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個(gè)性傾向和個(gè)體心理特征的總和。包括： （1）個(gè)性傾向——指人對(duì)社會(huì)環(huán)境的態(tài)度、行為的積極性特征。它包括：需要、動(dòng)機(jī)、興趣、理想、信念、世界觀等。 （2）個(gè)性心理特征——包括氣質(zhì)、性格和能力。 氣質(zhì)：人的心理活動(dòng)的動(dòng)力特征。（天生的）穩(wěn)定沉著具有內(nèi)傾氣質(zhì) 性格：人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定的態(tài)度和習(xí)慣化了的行為方式。（后天培養(yǎng)） 能力：人能夠順利完成某種活動(dòng)所必備的特征。一般能力（IQ）和特殊能力

35、。 2、與管理關(guān)系較密切的個(gè)性特征 （1）以品質(zhì)為基礎(chǔ)的個(gè)性特征： 感情的穩(wěn)定性。神經(jīng)質(zhì)VS淡定 感情的傾向性。外向性VS內(nèi)向性 （2）以個(gè)人的動(dòng)機(jī)(需要)為基礎(chǔ)的個(gè)性特征：成就動(dòng)機(jī)/情誼動(dòng)機(jī)/權(quán)力動(dòng)機(jī) 。不同的強(qiáng)度組合 （3）以認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)的個(gè)性特征。也叫決策風(fēng)格 在收集信息方面：感覺型 /直覺型 在處理信息方面：感情型 /思維型 （4） 以職業(yè)風(fēng)格為基礎(chǔ)的個(gè)性特征： “工匠”型：技術(shù)專家，工作狂 “斗士”型：領(lǐng)袖欲很強(qiáng)，渴望權(quán)利 “企業(yè)人”型：管理者，忠實(shí)可靠但進(jìn)取心不強(qiáng) “賽手”型：具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和成就欲 3、個(gè)性的測(cè)量 （1）自陳式測(cè)評(píng)：卡特

36、爾16種個(gè)性特征問卷187道題 （2）投射測(cè)評(píng) ①羅夏赫墨跡測(cè)評(píng) ②主題統(tǒng)覺測(cè)評(píng) ③句子完成式量表 ④筆跡學(xué)測(cè)評(píng) （3） 心理素質(zhì)和潛質(zhì)測(cè)評(píng) 1、價(jià)值測(cè)評(píng) 2、職業(yè)興趣測(cè)評(píng)：揭示了人們想做什么和喜歡做什么 霍蘭德的職業(yè)興趣理論 霍蘭德將職業(yè)環(huán)境和人格以同樣的維度分為6個(gè)類型： 現(xiàn)實(shí)型(Realistic) 研究型(Investigative) 藝術(shù)型(Artistic) 社會(huì)型(Social) 企業(yè)型(Enterprising) 常規(guī)型(Conventional) 一個(gè)人的職業(yè)是否成功，是否穩(wěn)定，是否順心如意，在很大程度上取決于其人格類型與職業(yè)類型之間的

37、匹配情況。 六個(gè)角分別表示六種職業(yè)類型和六種勞動(dòng)者類型，即人職匹配關(guān)系。 3.智力測(cè)評(píng) 4.情商測(cè)評(píng) （四）能力測(cè)評(píng) 職業(yè)能力傾向性測(cè)評(píng) （1）普通能力傾向測(cè)評(píng) （2）特殊職業(yè)能力測(cè)評(píng) 文書能力測(cè)評(píng)： ①核對(duì)、按字母順序排列、數(shù)字計(jì)算、發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和運(yùn)算推理等項(xiàng)目； ②拼寫、閱讀理解、詞匯和語(yǔ)法等項(xiàng)目。 機(jī)械能力測(cè)評(píng)： 測(cè)量人們對(duì)機(jī)械原理的理解以及判斷空間形象的速度與準(zhǔn)確性。 （3）心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)評(píng)： 測(cè)量手指的靈活性、操作能力、運(yùn)動(dòng)能力、肌肉的協(xié)調(diào)能力、手和眼的協(xié)調(diào)能力以及反應(yīng)時(shí)間等。 七個(gè)項(xiàng)目：循軌、敲擊、打點(diǎn)、摹寫、定位、定塊、追視 從能力、專才角度

38、分6個(gè)類型： 單一技術(shù)人才，“1”型 潛度通才，“一”型 多功能技術(shù)人才，“V”型 有溝通協(xié)調(diào)能力的技術(shù)人才，“U”型 職業(yè)經(jīng)理人才，“#” 具有宏觀控制能力的綜合經(jīng)營(yíng)人才，“米” 第五節(jié) 招聘評(píng)估 一、招聘結(jié)果成效評(píng)估 （一）成本效益評(píng)估 1、招聘成本 包括：直接成本（招聘費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工的家庭安置費(fèi)用和工作安置費(fèi)用、招聘人員的差旅費(fèi)、招待費(fèi)等）；間接成本（內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動(dòng)費(fèi)用） 2、 成本效用 總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本 3、招聘收益－成本比=（所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本）*100% （二）錄用人員數(shù)量評(píng)估 錄用比

39、=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）*100% 招聘完成比=（錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）*100% 應(yīng)聘比=（應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）*100% （三）錄用人員質(zhì)量評(píng)估 二、招聘方法的成效評(píng)估 1、效度評(píng)估 效度又稱為有效性或正確性，指一種甄選技術(shù)能夠真正衡量所要衡量對(duì)象的程度。 效度可分為：預(yù)測(cè)效度、同測(cè)效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)效度 2、信度評(píng)估 信度（可靠性，是指測(cè)試的一致性）。信度系數(shù)0.85以上可信。重測(cè)信度、對(duì)等信度、分半信度 3、效度與信度的關(guān)系 信度是效度的必要而非充分條件　 第5章 員工培訓(xùn)與發(fā)展（由王雅琨整理） 第一節(jié) 員工培訓(xùn)和發(fā)展概述 一、員工培訓(xùn)和發(fā)

40、展的概念 培訓(xùn)是通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)的方法，使員工在知識(shí)、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進(jìn)，達(dá)到企業(yè)的工作要求，培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)即時(shí)成效。 發(fā)展則是增進(jìn)員工的知識(shí)和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。發(fā)展強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)期的需要，利益也較為間接。 二、員工培訓(xùn)和發(fā)展的作用 （一）提高工作績(jī)效 （二）提高滿足感和安全水平 （三）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象 三、員工培訓(xùn)和發(fā)展原則 （一）學(xué)以致用原則 （二）專業(yè)知識(shí)技能和企業(yè)文化并重原則 （三）全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高結(jié)合原則 （四）嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則 四、員工培訓(xùn)和發(fā)展的目的 企業(yè)培訓(xùn)的目的主要有四項(xiàng)：育道德

41、、建觀點(diǎn)、傳知識(shí)、培能力。前兩者是軟性的、間接的，后兩者是硬性的、直接的。 在企業(yè)培訓(xùn)中向員工傳授的知識(shí)，就其性質(zhì)看來，可分為三類： 基礎(chǔ)知識(shí)，如數(shù)、理、化、語(yǔ)文、外語(yǔ)等。 專業(yè)知識(shí)，指的是有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種職能，如會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷、人事等方面的理論和技術(shù)。 背景性的廣度知識(shí)，它不僅涵蓋科技方面，還包括了許多人文、社會(huì)科學(xué)的內(nèi)容。 企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)培養(yǎng)員工根據(jù)所面對(duì)的具體情況獨(dú)立解決問題的能力。對(duì)于管理人員來說，這更是其能力培養(yǎng)的核心。解決問題的能力，由下述七個(gè)環(huán)節(jié)組成的一個(gè)完整的過程。 （1）發(fā)現(xiàn)問題 （2）分清主次 （

42、3）診斷原因 （4）擬定對(duì)策 （5）比較權(quán)衡 （6）做出決策 （7）貫徹執(zhí)行 第二節(jié) 培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)方式與方法 一、兩種學(xué)習(xí)方式。 1、代理性學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)者學(xué)到的是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗(yàn)、結(jié)論。 2、親驗(yàn)性學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)。主要包括案例討論、現(xiàn)場(chǎng)操作、模擬練習(xí)、角色扮演等等。 二、三維學(xué)習(xí)立體方法。 由歐洲學(xué)者費(fèi)奧和博邁森提出。橫軸為實(shí)踐性，縱軸為交往性，立軸為自主性。 三、企業(yè)培訓(xùn)中的具體方法。 1、案例分析法 （1）概念：是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄

43、像等，所描述的是客觀存在的真實(shí)情景。 （2）特點(diǎn)：這種學(xué)習(xí)室親驗(yàn)性的，能有效的提高學(xué)員的分析決策能力，并通過其在小組活動(dòng)中與其他人的頻繁交往，提高溝通、說服及群體協(xié)調(diào)等寶貴的管理技巧。 （3）類型：描述評(píng)價(jià)型和分析決策型 （4）階段：典型的案例研討課通常分為三個(gè)階段，即個(gè)人學(xué)習(xí)，小組討論及全班的課堂討論。 2、親驗(yàn)式練習(xí)法 （1）結(jié)構(gòu)式練習(xí)：這種練習(xí)事先安排和設(shè)計(jì)有十分明確而系統(tǒng)的程序，活動(dòng)是按部就班進(jìn)行的。 （2）角色扮演：需先設(shè)置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定詳細(xì)腳本。 （3）心理測(cè)試：利用一定的測(cè)量工具，通常是某種標(biāo)準(zhǔn)的或?qū)ｉT設(shè)計(jì)的特殊問卷，讓學(xué)員各自填寫，來測(cè)量自

44、己的行為、心理，包括認(rèn)識(shí)、感知、感情、態(tài)度等。 3、教學(xué)原則 1、目標(biāo)的設(shè)定 2、反復(fù)操練 3、回應(yīng)和強(qiáng)化 4、學(xué)習(xí)的激勵(lì) 第三節(jié) 員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型 一、企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型 二、培訓(xùn)需求的確定 確認(rèn)培訓(xùn)需要的程序如下： 1、確認(rèn)工作行為或績(jī)效差異的存在 2、培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求主要從以下三方面分析： （1）組織分析：分析要有預(yù)見性，要以發(fā)展眼光去診斷需要，這就要預(yù)測(cè)本企業(yè)未來在技術(shù)上、銷售市場(chǎng)上及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化。預(yù)測(cè)要有根據(jù)，必須對(duì)企業(yè)過去考績(jī)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。需要調(diào)查，不要只看到那些“硬”的、技術(shù)性方面的問題，還應(yīng)同時(shí)注意“軟

45、”的、思想方而的問題。 （2）工作分析：工作分析主要包括：①系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)；②以所收集的數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)；③明確怎樣達(dá)到這些工作標(biāo)準(zhǔn)；④確定有效的工作所需要的知識(shí)、技能、才干和態(tài)度等。 （3）個(gè)人分析：重點(diǎn)在于促成員工的個(gè)人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。 3、確認(rèn)培訓(xùn)是否為最好的方法 當(dāng)工作行為或績(jī)效差異是因?yàn)閭€(gè)人能力不足，或因員工信念態(tài)度不配合，或是因?yàn)橹鞴懿糠e極參與員工培訓(xùn)所引起，培訓(xùn)便能有助于消除差異。 三、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置 培訓(xùn)目標(biāo)主要有以下幾大類： 1、技能培養(yǎng) 2、傳授知識(shí) 3、轉(zhuǎn)變態(tài)度 4、工作表現(xiàn) 5、績(jī)效目標(biāo) 培訓(xùn)應(yīng)

46、有助于實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。培訓(xùn)方案的目標(biāo)包括下列三要素： （1）培訓(xùn)后的行為或績(jī)效的標(biāo)難要求，對(duì)于培訓(xùn)計(jì)劃而言列明； （2）在何種狀況下，這個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以加以運(yùn)用； （3）評(píng)估上述行為或績(jī)效標(biāo)被的方法。 四、培訓(xùn)方案的擬定 （一）培訓(xùn)方式的選擇 1、脫產(chǎn)培訓(xùn)/脫產(chǎn)培訓(xùn) （1）一般傳授 （2）單元教學(xué) （3）討論會(huì) （4）訓(xùn)練小組 （5）案例研究 （6）角色扮演 （7）公文處理訓(xùn)練 （8）模擬操練 2、在崗培訓(xùn)/非正式培訓(xùn) （1）教練法 （2）特別工作指派 （3）工作輪換 （二）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇 1

47、、企業(yè)自己培訓(xùn) 2、企校合作 3、專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 五、培訓(xùn)活動(dòng)的實(shí)施 （一）培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作 1.編制培訓(xùn)日程表 2.確定培訓(xùn)師 3.落實(shí)培訓(xùn)所需資源 4.發(fā)放培訓(xùn)通知 （二）培訓(xùn)的實(shí)施和控制 六、轉(zhuǎn)移效果 （一）產(chǎn)生培訓(xùn)轉(zhuǎn)移效果的技巧 公開演說、財(cái)務(wù)管理、員工管理、面談等。 （二）提高培訓(xùn)和發(fā)展的轉(zhuǎn)移效果應(yīng)注意的因素 1、理論 2、示范 3、操練或模擬 4、實(shí)際應(yīng)用機(jī)會(huì)和回應(yīng) 5、實(shí)際應(yīng)用加上專人指導(dǎo) 七、總結(jié)評(píng)估 （一）參與者評(píng)估 （二）培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估 1、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn) 2、評(píng)估的方法 3、評(píng)估的時(shí)間 （三）培訓(xùn)效果的評(píng)估 評(píng)估方

48、法有以下幾種： 1、培訓(xùn)前后評(píng)估：受訓(xùn)者在受訓(xùn)前和受訓(xùn)后的表現(xiàn)有顯著不同，就證明培訓(xùn)有效。 2、培訓(xùn)前后對(duì)照評(píng)估：將隨機(jī)抽樣選出來的員工分成兩組，需證明兩組原先并無(wú)特定差異。一組稱為控制組，另一組稱為實(shí)驗(yàn)組，只有實(shí)驗(yàn)組接受培訓(xùn)。在培訓(xùn)結(jié)束后，再對(duì)兩組進(jìn)行評(píng)估，然后比較評(píng)估結(jié)果。當(dāng)只有實(shí)驗(yàn)組改變而控制組沒有改變時(shí)，便能證明受訓(xùn)者的改變是來自培圳。 八、基于勝任力的員工培訓(xùn)。 （一）勝任力的含義：也稱勝任特征，勝任素質(zhì)等。是個(gè)體所具備的、能夠以之在某個(gè)領(lǐng)域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)。 （二）勝任力的冰山模型 （三）勝任力模型 1.確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 2.確

49、定出一組標(biāo)準(zhǔn)樣本 3.收集數(shù)據(jù) 4. 分析數(shù)據(jù) 5. 建立模型 6. 驗(yàn)證模型 第四節(jié) 員工入職導(dǎo)向活動(dòng) 一、員工導(dǎo)向活動(dòng)的意義 導(dǎo)向活動(dòng)的意義： 淺層意義：為新員工指引方向，使之對(duì)新的工作環(huán)境、條件、人際關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)等有所了解，盡快進(jìn)入角色。 深層意義：導(dǎo)向活動(dòng)對(duì)培養(yǎng)員工的組織歸屬感意義更大。 新員工在進(jìn)入企業(yè)之初所抱的期望主要有三種： （1）獲得應(yīng)有的尊重 （2）獲得對(duì)環(huán)境和職務(wù)的了解 （3）獲得發(fā)展與成功的機(jī)會(huì) 二、員工導(dǎo)向活動(dòng)的組織及其內(nèi)容 （一）入職導(dǎo)向活動(dòng)的組織 （二）入職導(dǎo)向活動(dòng)內(nèi)容 1

50、、使新員工感受到受尊重 2、對(duì)組織與工作的介紹 3、發(fā)展前途與成功機(jī)會(huì)的介紹 第五節(jié) 員工職業(yè)生涯管理 一、職業(yè)生涯管理概述 （一）職業(yè)生涯的概念 職業(yè)生涯：是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，是一個(gè)人一生中工作單位、地點(diǎn)、時(shí)間、內(nèi)容、環(huán)境、職務(wù)、工資待遇等的變化過程，也是一個(gè)人一生中觀念、相關(guān)態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等連續(xù)性的變化過程。 （二）職業(yè)生涯管理的概念及意義 1、概念 職業(yè)生涯管理：是指組織和員工個(gè)人對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋的一個(gè)綜合性過程。其目的是通過員工和組織的共同努力與合作，使員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致，在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)

51、個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。包括個(gè)人的職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理兩方面內(nèi)容。 2、意義 （1）對(duì)組織的意義： 有利于人盡其才，避免人力資源的浪費(fèi) 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 有利于組織更深的了解員工的興趣、愿望和理想，從而使工作的設(shè)置更能滿足員工的需求 有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低組織風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)損失 （2）對(duì)員工的意義 員工從進(jìn)入組織的那一刻起就看到自己的職業(yè)通路，從而產(chǎn)生工作滿意感 有利于員工明確未來的奮斗方向 有利于員工更好的了解個(gè)人的實(shí)力與專業(yè)技術(shù) 引導(dǎo)個(gè)人發(fā)揮潛能 （三）職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分 1、員工 2、人力資源部門 3、部門主管 二、員工職業(yè)發(fā)展的主要活動(dòng) 員工職

52、業(yè)發(fā)展的活動(dòng)可分為組織與個(gè)人兩方面： （一）組織方面的活動(dòng) 組織方面的活動(dòng)稱為員工職業(yè)發(fā)展管理，主要包括：人力資源規(guī)劃、指導(dǎo)與考評(píng)、培訓(xùn)與開發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)措施等。 （二）個(gè)人方面的活動(dòng) 個(gè)人方面的活動(dòng)稱為個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務(wù)的選擇等。 三、員工職業(yè)發(fā)展的類型和路徑 （一）組織中個(gè)人發(fā)展的類型 1、專業(yè)技術(shù)型 2、行政管理型 (二) 組織中職業(yè)發(fā)展道路的運(yùn)動(dòng)方向 員工在組織中職業(yè)發(fā)展道路的運(yùn)動(dòng)方向，通常分為橫向與縱向兩種。 橫向運(yùn)動(dòng)是指跨職能邊界的調(diào)動(dòng)，這種運(yùn)

53、動(dòng)有助于擴(kuò)大個(gè)人的專業(yè)技術(shù)知識(shí)與經(jīng)歷，為進(jìn)一步深人精通某一專業(yè)打下較寬廣的基礎(chǔ)，為將來?yè)?dān)當(dāng)企業(yè)總體管理人作準(zhǔn)備。 縱向運(yùn)動(dòng)是向上的，即沿著組織的等級(jí)層系跨越等級(jí)邊界，獲得職務(wù)的晉升。沿“核心度”方向的運(yùn)動(dòng)，指的是員工雖然未獲正式授職晉升，仍處于較下層級(jí)，但卻通過某種非正式的聯(lián)系，得于接近企業(yè)決策的核心從面增大影響力。 （三）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的實(shí)施 首先，要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)的綜合計(jì)劃，并把它納人企業(yè)總的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃之中，真正把此事提到應(yīng)有高度，并與其他方面的計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。 其次，要建立本企業(yè)的人力資源檔案，通過日?？?jī)效考評(píng)及專門的人才評(píng)估活動(dòng)，了解員工們

54、現(xiàn)有的才能、特長(zhǎng)、續(xù)效、經(jīng)歷和志趣，評(píng)估出他們?cè)趯I(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為制定具體的培養(yǎng)、使用計(jì)劃的依據(jù)。 四、員工職業(yè)發(fā)展的階段和特點(diǎn) （一）職業(yè)發(fā)展階段 舒伯和波恩認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是人們自我概念的實(shí)現(xiàn)與完成。據(jù)此，他們提出了職業(yè)發(fā)展過程六階段模型： （1）探索期：自我概念在童年及青少年期的發(fā)展。 （2）現(xiàn)實(shí)測(cè)試期：從學(xué)校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。 （3）實(shí)驗(yàn)期：試圖通過嘗試出一種或幾種職業(yè)道路，來實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。 （4）立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實(shí)現(xiàn)并改變自我概念。 （5）守業(yè)期：保持并繼續(xù)實(shí)現(xiàn)

55、自己的自我概念。 （6）衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對(duì)自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。 （二）個(gè)人特點(diǎn)與職業(yè)發(fā)展道路 霍蘭德經(jīng)過多年研究和測(cè)試，找出了六種個(gè)人傾向，分別與六種對(duì)應(yīng)的職業(yè)環(huán)境匹配： 1、現(xiàn)實(shí)型2、智力型3、社交型4、常規(guī)型5、創(chuàng)業(yè)型6、藝術(shù)型 第七章 員工激勵(lì)原理與實(shí)踐（由章海波整理） 激勵(lì)對(duì)管理特別是人力資源管理很重要。人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵(lì)是核心。激勵(lì)的重要性不僅在于能使員工安心和積極的工作，還在于能使員工認(rèn)同和接受企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值關(guān)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感的作用。 第1節(jié) 激勵(lì)和績(jī)效 一、行為周期模型

56、 行為周期包括1，需求 2，動(dòng)機(jī) 3，目標(biāo) 4，滿意度 5，反饋 6，外界刺激 二、 需要分類為 (一)外在性與內(nèi)在性需要 （1）外在性、內(nèi)在性需要的界定。（工作本身能否帶來趣味和成就感？） （2）外在性需要的分類： 1、物質(zhì)性需要（工資、獎(jiǎng)金和福利等） 2、社會(huì)—感情性需要（上級(jí)和同事給予的信任、尊重、關(guān)懷、友誼、表?yè)P(yáng)、認(rèn)可、賞識(shí)等）. （3）內(nèi)在性需要的分類： 1、過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要（工作本身有趣或有挑戰(zhàn)性） 2、結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要（自我評(píng)價(jià)：工作取得積極成果，成就感、貢獻(xiàn)感與自豪感） 粗體標(biāo)注均為精神性需要 （二）內(nèi)、外在需要與激勵(lì)間的關(guān)系

57、 外在性激勵(lì)是源于外在性資源所產(chǎn)生的牽引力 內(nèi)在性激勵(lì)是工作內(nèi)部蘊(yùn)涵的資源所具有的驅(qū)動(dòng)力 3、 需要的測(cè)量 做好激勵(lì)工作，必須了解激勵(lì)對(duì)象有哪些需要以及每種需要的強(qiáng)烈成度，最好還要了解每種需要在其心中的重要性以及有沒有滿足需要的資源 （1） 工作描述指標(biāo)問卷 直接詢問員工從事這份工作，對(duì)最重要的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎(jiǎng)金、發(fā)展機(jī)會(huì)、與上級(jí)的關(guān)系、與同級(jí)同事的關(guān)系這五方面，請(qǐng)他們?cè)凇皾M意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項(xiàng)來描述其感受。 （2） 波特量表 調(diào)查人們?cè)谂c工作有關(guān)的重要方面的需要強(qiáng)度。需要強(qiáng)度=期望所獲-實(shí)際所獲 設(shè)計(jì)原理：1、滿意和不滿意

58、 2、滿意與需要 3、滿意的相對(duì)性 4、波特量表 四 滿意感和績(jī)效 （1） 作滿意感與績(jī)效的不同組合 （1）高滿意感與高績(jī)效。 （2）高滿意感與低績(jī)效。 （3）低滿意感與高績(jī)效。 （4）低滿意感與低績(jī)效。 說明：①滿意感不等于激勵(lì)，不一定帶來高績(jī)效；②激勵(lì)是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡(jiǎn)單化 （2） 三種假設(shè)（兩者間的關(guān)系） （1）滿意感在前是因，高績(jī)效在后是果。（人際關(guān)系學(xué)派的論點(diǎn)） （2）績(jī)效是因，滿意感是果。 （3）滿意感與績(jī)效間不存在直接的因果關(guān)系。兩者與第三因素（與薪酬保持直接關(guān)聯(lián)，又與領(lǐng)導(dǎo)者的行為、個(gè)人特點(diǎn)、工作環(huán)境等多因素的制約） 五 滿意

59、感與缺勤和離職 缺勤：反應(yīng)了對(duì)工作冷淡的脫離性行為。缺勤率=每月缺勤總天數(shù)/（平均員工人數(shù)*每月工作日）*100%。分為兩個(gè)元素，一個(gè)是影響缺勤意愿和出勤的因素，另一個(gè)是影響出勤能力的元素。 離職：分為兩大類型：主動(dòng)型和被動(dòng)型。 第二節(jié) 激勵(lì)需要理論 一、需要具的多樣性 1、馬斯洛的需要分析：1、生理需要 2、安全需要 3、社交需要 4、榮譽(yù)需要 5、自我實(shí)現(xiàn)需要。 馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用 2.阿德弗的需要分類： 生存、關(guān)系與成長(zhǎng)三類；逐級(jí)上行，補(bǔ)充一條挫折下行機(jī)制。 3.麥克里蘭的需要分類 ： 1、成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)

60、取成功的需要。 2、權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 3、依附需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。 4.弗隆姆的期望理論 5.雙因素理論 20世紀(jì)50年代，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵(lì)因素。 保健因素 與工作環(huán)境有關(guān)的、完成工作的必要因素 具備時(shí),消除不滿，但不能引起工作積極性 不具備時(shí),引起員工不滿 激勵(lì)因素 與工作內(nèi)容有關(guān)的，能激勵(lì)良好工作績(jī)效的因素 具備時(shí), 引起強(qiáng)烈的積極性與滿足感，

61、滿意 不具備時(shí),沒有滿意情緒 第3節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用 一.激勵(lì)與工作設(shè)計(jì) (一)基本工作特征： 1、 工作所需技能的多樣性。 2、工作的整體性 3、任務(wù)的重要性 4、工作的自主性 5、工作反饋。 （二）工作再設(shè)計(jì)及其具體措施 具體措施包括工作輪換、工作擴(kuò)大化（橫向擴(kuò)大）、工作豐富化（縱向擴(kuò)大），彈性工作制（時(shí)間、地點(diǎn)）、自治小組、QC小組（質(zhì)量控制小組）、擴(kuò)大反饋渠道等。 條件：?jiǎn)T工基本生活需要得到滿足；員工掌握所需的知識(shí)與技能，具有較高的自我成長(zhǎng)需要。 二.分配公平感 1、側(cè)重研究報(bào)酬的公平性對(duì)員工工作積極性的影響。 2、公平理論

62、認(rèn)為每個(gè)人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。 3、對(duì)某項(xiàng)工作的付出，包括教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力。 4、通過工作所得或報(bào)酬，包括工資、表彰、信任和升職。 （二）分配公平感特點(diǎn)：1、相對(duì)性2、主觀性3、不對(duì)稱性4、擴(kuò)散性 （三）亞當(dāng)斯模型：Op/Ip=Or/Ir O——結(jié)果，分配中所獲報(bào)酬 I——投入，人們?cè)诠ぷ髦兴龅呢暙I(xiàn) P——這是一標(biāo)注符號(hào)，代表感受公平或者不公的當(dāng)事人 r——也是一標(biāo)注符號(hào)，表示比較中的參照對(duì)象 Op/Ip = Or/Ir 公平 Op/Ip < Or/Ir 不公平 Op/Ip > Or/Ir

63、不公平 當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)怎樣？ 1、采取一定行動(dòng)，改變自己的收支情況。 2、采取一定行動(dòng)，改變別人的收支情況。 3、通過某種方式進(jìn)行自我安慰或通過曲解自己的或別人的收支情況，造成一種主觀上公平的假象，以消除自己的不公平感等。 4、在無(wú)法改變不公平現(xiàn)象時(shí)，可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。 （四）關(guān)于公平標(biāo)準(zhǔn)和分配原則的討論： 1、貢獻(xiàn)率 2、平均律（中秋發(fā)月餅） 3、需要率（困難補(bǔ)助） 4、市場(chǎng)供求率（人才稀缺） 5、資歷率（日本企業(yè)） 6、工作條件率 7、風(fēng)險(xiǎn)率 8、代價(jià)率 9.投資回報(bào)率（分紅） 10、機(jī)遇率（抽簽） 三、員工工作態(tài)度和激

64、勵(lì) （一）組織中的心理契約。 社會(huì)心理學(xué)認(rèn)為，一切人際交往都可視為交換，有經(jīng)濟(jì)性的和社會(huì)感情性的。要規(guī)范或者保持這種關(guān)系，通常會(huì)有正式合同（契約），同時(shí)也會(huì)有心理契約。 心理契約的內(nèi)容是社會(huì)交往雙方間彼此所抱有的一系列的期望。 （二）艾齊奧尼矩陣模型（不同組織所采取的權(quán)力類型） （3） 員工的組織承諾 1.員工的組織承諾是員工對(duì)自身工作組織的基本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反應(yīng)。其產(chǎn)生來自組織對(duì)員工需要的滿足并提供保護(hù),但更重要的是員工對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀的尊崇與接受. 2.高組織承諾的三類行為 （1）大量的利組織的行為 （2）組織價(jià)值觀的內(nèi)在化 （3）對(duì)組織的感

65、情依戀及對(duì)組織成員身份的珍視。 3、員工組織承諾的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程 員工組織承諾的本質(zhì)主要是一種態(tài)度，即對(duì)組織以喜愛、依戀、親近、奉獻(xiàn)等方式做出一定反應(yīng)的心理取向。是由“知—情—行”構(gòu)成的多因性復(fù)合概念。知，對(duì)組織的感知和認(rèn)識(shí)，情，由知萌發(fā)的喜愛感情，行，由情轉(zhuǎn)化成為行為傾向性或內(nèi)驅(qū)力。 員工組織承諾分三個(gè)層次，由淺及深： （1）淺層組織承諾，接受和順從組織的要求，以換取自身所需資源，滿足自己的需要；其行為是工具性，與組織的關(guān)系是交易性的，態(tài)度是計(jì)較性。 （2）中層組織承諾，員工開始敬慕組織的宗旨與目標(biāo)，并接受其影響，保持對(duì)組織的依附關(guān)系，但還是“外人”。 （3）深層組織承諾，實(shí)現(xiàn)與組織的一體化。 四. 員工行為改造與強(qiáng)化 改造行為的四種強(qiáng)化手段：正強(qiáng)化 消退 懲罰 負(fù)強(qiáng)化 強(qiáng)化時(shí)間表：連續(xù)強(qiáng)化 部分強(qiáng)化 固定比率強(qiáng)化 變動(dòng)比率強(qiáng)化 強(qiáng)化的誤用：片面性強(qiáng)化 繁瑣性強(qiáng)化 偏重外在性強(qiáng)化 缺乏穩(wěn)定性 缺乏相倚性 強(qiáng)化不及時(shí) 激勵(lì)是管理者需要掌握的最重要、也是最復(fù)雜最具挑戰(zhàn)性的技能 第 72 頁(yè) 共 72 頁(yè)