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在工作中有效提高績(jī)效的管理方法————目標(biāo)管理法（MBO）的原理與應(yīng)用 作者：dengting12 ——目標(biāo)管理法（MBO）在遠(yuǎn)大公司中應(yīng)用 【摘要】： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已由單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼母?jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)為了提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都在不斷探尋著能夠有效提高企業(yè)績(jī)效的管理方法。目標(biāo)管理法作為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的一種有效工具和方法，在我國(guó)企業(yè)得到了普遍應(yīng)用。然而，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)管理法時(shí)存在著很多問題，如何有效的進(jìn)行目標(biāo)管理，成為了我國(guó)企業(yè)正在面臨的現(xiàn)實(shí)問題。本文以目標(biāo)管理法在遠(yuǎn)大公司中應(yīng)用為例，首先對(duì)目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)內(nèi)容進(jìn)行較全面的介紹，然后通過對(duì)遠(yuǎn)大公司目標(biāo)管理應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)存在的問題，最后提出了我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從建立有效的目標(biāo)體系、完善目標(biāo)考評(píng)和控制機(jī)制、建立目標(biāo)考核和激勵(lì)機(jī)制等方面入手來提高目標(biāo)管理的應(yīng)用效果。 【關(guān)鍵詞】：績(jī)效管理，目標(biāo)管理，遠(yuǎn)大公司 【正文】： 一、 目標(biāo)管理法（MBO）概述 （一）目標(biāo)管理思想的由來 目標(biāo)管理，是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)的一套管理制度，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成，而最早提出“目標(biāo)管理”概念的是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）。1954年德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出目標(biāo)管理，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。 德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則組織規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的該項(xiàng)主張?jiān)诮M織界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。 （二）目標(biāo)管理法（MBO）的特點(diǎn) MBO指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它是一個(gè)全面性、全員性、激勵(lì)性的管理方法。其特點(diǎn)可概括為： （1）參與管理。 （2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。 （3）促使下發(fā)放權(quán)利。 （4）注重成果第一的方針。 （5）目標(biāo)管理的核心。 （三）目標(biāo)管理法的實(shí)施流程 實(shí)施目標(biāo)管理應(yīng)包括確立目標(biāo)體系、組織實(shí)施、檢驗(yàn)結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)。 1． 確立目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理中目標(biāo)體系的確定包括目標(biāo)制定和目標(biāo)展開工作。 （1）目標(biāo)制定。目標(biāo)的完整內(nèi)容應(yīng)有：目標(biāo)方針、目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值、對(duì)策措施。目標(biāo)制定的程序通常有兩種：一是自上而下，即由企業(yè)高層管理者提出目標(biāo)，經(jīng)集體討論，征求意見，最后確定；二是自下而上，即由下屬部門自行提出目標(biāo)，由上級(jí)匯總，提出目標(biāo)方案，在經(jīng)集體討論，最后確定。目標(biāo)制定過程中無論采取哪種辦法，都應(yīng)注重下級(jí)的參與。 （2）目標(biāo)展開。目標(biāo)展開是指將企業(yè)總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展，把以總目標(biāo)為核心的各個(gè)目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門、各單位直至員工個(gè)人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。 2．明確責(zé)任。 目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。 3．組織實(shí)施。 目標(biāo)體系確定后，目標(biāo)管理就進(jìn)入了實(shí)施階段。目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。具體有以下三步：（1）權(quán)限下放。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)該放手把權(quán)利交給下級(jí)人員，而自己抓綜合性管理。（2）自我控制。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。（3）對(duì)實(shí)施過程的檢查與控制。 4．檢查結(jié)果。 對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果，要及時(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。然后根據(jù)檢查的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。 （四）遠(yuǎn)大公司應(yīng)用目標(biāo)管理法的意義與必要性 近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場(chǎng)供求關(guān)系的變化以及國(guó)際鋼鐵環(huán)境的影響，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)和貿(mào)易暴露出傳統(tǒng)產(chǎn)品過剩、高附加值產(chǎn)品供不應(yīng)求以及鋼鐵產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足等問題。鋼鐵企業(yè)累計(jì)虧損大、技術(shù)裝備水平低、結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)能過剩已成為普遍現(xiàn)狀，遠(yuǎn)大公司也不例外。這些問題導(dǎo)致了遠(yuǎn)大公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，企業(yè)獲利能力下降，經(jīng)營(yíng)壓力與日俱增。 在更新硬件設(shè)備的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，就要提高對(duì)內(nèi)部管理的重視程度。因此，擁有一套先進(jìn)且適用于企業(yè)發(fā)展的管理方式迫在眉睫。目標(biāo)管理法，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中得到非常普遍的應(yīng)用，并取得了良好的效果。它作為一種以人為核心、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以成果為標(biāo)志的管理方法，可以使組織和個(gè)人都得到最理想的績(jī)效，我國(guó)的企業(yè)也逐漸使用此管理方法。遠(yuǎn)大公司于2005年成立，在成立之初表現(xiàn)出非常強(qiáng)勁的的發(fā)展態(tài)勢(shì)，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。自2012年以來，鋼鐵價(jià)格不斷下跌，原材料價(jià)格又不斷上漲，且鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)供求不平衡，使遠(yuǎn)大公司的獲利能力受到了前所未有的沖擊。遠(yuǎn)大公司作為傳統(tǒng)的私營(yíng)企業(yè)，管理模式粗放，管理方法傳統(tǒng)。在這種情況下，采取目標(biāo)管理法勢(shì)在必行。 二、遠(yuǎn)大公司簡(jiǎn)介及其績(jī)效管理現(xiàn)狀與問題 （一）遠(yuǎn)大公司簡(jiǎn)介 遠(yuǎn)大公司是一家以生產(chǎn)鍍鋅板、彩涂板為主要業(yè)務(wù)的鋼板企業(yè)，位于山東省濱州市，成立于2005年，注冊(cè)資金1億元。公司先后建成酸洗、冷軋板、連續(xù)退火、熱鍍鋅板、彩鋼板等16條生產(chǎn)線，形成了“酸洗—冷軋—鍍鋅—彩涂”為一體的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)。主要生產(chǎn)建材用板、汽車用板、家用電板等中高檔板材。公司占地1400余畝，總資產(chǎn)30億元，員工1000余人，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)率先通過了ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO14001—2004環(huán)境管理體系認(rèn)證、GB/T28001—2001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。公司產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)，出口到歐洲、美洲、非洲、中東、東南亞等地區(qū)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均位居行業(yè)前列，并先后獲得“中國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)科技企業(yè)”、“山東高新技術(shù)企業(yè)”、鍍鋅板彩涂板“山東省名牌”、省級(jí)“銀行信用等級(jí)AAA級(jí)”單位、濱州市重點(diǎn)建設(shè)單位、濱州市大學(xué)生就業(yè)孵化基地等多項(xiàng)殊榮。 遠(yuǎn)大公司的資產(chǎn)人員狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)見下表： 表2—1遠(yuǎn)大公司資產(chǎn)與人員狀況表 固定資產(chǎn)狀況 人員狀況 占地面積（平方米） 933333 總?cè)藬?shù) 1103 建筑面積（平方米） 513200 中層管理人員 45 主要設(shè)備（臺(tái)） 394 高層管理人員 5 生產(chǎn)能力（萬噸/年） 70 專業(yè)技術(shù)人員 25 表2—2遠(yuǎn)大公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表 年度 產(chǎn)量（萬噸） 銷售額（萬元） 凈利潤(rùn)（萬元） 2012 60 120000 2500 2013 64 140800 3000 遠(yuǎn)大公司組織結(jié)構(gòu)圖如下： （二）遠(yuǎn)大公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 遠(yuǎn)大公司綜合辦公室承擔(dān)著人力資源工作的職責(zé)，沒有建立完善的員工績(jī)效管理體系，只是訂立了崗位職責(zé)，并制定了相應(yīng)的績(jī)效考核制度?？己藘?nèi)容主要測(cè)評(píng)員工的日常工作表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行情況及工作任務(wù)完成情況?？己酥芷跒橐荒?，每年年終進(jìn)行考核。進(jìn)行考核時(shí)，由部門主管依據(jù)考核的內(nèi)容對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行綜合評(píng)分，再將考核結(jié)果匯總到綜合辦公室，由綜合辦公室進(jìn)行總結(jié)，公布?？己朔譃槿齻€(gè)等級(jí)，優(yōu)秀、合格、不合格，優(yōu)秀人員名額依據(jù)部門人數(shù)多少而定，考核等級(jí)決定員工年終獎(jiǎng)金額。公司內(nèi)的提拔任用，主要以高層管理者的意愿為標(biāo)準(zhǔn)，員工意見影響不大。 （三）遠(yuǎn)大公司績(jī)效管理存在的主要問題 1.績(jī)效管理觀念落后。遠(yuǎn)大公司對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)停留在績(jī)效考核的層面，過度注重對(duì)員工績(jī)效的事后評(píng)價(jià)和總結(jié)，忽視了事前引導(dǎo)和事中糾正，不利于改進(jìn)員工績(jī)效。 2.績(jī)效溝通不充分?？?jī)效管理缺乏有效的雙方持續(xù)溝通，只有自上而下的單向溝通。 3.考核周期設(shè)置單一?？己酥芷跒橐荒?，周期過長(zhǎng)，不能使最終的考核結(jié)果客觀反映員工一年來的表現(xiàn)。而且一年一次的單一考核，不能體現(xiàn)員工在不同時(shí)期的動(dòng)態(tài)績(jī)效，不利于改進(jìn)員工績(jī)效。 4.考核標(biāo)準(zhǔn)不明確?？己藰?biāo)準(zhǔn)只是做了內(nèi)容方面的簡(jiǎn)單規(guī)定，考核指標(biāo)不完善，沒有形成體系，會(huì)造成考核評(píng)定的主觀性，影響考核結(jié)果的可信度。 5.考核應(yīng)用不合理?？己私Y(jié)果只與年終獎(jiǎng)金有關(guān)，與員工職位升遷無關(guān)，沒有充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，不利于提高員工的工作積極性。 6.缺乏對(duì)考核過程的監(jiān)控。在考核過程中，遠(yuǎn)大公司沒有有效的監(jiān)督措施，不能確?？己苏咴谶M(jìn)行考核時(shí)是否摻雜了個(gè)人感情，是否依照程序進(jìn)行考核，這直接影響考核結(jié)果的公正性。 （四）遠(yuǎn)大公司績(jī)效管理存在問題的原因分析 1.認(rèn)識(shí)上的原因。遠(yuǎn)大公司將績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的年終考核，因?yàn)楣靖邔拥墓芾碛^念，對(duì)績(jī)效管理的概念還停留在傳統(tǒng)管理的層面上。他們只側(cè)重于對(duì)員工行為的監(jiān)管和檢查，而不去對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)，考核結(jié)果僅作為年終獎(jiǎng)金的發(fā)放多少的標(biāo)準(zhǔn)。公司高層對(duì)績(jī)效管理片面的認(rèn)識(shí)，決定了員工績(jī)效意識(shí)淡薄，配合考核積極性不高，對(duì)考核結(jié)果認(rèn)同感不強(qiáng)，使績(jī)效管理收效甚微。 2.方法上的原因。遠(yuǎn)大公司現(xiàn)行的績(jī)效管理，以管理者為主導(dǎo)，在整個(gè)過程中，沒有全員參與，管理者單向推動(dòng)，員工處于被動(dòng)位置。目前的考核評(píng)價(jià)，只對(duì)過去的工作績(jī)效進(jìn)行考核，員工對(duì)未來的工作仍然很迷茫，再加之沒有目標(biāo)引導(dǎo)，使管理方向和效果都不可控制。 3.導(dǎo)向上的原因?？?jī)效管理應(yīng)該以企業(yè)和員工共同發(fā)展為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。遠(yuǎn)大公司的績(jī)效管理，從內(nèi)容到主體都是從管理者和企業(yè)的角度出發(fā)，缺少員工的溝通和參與，不注重員工的職業(yè)發(fā)展，使得績(jī)效管理成了企業(yè)最求利益的工具，這也是遠(yuǎn)大公司績(jī)效管理出現(xiàn)眾多問題的原因。 三、遠(yuǎn)大公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法（MBO）的原因分析和應(yīng)具備的條件或基礎(chǔ) （一）遠(yuǎn)大公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法的原因 1.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施，是企業(yè)的根本利益所在，所以管理模式的變革，首先是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略思路的需要。遠(yuǎn)大公司發(fā)展之初，鋼鐵形勢(shì)強(qiáng)勁，企業(yè)發(fā)展只有短期的計(jì)劃，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。自鋼鐵市場(chǎng)形勢(shì)下滑以來，遠(yuǎn)大公司高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析之后，認(rèn)為在嚴(yán)峻的鋼鐵形勢(shì)之下，企業(yè)產(chǎn)品定位在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求的高端彩鋼產(chǎn)品上，更新公司設(shè)備，提高傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化售后服務(wù)，創(chuàng)新高端新品。將技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量和成本的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，具體包含以下幾個(gè)方面： （1） 產(chǎn)品定位在國(guó)內(nèi)外彩鋼產(chǎn)品的中高端市場(chǎng)。 （2） 利用技術(shù)和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)同行企業(yè)產(chǎn)生差異化，再通過提高管理在成本上也形成優(yōu)勢(shì)。 （3） 要在成本、交貨期、售后服務(wù)等方面形成優(yōu)勢(shì)，提高與國(guó)外同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 2.引進(jìn)先進(jìn)的管理模式勢(shì)在必行 遠(yuǎn)大公司車間生產(chǎn)設(shè)備，80%來自于日本。日本的企業(yè)管理水平一直居于國(guó)際領(lǐng)先地位，在成本控制這一方面做的尤為突出。遠(yuǎn)大公司領(lǐng)導(dǎo)通過去日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理體系，可以使生產(chǎn)率和質(zhì)量達(dá)到正相關(guān)的關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的同時(shí)又能保證低成本。而遠(yuǎn)大公司的管理模式，與日本企業(yè)的相比，出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺陷。一是管理水平低，不利于提高企業(yè)績(jī)效，企業(yè)要想增加收益只能擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這只會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)力的急劇下降。二是員工工作積極性不高，無法對(duì)員工形成有效激勵(lì)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。三是產(chǎn)品不良率居高不下，客戶投訴多。通過與日本企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，遠(yuǎn)大公司高層領(lǐng)導(dǎo)研究決定，必須要對(duì)現(xiàn)行管理模式進(jìn)行變革。 3.導(dǎo)入目標(biāo)管理是企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革的要求 遠(yuǎn)大公司通過研究分析，認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)管理模式的根本變革，就要引進(jìn)目標(biāo)管理來推動(dòng)公司的各項(xiàng)工作。 （1） 技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量和成本的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)大公司的企業(yè)戰(zhàn)略核心。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的管理模式，目標(biāo)管理作為各大企業(yè)普遍采用的管理方法，應(yīng)當(dāng)先期導(dǎo)入。 （2） 遠(yuǎn)大公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，體系運(yùn)行的各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就充分體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思想，導(dǎo)入目標(biāo)管理能保證體系正常運(yùn)行。 （3） 遠(yuǎn)大公司原有管理模式有很大弊端，推行目標(biāo)管理可以在很大程度上消除這些弊端，并推動(dòng)企業(yè)管理水平的提高。 （二）遠(yuǎn)大公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法應(yīng)具備的條件或基礎(chǔ) 一種新的管理模式的導(dǎo)入，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理理念、管理行為和管理方式產(chǎn)生根本的變革，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、軟硬件條件提出更高的要求。遠(yuǎn)大公司要成功實(shí)施目標(biāo)管理，應(yīng)具備以下幾個(gè)條件： 1. 將實(shí)施目標(biāo)管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)上下達(dá)成共識(shí)。 2. 高層管理人員，對(duì)目標(biāo)管理有正確的認(rèn)識(shí)，善于借鑒學(xué)習(xí)其他公司成功運(yùn)用目標(biāo)管理的經(jīng)驗(yàn)。 3. 公司現(xiàn)有制度體系不能適應(yīng)公司發(fā)展要求，企業(yè)迫切需要變革。 4. 員工素質(zhì)與心理狀態(tài)可以實(shí)現(xiàn)自主管理。 四、遠(yuǎn)大公司目標(biāo)管理法（MBO）的方案設(shè)計(jì)與應(yīng)用 （一）遠(yuǎn)大公司目標(biāo)管理的總體思路 1.指導(dǎo)原則 （1）對(duì)公司原有管理模式進(jìn)行根本性改動(dòng)，為目標(biāo)管理的順利實(shí)施建立體制保障。 （2）對(duì)公司員工，尤其是各級(jí)管理人員，進(jìn)行目標(biāo)管理的全面培訓(xùn)。 （3）鼓勵(lì)員工參與，提倡員工自主管理，塑造新的企業(yè)文化。 （4）建立新的考核機(jī)制和目標(biāo)考評(píng)辦法，加強(qiáng)過程控制。 2.實(shí)施步驟和施行范圍 遠(yuǎn)大公司管理基礎(chǔ)較為薄弱，公司規(guī)模大部門多，采取漸進(jìn)式推進(jìn)目標(biāo)管理，具體安排如下： （1） 自2012年3月起開始推行目標(biāo)管理，前期做好體制改革和宣傳培訓(xùn)工作。 （2） 首先以彩涂車間為試點(diǎn)，以生產(chǎn)車間為重點(diǎn)，逐步推廣到其它部門。 （3） 首先以公司中高層管理人員作為實(shí)施目標(biāo)管理的對(duì)象，自上而下層層推進(jìn)。 （二）目標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)設(shè)計(jì)包括公司的目標(biāo)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理中最重要的環(huán)節(jié)。遠(yuǎn)大公司按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)置的要求，深入分析了公司內(nèi)外部條件，首先制定出公司的目標(biāo)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 1.制定目標(biāo)方針 目標(biāo)方針是指管理組織在一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)總的發(fā)展方向、戰(zhàn)略、規(guī)模和所要達(dá)到的行為結(jié)果。對(duì)于企業(yè)單位來說，目標(biāo)方針應(yīng)是以企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心的總體目標(biāo)的高度概括。 （1） 制定目標(biāo)方針的原則 ① 目標(biāo)方針的方向必須正確，以保證管理活動(dòng)沿著正確方向發(fā)展，防止發(fā)生方向性錯(cuò)誤。 ② 目標(biāo)方針要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的結(jié)合和統(tǒng)一，有號(hào)召力影響力，可以提高企業(yè)凝聚力。 ③ 目標(biāo)方針的含義必須明確單一，簡(jiǎn)明扼要。 （2） 員工意見參與制定目標(biāo)方針 目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵在于員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，制定目標(biāo)方針時(shí)，與員工進(jìn)行溝通，吸取員工意見十分重要。因此，遠(yuǎn)大公司采取問卷的形式對(duì)員工進(jìn)行了一次調(diào)查，以了解員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見、建議以及員工的需求。 表4—1員工對(duì)公司發(fā)展的主要意見和建議匯總表 序號(hào) 意見內(nèi)容 所占人數(shù)比例（%） 1 改善車間職工工作環(huán)境 35.7 2 改善職工宿舍環(huán)境、提高宿舍管理水平 26.3 3 提高員工工資，提高福利待遇 41.6 4 改進(jìn)用人制度，競(jìng)爭(zhēng)上崗，公平對(duì)待 13.3 5 合理設(shè)置崗位工資，縮小管理崗位和普通職工工資差距9.5 6 合理安排工作內(nèi)容 11.2 7 定期開展員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì) 15.4 8 通暢上下級(jí)溝通渠道，重視基層職工需求 21.6 9 加強(qiáng)公司宣傳，提高知名度 5.1 通過調(diào)查，員工認(rèn)為公司最應(yīng)該改進(jìn)的方面主要是用人制度、工資制度、工作方式和工作紀(jì)律。 （3） 目標(biāo)方針的制定與公布 根據(jù)遠(yuǎn)大公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司員工的意見，遠(yuǎn)大公司制定了目標(biāo)方針，主要內(nèi)容如下： ① 公司經(jīng)營(yíng)方面：成為山東省內(nèi)一流的鋼板企業(yè)，大幅提高員工福利待遇，拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展 ② 經(jīng)營(yíng)策略：在成本、質(zhì)量、技術(shù)等方面提高競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)活力、公正的企業(yè)。 ③ 經(jīng)營(yíng)理念：公司全員圍繞目標(biāo)方針，團(tuán)結(jié)協(xié)作，主動(dòng)思考，自主管理，明確責(zé)權(quán)，建立完善公正的考核體系。 2.制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是在一定時(shí)期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期要達(dá)到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目的性的反映與體現(xiàn)。是指在既定的所有制關(guān)系下，企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在其全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所追求的、并在客觀上制約著企業(yè)行為的目的。遠(yuǎn)大公司根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合目標(biāo)管理思想制定了公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 （1）年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是遠(yuǎn)大公司最主要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和長(zhǎng)期目標(biāo)制定的年度執(zhí)行性目標(biāo)，年度目標(biāo)也是公司各部門年度目標(biāo)的主要依據(jù)。2012年，遠(yuǎn)大公司的年度目標(biāo)主要內(nèi)容如下： ① 為市場(chǎng)提供高品質(zhì)、價(jià)格合理的新產(chǎn)品，完成2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 ② 引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推進(jìn)公司改革，增強(qiáng)企業(yè)活力。 ③ 客戶至上，完善售后服務(wù)體系，顧客滿意度≥90%。 ④ 組織體制改革，明確崗位內(nèi)容、權(quán)限、責(zé)任，建立新的薪酬體系。 ⑤ 提高技術(shù)水平，提升質(zhì)量形象。 （2）中期目標(biāo) 中期目標(biāo)是遠(yuǎn)大公司3—5年的指導(dǎo)性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度目標(biāo)的設(shè)立就是以中期目標(biāo)為重要依據(jù)。遠(yuǎn)大公司把產(chǎn)品目標(biāo)定位于利用技術(shù)和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)同行企業(yè)產(chǎn)生差異化，再通過提高管理在成本上也形成優(yōu)勢(shì)，要在成本、交貨期、售后服務(wù)等方面形成優(yōu)勢(shì)，提高與國(guó)外同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，技術(shù)、質(zhì)量和成本的綜合優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)大公司的戰(zhàn)略核心。遠(yuǎn)大公司制定的2012年—2015年中期目標(biāo)主要內(nèi)容為： ① 確立在國(guó)內(nèi)同行業(yè)的技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的彩涂板、鍍鋅板生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)儀器和工藝技術(shù)。2015年生產(chǎn)能力達(dá)到彩涂板年產(chǎn)量40萬噸，鍍鋅板50萬噸，年銷售額達(dá)到18億元。 ② 確立產(chǎn)品生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。做到2015年遠(yuǎn)大公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率較2012年增長(zhǎng)80%，不良產(chǎn)品生產(chǎn)率降低60%，成本降低高于10%。 （三）目標(biāo)分解 遠(yuǎn)大公司年度目標(biāo)制定之后，公司內(nèi)各部門各管理層按照縱向?qū)蛹?jí)分解和橫向部門分解的方式進(jìn)行了具體目標(biāo)的展開和分解。 圖4—2遠(yuǎn)大公司目標(biāo)分解流程圖 （四）方案實(shí)施與考評(píng) 1.推行薪酬制度改革 遠(yuǎn)大公司原有薪酬制度存在不少弊病，員工意見較大。為了發(fā)揮工資在目標(biāo)管理中的激勵(lì)作用，遠(yuǎn)大公司制定并推行了新的薪酬制度。主要特點(diǎn)如下： （1）提高員工工資標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況提升工資10%—15%不等。 （2）調(diào)整了工資結(jié)構(gòu)，使效益工資比例增長(zhǎng)到30%。 （3）實(shí)行新的考核辦法，職工個(gè)人績(jī)效工資與部門考核結(jié)果掛鉤。 （4）每年7月和1月進(jìn)行一次人事考核，進(jìn)行工資級(jí)別的升降，考核過程公開公正。 （5）年度獎(jiǎng)金按照部門考核和個(gè)人考核結(jié)果發(fā)放。 2．重新授權(quán) 遠(yuǎn)大公司原有管理模式實(shí)行放任管理，為保證公司各部門能切實(shí)履行自身的職責(zé)，推動(dòng)目標(biāo)管理在各管理層級(jí)順利開展，遠(yuǎn)大公司對(duì)各級(jí)管理人員賦予了在執(zhí)行目標(biāo)管理中相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。 （1） 明確管理人員任職期間的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。各級(jí)管理人員，從完成公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度目標(biāo)出發(fā)，對(duì)其管理的部門負(fù)責(zé)，對(duì)部門內(nèi)的目標(biāo)實(shí)施情況負(fù)責(zé)。對(duì)部門內(nèi)的工作有決策、調(diào)度、指揮權(quán)，對(duì)其部門人員有提名任用、調(diào)崗和解除職務(wù)的權(quán)利。 （2） 提高管理人員待遇，按照考核評(píng)定級(jí)別，分級(jí)別領(lǐng)取工資。 （3） 管理人員的任用程序，由總經(jīng)理任命調(diào)整為人事部門考核、普通職工考察后，報(bào)告公司高層做出最后決定。 3.開展宣傳培訓(xùn)。 要想將目標(biāo)管理有效的付諸實(shí)施，需要各級(jí)管理人員及公司全員對(duì)它有詳盡的認(rèn)識(shí)和了解，各級(jí)管理人員更是要掌握實(shí)施目標(biāo)管理的方法和技能。遠(yuǎn)大公司先后組織公司各級(jí)管理人員、公司技術(shù)人員、公司重要崗位人員等進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，包括專家指導(dǎo)、公司管理手冊(cè)學(xué)習(xí)、公司內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)、到其它公司進(jìn)行實(shí)地學(xué)習(xí)等。 4.考評(píng)制度與方法 考評(píng)是目標(biāo)管理中的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)管理能否起到預(yù)期作用，與考評(píng)使用效果有重要關(guān)系。遠(yuǎn)大公司分別對(duì)部門和個(gè)人實(shí)施考評(píng)。員工的個(gè)人考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與部門考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)，根據(jù)工作結(jié)果、工作能力、工作態(tài)度等分項(xiàng)考評(píng)。在考評(píng)程序上，采取兩級(jí)考評(píng)，部門經(jīng)理（主任）考評(píng)為主，部門同事考評(píng)為輔，在突出管理人員權(quán)威的同時(shí)防止徇私舞弊，以保證公正公平。 圖4—3遠(yuǎn)大公司考評(píng)實(shí)施流程 （四）目標(biāo)管理實(shí)施中應(yīng)注意的問題和采取的措施： 1. 目標(biāo)管理實(shí)施中應(yīng)注意的問題 雖然，遠(yuǎn)大公司在推行目標(biāo)管理的過程中，取得了一定的成效，但是實(shí)踐中還是出現(xiàn)了幾個(gè)方面的問題，這些問題也制約了目標(biāo)管理作用的有效發(fā)揮。其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）目標(biāo)體系構(gòu)建缺乏民主。 因傳統(tǒng)管理觀念影響深刻，構(gòu)建目標(biāo)體系時(shí)，往往由高層領(lǐng)導(dǎo)制定，公司員工提出的異議作用不大。并且目標(biāo)分解過程也常常變?yōu)槟繕?biāo)分?jǐn)?，與傳統(tǒng)的下達(dá)硬性指標(biāo)區(qū)別不大，這樣職工對(duì)達(dá)到目標(biāo)就不會(huì)有任何自覺的承諾，行動(dòng)上也就缺乏自我控制。 （2）目標(biāo)重制定輕管理。 在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，認(rèn)為目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺的管理，各部門制定出分目標(biāo)后一定會(huì)自覺的實(shí)施。上級(jí)對(duì)下屬目標(biāo)實(shí)施過程缺少相應(yīng)的管理，定期檢查制度落實(shí)不到位并且在目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，目標(biāo)調(diào)控機(jī)制的作用也沒有發(fā)揮出來。 （3）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀化。 公司考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確的量化指標(biāo)，致使考核小組進(jìn)行考核時(shí)過于主觀化，員工對(duì)于考核存有異議。 （4）考核周期過長(zhǎng) 遠(yuǎn)大公司將目標(biāo)管理的考核權(quán)利下放到各部門，由各部門根據(jù)本部門實(shí)際工作情況來進(jìn)行考核。這樣導(dǎo)致了各部門進(jìn)行考核的周期出現(xiàn)差異，有的部門頻率低，一季度做一次，有的部門頻率高，每月都進(jìn)行考核?？己酥芷陂L(zhǎng)的部門，目標(biāo)管理的作用發(fā)揮就受到了影響。這造成了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)記錄下級(jí)的表現(xiàn)，而且每位員工每個(gè)時(shí)段的表現(xiàn)不一樣，長(zhǎng)周期往往不能客觀的反應(yīng)該員工在本周期內(nèi)的實(shí)際表現(xiàn)，因?yàn)榕R近考核點(diǎn)時(shí)員工往往會(huì)表現(xiàn)更加突出。 （5）考核結(jié)果反饋差 目標(biāo)管理的考核良好反饋，可以使員工正確認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)并發(fā)現(xiàn)不足，并根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行加強(qiáng)或改善，不斷提高自身的工作能力。但目前遠(yuǎn)大公司里的管理者，沒有充分利用好考核結(jié)果反饋的作用，常常是考核結(jié)束后，將考核成績(jī)納入員工檔案了事，沒有對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的反饋。 （6）片面擴(kuò)大目標(biāo)管理的功能，以目標(biāo)管理代替各種管理。 目標(biāo)管理是一種將結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)相比較，通過考核和激勵(lì)來達(dá)到預(yù)期效果的管理。它作為一種科學(xué)的管理方法，有其自身的原理、規(guī)律和要求。如果在實(shí)施過程中，沒有嚴(yán)格按照它的原理和要求操作，把目標(biāo)管理看成是萬能的，樣樣工作都要納入目標(biāo)管理考評(píng)，會(huì)使目標(biāo)體系繁雜，考核指標(biāo)體系難以確定，導(dǎo)致目標(biāo)管理的實(shí)施流于形式。 2.解決目標(biāo)管理實(shí)施中問題應(yīng)采取的措施 為了保證目標(biāo)管理在遠(yuǎn)大公司發(fā)揮更好的效果，克服上述論證中出現(xiàn)的問題，我提出以下幾點(diǎn)對(duì)策： （1）目標(biāo)制定注重員工參與性。 公司整體目標(biāo)的制定應(yīng)該廣泛聽取各部門意見，確定的目標(biāo)應(yīng)科學(xué)具體，導(dǎo)向正確。統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)各部門工作，根據(jù)公司整體目標(biāo)通過上下溝通來確定部門分目標(biāo)。建立起一個(gè)自上而下，層層展開、自下而上，層層保證的目標(biāo)體系。賦予職工自主權(quán)，才能提高職工的自我控制能力。 （2）處理好目標(biāo)管理與過程管理的關(guān)系。 目標(biāo)管理是注重結(jié)果的管理，但最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)需要日常的積累。為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者要及時(shí)向職能部門及責(zé)任人提供工作過程中目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，使他們了解階段工作狀況，堅(jiān)定信心。構(gòu)建合理的目標(biāo)調(diào)控機(jī)制，在分目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，要及時(shí)調(diào)控來達(dá)到總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （3）考核標(biāo)準(zhǔn)量化。 通過上下溝通，將各崗位工作細(xì)分為各個(gè)項(xiàng)目，確定各項(xiàng)具體考核指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化考核。降低考核的主觀性，增強(qiáng)考核的正激勵(lì)作用。 （4）規(guī)范考核周期。 為了使目標(biāo)管理達(dá)到理想的效果，確定合理的考核周期尤為重要?？己酥芷谶^長(zhǎng)，員工積極性受影響，考核結(jié)果的客觀性也大大降低?？己酥芷谶^短，增大了管理難度和管理成本，員工短期行為的不穩(wěn)定因素也影響考核結(jié)果。遠(yuǎn)大公司作為一家生產(chǎn)加工公司，基層的生產(chǎn)員工是企業(yè)得以發(fā)展的重要因素，所以規(guī)范各部門考核周期，并由公司高層進(jìn)行監(jiān)督是非常必要的。經(jīng)過公司研究，定為每月考核一次。 （5）加強(qiáng)績(jī)效反饋。 一方面要增強(qiáng)培訓(xùn)力度，從理論上分析績(jī)效反饋的積極作用。另一方面，要從制度上完善反饋流程，將績(jī)效反饋?zhàn)鳛榭己瞬块T領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)指標(biāo)。逐步加深公司全員對(duì)績(jī)效反饋的認(rèn)識(shí)，這樣可以幫助員工找到自身不足，完善自己，更有助于上下級(jí)之間的有效溝通，為今后的工作效率及管理效率的提升帶來好的影響。 （6）增強(qiáng)目標(biāo)管理培訓(xùn)力度，正確看待目標(biāo)管理作用。 公司推行目標(biāo)管理后，并不代表完全掌握了目標(biāo)管理的方法和技能。公司要制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷跟進(jìn)公司員工尤其是管理者的目標(biāo)管理培訓(xùn)，讓他們對(duì)目標(biāo)管理有更科學(xué)清晰的認(rèn)識(shí)，這樣才能在實(shí)際應(yīng)用中，發(fā)揮出目標(biāo)管理的真正作用。 結(jié)論 隨著社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)對(duì)于科學(xué)管理的需求愈加迫切。但任何一種優(yōu)秀的管理方法都有兩面性，如何取其精華去其糟粕，讓優(yōu)秀的管理方法為企業(yè)所用，并發(fā)揮出最大的作用，是我國(guó)管理者需要深思的問題。目標(biāo)管理，作為一種在中國(guó)應(yīng)用程度較高的科學(xué)管理方法，有很多成功案例，但我們期望更多的，是通過對(duì)存在問題的深刻挖掘，需求對(duì)策，讓目標(biāo)管理更適應(yīng)我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，讓更多企業(yè)享受到目標(biāo)管理帶來的真正作用。 【參考文獻(xiàn)】： [1]季兆祥.目標(biāo)管理在煤炭企業(yè)的應(yīng)用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011年第7期 [2]姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理概論》[M].高等教育出版社，2005年版 [3]王萍：《考核與績(jī)效管理》[M].湖南師范大學(xué)出版社，2007年版 [4]德斯勒：《人力資源管理（第十版）》[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009版 [5]阿吉斯：《績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社[M].2008版 [6]姚裕群、文躍然：《人力資源管理教學(xué)案例精選》[M].2009版 [7]張玉霞.探析目標(biāo)管理置換效應(yīng)。[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2011年第18期 [8]王春莉.對(duì)東芝公司目標(biāo)管理案例的分析[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011年第12期 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