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1、、單項選擇題（每小題1分，共10分） 1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè) （或 企 業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn) 狀態(tài)，從而規(guī) 避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解 釋的（b.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 ）。 2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為 （d.重大影響）。 3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過 50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（d.絕對控股）。 4、金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（ c.財務(wù)功能）。 5、在企業(yè)集團組建中，（a.

2、資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成 立的前提。 6、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小 的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（ d. U 型結(jié)構(gòu)）的組織結(jié)構(gòu)。 7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用 （a.股權(quán)安 系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。 8、在集團治理框架中，最局權(quán)力機關(guān)是 （d.集團股東大會）。 9、以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ c. 使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 ）。 10、（ a.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）具有雙重身份，是強化事 業(yè)部管理與控 制的核心部門。 、多項選擇題 11、當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（a

3、.并購b.重組e.投 資）。 12、在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（資產(chǎn)組合 與風(fēng)險分散理論、交易成本理論）。 13、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為 （c.控股 公司d.母公司e.集團總部）。 14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn) 在（a.收益相對較高b.風(fēng)險分散c.資本控制資源能力放大）。 15、相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根 本，主要表現(xiàn)為（a.降低成本b.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換c.共享品牌）等方面。 16、影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有 （a. 公司戰(zhàn)略d.公司環(huán)境）。 17、一般情況下，集團總部功能定位主要體

4、現(xiàn)為 （a.資 本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能 b.財務(wù)控制和管理功能c.戰(zhàn) 略決策和管理功能e.人力資源管理功能 ）。 18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型 之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ a.對 市場的快速反應(yīng)能力b.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過 程c.密集的橫向交往和溝通 d.組織原則分散化 e. 較大的靈活性）。 19、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成 員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行 （a.重大 財務(wù)事項監(jiān)管b.財務(wù)管理與監(jiān)督d.財會內(nèi)控機制建設(shè)e.企業(yè)會計基礎(chǔ) 管理 ）等職責(zé)。 20、出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制

5、可分 為（c.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制d.混合型財務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財務(wù)總監(jiān)制 ）等類型。 三、判斷題（每小題1分，共10分） 21、以目前對企業(yè)集團的認(rèn)識， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團 的紐帶。對 22、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè) 群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。對 23、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或 互補的機制。錯 24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有局 杠桿性。錯 25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司 戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對 26、企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)

6、”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的 早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 對 27、企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一 定程度上鼓勵子公司追求自身利益。 錯 28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組織一子公 司（或事業(yè)部）財務(wù)組織一孫公司（或工廠）財 務(wù)組織”等層級構(gòu)成。對 29、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策 權(quán)。錯 30、子公司財務(wù)部是否單獨設(shè)置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及 管理跨度等。對 四、理論要點題（每小題5分，共20分） 31、請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （1）資本控

7、制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較 大的資產(chǎn)資源，并保持對下屬公司的控制權(quán)。 （2）收益相對較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收 益，且以前者為主。 （3）風(fēng)險分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對 獨立，因此某一經(jīng)營實體的經(jīng)營虧損并不會影響其他經(jīng)營實體的業(yè)務(wù)經(jīng) 營和盈利能力，因此企業(yè)集團的整體風(fēng)險可以被合理分散。 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1）稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來 自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形， 且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨立，納稅分散，一方虧損也不 能為另一

8、方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納 稅額要周° （2）高杠桿性。金融控股型集團公司一般資本實力雄厚，但 大多存在圖額負(fù)債傾向，“圖杠桿性”及圖風(fēng)險是這類集團的一大特 占。 /、、、 （3） “金字塔”風(fēng)險。由于集團控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng) 塔基企業(yè)（多為實體性經(jīng)營企業(yè)）收益較高 時，.處于金字塔頂端的母公司，其資本回報率會因財務(wù) 杠桿作用而被 放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時，出于同樣的“杠桿性”會使母公司資 本回報率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強的波動性，這一 波動性即“金字塔”風(fēng)險。 32、企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 一般認(rèn)為，企業(yè)集團組建所需

9、的組建優(yōu)勢有： (1)資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團也就成為一句空話。資 本優(yōu)勢不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實力(存量資本實 力)，更重要的是其潛在的通過市場進行資本融通的能力(未來資本 實力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮以下兩點：第一，母公 司自身的存量資本實力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體 現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實質(zhì)質(zhì)量 上(母公司資產(chǎn)質(zhì)量)。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清 的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對 更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達到取得資金的目的。如應(yīng) 收賬款貼

10、現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團內(nèi)部資產(chǎn) 整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢?，融資既包括對外籌 資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn) 為對外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能 力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入 集團的前提，這兩者互為因果。 (2)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、 生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強、做大企業(yè)集團的根本保證。母公司 只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而 形成真正意義上的企業(yè)集團。如母

11、公司具有很強的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計能 力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值的產(chǎn)業(yè)活動，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或 服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn) 業(yè)鏈，形成對子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。 (3)管理能力與管理優(yōu)勢 管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、 控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一 套有效的管理控制體系.才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企 業(yè)集團發(fā)展的實踐看，一些母公司管理能力強的企業(yè)集團.其集團化優(yōu) 勢發(fā)揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強的企業(yè)集團，集 團化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu) 勢，反而可能將母 公

12、司自身資源消耗殆盡.企業(yè)集團名存 實亡。 當(dāng)然，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不僅是上述中的某一方 面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu) 勢是企業(yè)集團成立的前 提，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團發(fā)展的根 本，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā) 展的保障。 33、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型： U型結(jié)構(gòu)（“總 公司一分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司一子公司”型）和M型結(jié) 構(gòu)（“母公司一事業(yè)部一工廠”型）。 優(yōu) 劣〕 U型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu) 總部管理所有 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng) 總部管理費用  業(yè)務(wù)； 域明確； 較低； 優(yōu)

13、點 簡化控制機 便于衡量各分 「可彌補虧損子 制； 部績效； 公司損失； ;明確的責(zé)任分〕; 利于集團總部〕 總部風(fēng)險分〕 r； i 關(guān)注戰(zhàn)略； 散； 職能部門垂直 總部強化集中 總部可自由運〕 管理。 服務(wù)。? 營子公司； 便于實施分權(quán) 管理。i一 總部管理層負(fù)丁 各分部間存在j 不能有效地利T 擔(dān)重； 利益沖突； 用總部資源和技 缺點 容易忽視戰(zhàn)略 官埋成本、協(xié) 能幫助各成員企 問題； 調(diào)成本高； 業(yè)；I— 難以處理多元〕 分部規(guī)?？赡? 業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同 化

14、業(yè)務(wù)；? 太人而不利于控 性； 職能部門的協(xié)〕 制。 難以集中控 作比較困難。 制。 34、分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。 答：企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及 其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的 一種制度安排，集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán) 限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為， 企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體 制、分權(quán)式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。 (1)集權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決 策，有利于規(guī)范各成

15、員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與 實現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源 配置，“集中財力辦大事”(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理 等)，降低融資成本，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮 總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營 風(fēng)險。缺點主要有：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控 能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件， 將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位 財務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市 場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下

16、 屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造 成集團因市場應(yīng)變力、 靈活性差等而貽誤市場機會。 （2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動 下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強的市場 應(yīng)對能力和管理 彈性。第三，總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺 脫了日常管控等具體管理事 務(wù)。缺點主要有：第一，不能有效地集中資源進行集團內(nèi)部整合，從而 失去了集團財務(wù)整合優(yōu)勢。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公 司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而 潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。 （3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與

17、 “分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮 總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性 和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。 企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體 制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度， 貝y取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度 等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一 “產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都 應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可 “收’。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800字的分析短文。（每 小題2

18、0分，40分） 1 .產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。 2 .集團總部管理定位。 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置 優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具 有信息優(yōu)勢，因此可以帶 來資本配置效率的提高。從以上 論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和 領(lǐng)域均以化 工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是 全國化工行業(yè)的龍頭企 業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行 業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分 明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信 息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限 公司（簡稱云天化國際）是云

19、天化集團有限責(zé)任公司的控股 子公司， 對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工 股份有限公司、云南 紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天 湖化工有限公司、云南云峰化學(xué) 工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份 有限公司，在 云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整 合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充 分體現(xiàn)了內(nèi) 部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云 天化國際總資產(chǎn)已達 77億元，凈資 產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售 收入近10。億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一， 世界第三，形成

20、了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷 復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租 資產(chǎn)都是公允的，都 是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。 這和曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆 的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下 四家上市公司資金高達 50179萬元，內(nèi)部資本 市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無 法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部

21、資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的 倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有 這樣幾個基本觀點： （1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位， 甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。 所以神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管 理委員會和資本運營管理 部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團的資本運營活動的具體操 作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品 經(jīng)營的利潤中心。（2）集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種 模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型

22、集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較 大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé) 集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù) 由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并設(shè) 有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部 9 交易。 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團 對子公司的 業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體 制夯實了總部對子公司 的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用 是有效果的。所以這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使 集團總部控 制力落

23、到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意 商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末 倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律 上母公司與 子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立 運作權(quán)力。從集團總部 擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看， 分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律 上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制 權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn) 方式。具體來說，集團總部對參 股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃 腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng) 該通過子 公司的

24、董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只 能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如 結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管 理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不 滿。 1 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)2 ■本部分內(nèi)容針對課程第3?4章 一、單項選擇題（每小題 1分，共10分） 1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大 改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ 動態(tài)性）的特點 2 .相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管 理最大特點就是強調(diào)（A.整合管理）。 3 .企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（D.企業(yè)日常 財務(wù)工作）項內(nèi)

25、容 4 . （ C.擴張型投資戰(zhàn)略 ）也成為積極型投 資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 5 . 低杠桿化、杠桿 結(jié)構(gòu)長期化屬于（ D.保守 型）融資戰(zhàn)略。 6 . （ A.財務(wù)風(fēng)險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的 風(fēng)險 7 .在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流 量是最重要 也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指 （D.增量現(xiàn)金流量 ） 8 .并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo) 公司的（B.股權(quán)價值 ）。 9 .在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合 并后企業(yè)集團的（A.加權(quán)資本成本 ）作為折現(xiàn)率。 10 .并購支付方式中，（ D 賣

26、方融資方式）通常用 于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A低成本戰(zhàn)略） 是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。 （B回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。 管理層收購中多采用（C杠桿收購方式）進行 、多項選擇題（每小題2分，共20分） 1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助 于（A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑 C.強 化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。 2 .相對單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn) 略管理具有（A.全局性 C.動態(tài) 性 E.高層導(dǎo)向 ）等特征。 3 .制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素

27、的有 （B.集團整體戰(zhàn)略 C.集團財務(wù)能 力 E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周 期 ）。 4 .在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有 （B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長理 念D.數(shù)據(jù)化的管理文化 ） 5 . 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主 要 有（ A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制 型 D.財務(wù)控制型 ）等基本模式。 6 . 集 團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面? 解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ A. 企業(yè)集團投資規(guī)模B.項目新建或外部并購 E.集團資本 支出預(yù)算）。 7 .專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于在集

28、中的專 業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D.有 利于提高管理水平）。 8 .多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有利 于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建 內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。 9 .財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。 財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括 （ ABCDE ） o A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng) 險 B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C.債務(wù)風(fēng) 險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E.財務(wù)收支虛假風(fēng) 1 10 .并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的 第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足 （ ABCDE ）等條件

29、。A.行業(yè)相 B.規(guī)模相近 C.財務(wù)杠桿相 當(dāng) D.經(jīng)營風(fēng)險類似 E.具有活躍交 企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級 次。A.集團整體戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn) 略 E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD ）等 方面。A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在 （ ABCDE ）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項 目 B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴 張 C.提高和保持市場份額的重要開 支D.延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支 出 E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1 .企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團

30、整 體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。（x） 2 .可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定， 集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。 3 .財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性， 經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的此杠桿 化。（ / ） 4 .利潤留存有顯性的支付成本，但無有機會成本。 （x ） 5 .在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的 是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（，） 6 .任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企 業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ / ） 7 .企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性 強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點

31、。（ x ） 8 .從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決 策權(quán)都集中于集團總部。（x ） 9 .當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并 購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（/ 10 .對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。 （x ） 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根 本。（ / ） 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X ） 在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全 部由上級部門擔(dān)當(dāng)（X） 雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項 目平均方法是一樣的。（/ ） .測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一

32、是倒擠 法，二是相 加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（X） 四、理論要點題 1 .簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個 企業(yè)集團的 財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健 主義或財務(wù)激進主義， 財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總 部、集團下屬各經(jīng)營單 位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財 務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資 源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。 2 .詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并 形成經(jīng)營能力的具體方式，企

33、業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和 “并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組 織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實 現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購 方對被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。 簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略 管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略 實施與控制三個階段。 對比說明并購支付方式的種類。 答一、現(xiàn)金支 付方式，用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那 些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對 價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取

34、目標(biāo) 公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持 良好的現(xiàn)金支付能力，減少財 務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是 指企業(yè)集團通過 借款的方式購習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再 以目 標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方融資方 式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù) 債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 1 .案例分析題（20分）資料： 華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一 個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國 最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)

35、略、組織管理等各 方面實施了一系列改革舉措。 具體而言，華 潤的“6S”構(gòu)成如下: 1 要求： (1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何 看待其 略定位？ (2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心 過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU ? ( 3)華潤集團管理控制工 具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？ 答(1)企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上， 設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑。企業(yè) 集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè) 集團目標(biāo)的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專 業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤集團明確“有限度多元化”的發(fā)展 思路

36、，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分。 華潤集團的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤集團的并購活 動相當(dāng)頻繁，涉及領(lǐng)域廣，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失 誤，得益于其戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行 動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤 集團就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化、 利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二、發(fā)展區(qū)域選擇上，采用立足香港 地區(qū)、面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而 非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第 五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并、快速切入、快速擴張的方針。 (2)利潤中心 是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和

37、利潤承擔(dān) 責(zé)任的企業(yè)所屬單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組 合，每一個戰(zhàn) 略經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位有自己獨立于企業(yè)的其他 事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一 個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位有 時是企業(yè)的一個部門，或者一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至 是 某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。 利潤中心強調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè) 務(wù)或行業(yè)。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)的是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)， 是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的優(yōu)點是保證在集團公 司中某一產(chǎn)品不被銷售

38、量大、利潤玉山的產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng) 營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力和精力，是提高集團 公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單 位，是華潤集 團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。 (3) “6S”管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而 設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn) 劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。這一體 系具體包括利潤中心編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體 系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分?！?6S”管理體系強調(diào)戰(zhàn)略 導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點、涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn) 略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體

39、系負(fù)責(zé)構(gòu)建確定 戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算 體系負(fù)責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報告 體系和審計體系負(fù)責(zé)分析和 監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略實 1 施。,, 6S ”管理體系 的6個“S”實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，編 碼體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計 體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別 對應(yīng)業(yè)績評價子系統(tǒng)和繳勵子系統(tǒng)。 2.計算題（10分） 假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的 資產(chǎn)總額為100。萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅 前利潤與總資產(chǎn)的比率）為2

40、0%負(fù)債的利率為10%所得稅率為30%假 定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二 是激進型70:30.對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分部計算 母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 答：列表計算如 下： 金額單位：萬元 項目 行號 保守型戰(zhàn)略 激進進行戰(zhàn)略 息稅前 1 1000*20%=200 1000*20%=200 利潤 （資產(chǎn) 總額*  資產(chǎn)收 益率） 利息 （資產(chǎn) 總額*負(fù) 債比例* 負(fù)債利 率） 2 1000*30%*10%=30 1000

41、*70%*10%=70 稅前利 3=1 -2 200-30=170 200-70=130 潤C -f- \ / 、才 * - 稅前 7 息 利 0 1 所得稅 4=3*稅率 170*30%=51 130*30%=39 （稅前 利潤*所 得稅 率） 稅后利 潤（稅 前利潤 5=3-4 170-51=119 130-39=91  ■所得 稅）J 稅后凈 6=5* 股比 119*60%=71.4 91*60%=54.6 2 利中母 公司收 益（稅 后利潤 *母公 司持股 比例）

42、 母公司 1000*60%*70%=42 1000*60%*30%=180 對子公 ° 司的投 資額 （資產(chǎn) 總額* 持股比 例*權(quán) 益比 71.4420*100%=1 54.&180*100%=0.3 例） 母公司8=6/7*100 投資回% 7% 3% 報率 （稅后凈利中母公司收益/母公司對子公司的投 資額 *100%） 由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu) 與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型 的資本結(jié)構(gòu) 對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效 地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)

43、益回 報。 3. 計算題2009年底，K公司擬對L公 司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金 流量分 另IJ為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L 公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬 元、2500萬元、4000萬元、5000萬 元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整 合后的預(yù)測資本成本率為 8% L公司目前賬面資 產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L公司的股

44、權(quán)價值進行 估算。 附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 8% 0.93| 0.86 p. |79 0.] 74 0.68 解:2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別 為：-6000 ( -4000-2000) ； -500 ( 2000-2500) ； 2000 (6000-4000) ； 3000( 8000-5000) ； 3800( 9000-5200)； 2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 1400 (6000-4600 )萬元。 2010至2014年L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =-6000(1+8%)-1

45、+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%) -4+ 3800(1+8% )-5 =-6000 x 0.93-500 x 0.86+2000 x 0.79+3000 x 0.74+3800 x 0.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374 (萬元) 2015年及其以后L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =[1400B%]x (1+8%)-5=17500x 0.68=11900 (萬元) L公司預(yù)計整體價值=374+11900=12274 (萬元) L公司預(yù)計股權(quán)價值=12274-3000=9274 (萬元) “整合后的K公司=

46、(-4000 ) / (1 +5% 1+2000 心+5%)2+6000 心+5%)3+8000 心+5%)4+9000 心 +5% )5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%x (1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元。 不整合的 K 公司 2000/ ( 1+8% 1+28、 500{1 +8%)2+400儀1 +8%)3+500(^1 +8%)4+520儀 1 +8%)5= 15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8% x (1+8%)?5=39100 萬元 預(yù)計股權(quán)價

47、值=15942+39100=55042 萬元。L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3 一、單項選擇題 1 .財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是(內(nèi)部 留存、借款和增資)。 2 .下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部 交易的是(內(nèi)外部資本市場的互補交易 )。 3 .企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前 一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50億元 人民幣，凈資產(chǎn)率不低于( 30% ) o 4 .新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生 的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(戰(zhàn)略風(fēng)險)。 5 .在

48、企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，(母公司股 東大會）負(fù)責(zé)審批股利政策。 6 .（預(yù)算組織）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 7 .預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理 的（全程性）。 8 .（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵 業(yè)績。 9 .企業(yè)集團預(yù)算考核原則中，（分級考核原則）原則是指應(yīng)根 據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的 差異化要求等，設(shè) 置不同的指標(biāo)體系或不同等級的目標(biāo)值等進行考核。P146 10 .企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算 指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（D.營業(yè)收入）。 依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺

49、口的籌資方式依次為 （A內(nèi)部留存、借款和增資 ）。 下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是 （D計提折 IH）. 企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則 ）原 則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成 情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程 度，進行綜合考核。 二、多項選擇題 1 .不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為 主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（ A. 統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權(quán)管理）等基本原則。 2 .授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等， 根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。

50、其中的 “三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。 3 .企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財務(wù) 統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用 金撥付模式E.財務(wù)公司模式）。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有（D.融資成本較低B.籌資金 額較大 E發(fā)行手續(xù)簡單）。P120 5 .財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（A.戰(zhàn)略 風(fēng)險B.信用風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險）。 6 .預(yù)算管理具有（A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性）等 基本特征。 7 .預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算 調(diào)整E.預(yù)算考核）。

51、&集團下屬成員單位預(yù)算包括 （A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資 本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算）。 9. 企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的 主要規(guī)范和確定事項有（A.預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指 標(biāo)C.預(yù)算 編制的基本假設(shè)D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格 式）等。P139 10.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（C.協(xié)議價格法D.市場 價格法）。P149 下列行為中，屬于直接融資方式的有（A.發(fā)行優(yōu)先股C.發(fā)行債 券 D.發(fā)行短期 融資券 E.發(fā)行普通股）。 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。 具體表現(xiàn)在（ B.解決投資不足的問

52、 題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束D.提高集團融資能力 E.使母、子公司的價值得到正確評判）。 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單 位成本 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率）。 企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有 （ ABCDE ）。A.可控性原 C.例外原 E.總體優(yōu)化原則 B.現(xiàn)金流預(yù) D.費用預(yù)算 ） 則 B.分級考核原則 則 D.公平公正原則 全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（ 算 C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 等內(nèi)容。 二、判斷題 1 .融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃 及相關(guān)制度安排。（，） 2 .由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外

53、部融資需要量完全等 同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（X ） P103 3 .企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中 心或財務(wù)公司等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的 資金融通。（/） 4 .股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、 分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（/ ） 5 .企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi) 部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。 （X ） 6 .企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（/ 7 .集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職 能機構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主

54、要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作 組必須單獨設(shè)立。（X ） 8 .企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目 標(biāo)。（X） 9 .預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù) 算目標(biāo)進行適度修正的一種預(yù)算行為。（ Z 10 .基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分 配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ / ） 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交 易。（，） 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（/ ） 集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決 策權(quán)。（/ ）

55、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工 具、手段。（/ 四、理論要點題 1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答： （1）統(tǒng)一規(guī)劃，指集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政 策進行統(tǒng) 一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等；（ 2）重 點決策，指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集 團總部直接決策。（3）授權(quán)管理，指總部對 成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán) ■執(zhí)行 權(quán)■監(jiān)督權(quán)”三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。 P106 怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 ？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵 循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)

56、整申請（2） 調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達P145 2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？ 答（1） 總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財務(wù)備用金撥付模 式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財務(wù)公司模 式 3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模 式答：（1）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股 公司案例分析題： 資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并 式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司 “TCL通訊” （TCL集團對TXL通訊直接或間接持有56.37%的 股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。 TCL集團整體上市及其背景

57、： 2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批 準(zhǔn)，并在全國證券市場開創(chuàng)了 “換股 +公募”的發(fā)行上 市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司 TCL通 訊（000542）。按計戈I］，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā) 行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股 購買。方案確定的拆股價格為每股 21.15元。 在TCL案例中，TCL集團和深市公司TCL通訊盈利能力接 近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免 業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)， 利用 TCL集團的資源平臺得到更大的 發(fā)

58、展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效 應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股股東發(fā)行新股，TCL集團募集 25億資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。 TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢： TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一 部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換 “TCL通訊” （000542）流通股股東所持股票。 TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有： （1）集團公司股 東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上 市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股 東，股權(quán)價值大幅提 高。 （2）上市徹底。TCL集團吸收合并

59、 TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投 資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于 TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公 司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市 公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。 根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求： 答：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？ 整 體上市，即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕 大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下?？偟膩碚f，整體上市的主要動機有 三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān) 聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司

60、在財務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決 我國企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題；二 是通過上市公司的市場化估價溢價，將母公司未來的增長能力充分 “套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè) 務(wù)提供市場融資渠道，解決融資不足問題。 （2） TCL集團整體上市的特點是什么？你認(rèn)為這一模式的操 作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？ TCL集團整體上市的主要 特點：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng) 險；二是加大融資規(guī)模，擴大流通市值，增強流動性，支持TCL集團 的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運 作的透明度；四是原有員工都在上市公

61、司，不存在是否進入上市公司 的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng) 一的對外形象。 這一模式的操作難點主要在于換股比例和換股價格的確定。 （3）通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與 TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：TCL集團和 寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團采 用“換股合并”模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購” 模式實行整體上市。兩者的具體區(qū)別如下表所示： TCL集團和寶鋼股份整體上市對比表 對比項目 TCL集團 寶鋼股份 整體上市方 式 換股合并 增發(fā)與反向收購

62、 發(fā)行人 集團本身 上市公司 存續(xù)公司 TCL集團（原TCL 通訊注銷） 寶鋼股份 盈利能力 自身整體盈利能力 主營業(yè)務(wù)利潤率低于 較強 上市公司 股本規(guī)模 遠遠大于相關(guān)上市 公司 大于上市公司，但差距 相對較小 2.計算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下: 資產(chǎn)項 金額 負(fù)債與所有者權(quán) 金額 目 益項目 現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40 應(yīng)收賬 25 長期債務(wù) 10 款 30 實收資本 40 存貨 40 即在必云 10 固定資 產(chǎn) 資產(chǎn)合 1

63、00 負(fù)債與所有者權(quán) 100 2009年12月31日 單位：億元 益合計 其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元， 銷售凈利潤為12%現(xiàn)金股利支付率為50%公司現(xiàn)有生產(chǎn) 能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司 2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利 潤分配政策不變 要求：計算2010年該公司的外部融資需要量解：公式：外部融 資需要量二資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量? 內(nèi)部融資量=（資產(chǎn)占銷售百分比*增量銷售）?（負(fù)債占銷 售百分比* 增量銷售）■【預(yù)計銷售總額*銷售凈利潤率* （ 1 -現(xiàn)金股利支付率）】 =100/12 x

64、(13.5-12 ) - (40+10) /12x (13.5-12)-13.5 x 12%x (1-50%) =12.5?7.06=5.44 億元 3.計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公 司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000萬元， 對各子公司的投資及所占股份見下表： 母公司投資額 母公司所占股 子公司 (萬元) 份(%) 甲公 I 400 100 % 乙公 350 80% 司 丙公 250 65% 司 假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為 12%且母公 司收益的80%來源

65、于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù) 相同。 要求： (1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤； (2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額； (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定 三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。 解：fl)母公司稅后目標(biāo)利潤=2000 X (1-30%) X 12%=168萬 (2)子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=168x 80% ( 400/1000)=53.76萬 乙公司的貢獻份額=168x 80%x (350/1000)=47.04 萬 丙公司的貢獻份額=168x 80%x (250/1000)=33.60萬元 (3)三個子公司的稅后

66、目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76 - 100%=53.76萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04 - 80%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6 - 65%=51.69萬元 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)4 一、單項選擇題 1 .作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務(wù)管理分 析重點更側(cè)重于(C.資產(chǎn)運營效率和效果)。 2 .下列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財務(wù)指標(biāo)有( D.存貨 周轉(zhuǎn)率)。 3 .財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（A.資產(chǎn)負(fù)債 結(jié)構(gòu)）等的統(tǒng)稱。 4 .凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的 比率，反映了（股東）的收益能力。 5 .基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在企業(yè) 集團管理分析報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A.實際業(yè)績）； 差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。 6 .從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（ D.經(jīng)營業(yè)績與管 理業(yè)績）。 7 . 一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個 ，其一是管理控制， 其二是（C.管理激勵 ）。 8 .下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（B.員工滿意 度）。 9 .集團層面的業(yè)績評價包括