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1、基于供應(yīng)風險的國防工業(yè)供應(yīng)商選擇研究 An Study On Supplier Selection of Defense-Industrial Supply Chain Based on Supply Risks 劉浩華[收稿日期] [作者簡介] 劉浩華，男，江西宜春人，江西財經(jīng)大學統(tǒng)計學院副教授，博士，研究方向：供應(yīng)鏈風險管理，國防經(jīng)濟。 ※本文為本人主持的教育部人文社會科學規(guī)劃基金項目“國家經(jīng)濟與軍事安全視角下的國防工業(yè)供應(yīng)鏈風險研究”（批準號 07JA790022）的階段性成果。 LIU Hao-hua (江西財經(jīng)大學統(tǒng)計學院 江西 南昌 330013)

2、[摘要] 國防工業(yè)關(guān)系國家經(jīng)濟與軍事安全，高風險性是其基本特征。隨著經(jīng)濟全球化的深入，國防工業(yè)在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商的同時，必須特別關(guān)注供應(yīng)風險。本文從原始設(shè)備制造商(OEM)的角度出發(fā)，將供應(yīng)商供應(yīng)風險劃分為主動性、被動性、依賴性和物流四大類，并對每一類進行細分和闡述。然后，為了評估供應(yīng)風險和最終選擇供應(yīng)商，針對國外供應(yīng)源，提出了預(yù)先設(shè)定可接受風險指標值的“風險指數(shù)法”和“2R”選擇法。最后，在OEM不得不選擇高風險供應(yīng)商的情況下，提出了應(yīng)對潛在供應(yīng)風險的措施。 [關(guān)鍵詞] 國防工業(yè)；供應(yīng)風險；供應(yīng)鏈風險管理；供應(yīng)商選擇 [中圖分類號] F416.48 [文獻標識碼]A

3、[文章編號] 一、 引言 數(shù)年來，供應(yīng)商選擇一直是個熱門話題。在美國，“什么是一個好的供應(yīng)商”，幾乎成了某些大公司面試采購人員的標準問題。但是，他們在選擇供應(yīng)商時多數(shù)只重視質(zhì)量、價格、交貨、服務(wù) (“Q.C.D.S”)等“顯性”因素，而對供應(yīng)風險沒有給予足夠的考慮，以至于一旦發(fā)生重大供應(yīng)中斷等風險問題，造成的損失往往是災(zāi)難性的。作為國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的國防(科技)工業(yè)，直接關(guān)系到國家經(jīng)濟與軍事安全，其產(chǎn)品功能、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和風險、供應(yīng)商性質(zhì)等有著與一般民用產(chǎn)業(yè)不一樣的特征。隨著軍工企業(yè)對降低產(chǎn)品和原材料成本、縮短進度及提高武器裝備性能、質(zhì)量和生產(chǎn)效率的不懈追求，它們在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)源，實行

4、“橫向一體化”策略和“精益”生產(chǎn)模式、準時制(JIT)配送模式，甚至將自己的供應(yīng)生命線系于個別國家或地區(qū)的個別供應(yīng)商手中，大大增加了供應(yīng)風險。為保證企業(yè)在平時獲得穩(wěn)定的供應(yīng)，且在戰(zhàn)時獲得加大的供應(yīng)量，軍工原始設(shè)備制造商（OEM）在供應(yīng)商評價與選擇時比民用產(chǎn)業(yè)更有必要考慮供應(yīng)風險問題，在風險與成本、質(zhì)量、性能、進度等之間取得平衡，然后采取有效的措施對供應(yīng)商及供應(yīng)風險進行管理。 二、 文獻綜述 首先，供應(yīng)商選擇決策要考慮適當?shù)臏蕜t。Dickson(1966)確定了23個準則。1994年后，更多沒有列在23個準則中的新準則出現(xiàn)在相關(guān)文獻中。Zhiming Zhang et al.（2006）從1

5、992年到2003年發(fā)表的49篇文章中對供應(yīng)商選擇的準則與方法進行了概述。研究表明，純價格 Dickson的定義，包括折扣和運費。在這一準則的發(fā)展中，成本似乎正在替代純價格。近年來，總擁有成本（TCO）越來越重要。TCO 是一種方法和哲學，超越了采購價格，包括許多其它相關(guān)的采購成本。 、質(zhì)量、交貨討論最多，尤其是近五年。這三個準則在Dickson的研究中也被列為“極端重要”或“相當重要”。這就意味著價格（或成本）、質(zhì)量與交貨在供應(yīng)商選擇決策中都是最重要的準則。如今，許多企業(yè)遵循“Q.C.D.S”準則，如上海航天技術(shù)研究院（愉懷周，2008）和日本的NEC。 其次，供應(yīng)商選擇決策要考慮評價方

6、法。概括地說，評價方法經(jīng)歷了定性、定量、定性與定量相結(jié)合的發(fā)展歷程。劉曉等（2004）在參閱了近百篇英文文獻后對2002年以前出現(xiàn)的方法進行了總結(jié)，主要包括線性權(quán)重法、成本法、數(shù)學規(guī)劃法和統(tǒng)計分析法、數(shù)據(jù)包絡(luò)法、智能法等其它方法。尤其是線性權(quán)重法中的層次分析法（AHP），因簡單、實用、有效而繼續(xù)為人們所青睞。 國外關(guān)于供應(yīng)商選擇的文獻雖然很多，但將供應(yīng)風險作為一項主要因素考慮的卻十分少見。早期的有Kraljic(1983), 其供應(yīng)風險指標包括擬采購產(chǎn)品或服務(wù)的可獲性及潛在供應(yīng)商的數(shù)量。近期的有Finnman（2002）和Gye Hang Hong et al.（2005），前者應(yīng)用了預(yù)先危

7、險分析法(PHA)過濾掉低風險的供應(yīng)商,然后對高風險的供應(yīng)商使用AHP進行二次風險評估，后者提出的供應(yīng)商選擇準則考慮了質(zhì)量、價格、交貨及其方差。為評估供應(yīng)風險，在準則中定義了頻率、訂單平均數(shù)量及方差。如果供應(yīng)商的交易頻率 交易頻率指單位時期內(nèi)交易的數(shù)量。 高、平均數(shù)量超過標準水平且方差小，那么其供應(yīng)風險就低。 國內(nèi)方面，通過對萬方和中國知網(wǎng)兩大權(quán)威數(shù)據(jù)庫1999～2008年的數(shù)據(jù)資料檢索也發(fā)現(xiàn)，雖然涉及供應(yīng)商選擇的論文有數(shù)百篇之多，但其中考慮供應(yīng)(鏈)風險因素的只有2004年后的4篇，且主要研究的是供應(yīng)商選擇的評估方法或模型。 從研究的行業(yè)來看,所有檢索到的文獻中，只有愉懷周（2008）

8、在論及上海航天技術(shù)研究院供應(yīng)商選擇原則時簡略地談到了供應(yīng)風險，并提出控制風險的半數(shù)原則和供應(yīng)商數(shù)量控制原則 半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%；供應(yīng)商數(shù)量控制原則指同類物料供應(yīng)商數(shù)量不多不少，最好在2～3家。 ，其余文獻均沒有涉及國防工業(yè)的供應(yīng)商選擇問題,更談不上將供應(yīng)風險作為其中的一個重要因子加以考慮。因此，本文研究的問題尚屬一個新的領(lǐng)域，尤其考慮到我國國防科技工業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略及現(xiàn)行一些關(guān)鍵武器系統(tǒng)的關(guān)鍵零部件、子系統(tǒng)對國外供應(yīng)商強烈依賴的現(xiàn)狀，研究這一問題對我國軍工OEM恰當選擇國外供應(yīng)商具有重要指導(dǎo)意義。 三、 國防工業(yè)OEM面臨的供應(yīng)商供應(yīng)風險 1． 供應(yīng)風險與

9、供應(yīng)商供應(yīng)風險 供應(yīng)風險包含兩層含義:一是來源于供應(yīng)商破產(chǎn)或供應(yīng)市場的供應(yīng)事件發(fā)生的可能性，從而導(dǎo)致采購商不能滿足客戶需求。二是事件發(fā)生可能對采購商產(chǎn)生的重大影響。 由于本文的基本目標是在考慮供應(yīng)風險的前提下選擇合適的供應(yīng)商，所以，關(guān)注的供應(yīng)風險應(yīng)是可能來自供應(yīng)商的風險，簡稱為“供應(yīng)商供應(yīng)風險”，并被定義為：來自供應(yīng)商的供應(yīng)事件發(fā)生的可能性及其對采購方造成的不利影響。供應(yīng)商供應(yīng)風險可能造成武器系統(tǒng)交付延遲、利潤受損、股價下挫，直至影響國家經(jīng)濟與軍事安全。 2． 供應(yīng)商供應(yīng)風險分類 國防工業(yè)OEM面臨的主要供應(yīng)商供應(yīng)風險可以分為被動性、主動性、依賴性和物流風險四大類。其中，被動性風險與主

10、動性風險可以綜合反應(yīng)供應(yīng)商的可靠性。被動性風險是指供應(yīng)商外部或內(nèi)部不利因素導(dǎo)致的部分或完全超出其控制能力的供應(yīng)風險；主動性風險是指供應(yīng)商主觀故意造成的或可以預(yù)見和控制而放任其發(fā)生的供應(yīng)風險。 （1） 被動性風險 ①破產(chǎn)風險 供應(yīng)商破產(chǎn)或經(jīng)營失敗將導(dǎo)致供應(yīng)合同不能履行，以至中斷供應(yīng)。民用制造業(yè)供應(yīng)商破產(chǎn)導(dǎo)致供應(yīng)中斷的例子隨處可見。如美國全球最大汽車零配件供應(yīng)商DELPHI CORP.于2005年10月宣布申請破產(chǎn)保護，導(dǎo)致其母公司通用汽車負債累累、股價下躍。國防工業(yè)同樣存在企業(yè)破產(chǎn)現(xiàn)象。由于市場化、私有化是世界國防工業(yè)的共同特征，只是程度不同而已，就連軍工國有化程度很高的法國、意大利、西班

11、牙也在上世紀90年代中期開始推行私有化。私有化促進競爭的加劇,于是軍工或具有軍工性質(zhì)的供應(yīng)商破產(chǎn)就是很正常的事了。我國在國防科技工業(yè)轉(zhuǎn)型時期，也已經(jīng)有相當數(shù)量的軍工企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)。據(jù)江西省國防科學技術(shù)辦公室網(wǎng)站2008年7月30日報道，僅江西軍工企業(yè)目前就有35戶列入政策性破產(chǎn)范圍之內(nèi)。導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原因非常多，如原材料漲價、勞動力成本上升、供應(yīng)商不能快速適應(yīng)市場變化等。 ②外部環(huán)境風險 外部環(huán)境給企業(yè)帶來的供應(yīng)風險往往是巨大且不可控的。人們分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境常用PEST（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)）方法，以發(fā)現(xiàn)機會和威脅、利用優(yōu)勢和克服弱點。但是，由于國防工業(yè)是一個為軍事服務(wù)、受到特別出口管制

12、和自然條件影響的高風險產(chǎn)業(yè)，因此，在分析供應(yīng)風險時，僅進行PEST分析是不夠的，而是應(yīng)發(fā)展為PESTMLN分析，其中M、L和N分別指軍事、法律與自然因素。以法律風險為例,2006年,美國所需的飛機等幾類武器系統(tǒng)被延遲交付，原因就是子級零部件供應(yīng)商沒有遵守《貝瑞修正法案》的條款 美國國會1941年通過的《貝瑞修正法案》（Berry Amendment）的USC Title 10, Section 2533A要求，用于國防部產(chǎn)品上的特種金屬要在美國本土或有資格的國家生產(chǎn)。 ,國防合同管理局當年2月作出的裁決導(dǎo)致政府拒絕為使用非美國的專用金屬制造的部件買單。這一問題頓時影響了約12個航空航天主承包

13、商，并涉及至少50個子級供應(yīng)商（Ray VanderBok et al.，2007）。在國際采購中,政治風險是另一個非常重要的因素。對于在國外選擇供應(yīng)商時，外部環(huán)境風險可直接用“國家風險”來代替。 （2） 主動性風險 ①擴產(chǎn)能力不足 國防工業(yè)的基本功能是為軍隊提供保障國家安全利益的武器裝備。平時，裝備需求數(shù)量少、穩(wěn)定且提前期長，OEM及其供應(yīng)商能夠從容應(yīng)對。但是，戰(zhàn)時就大不一樣了。現(xiàn)代戰(zhàn)爭是以網(wǎng)絡(luò)為中心的非接觸、非線性高技術(shù)戰(zhàn)爭，突發(fā)性強、進程快，拼的不是人而是裝備。要在短時間內(nèi)滿足激增的裝備需求，不但要求國防工業(yè)的各OEM具備快速動員和緊急擴產(chǎn)能力，同樣需要其供應(yīng)商及供應(yīng)商的供應(yīng)商具備

14、這種能力。這種風險可用危機時從現(xiàn)有供應(yīng)商能夠獲取額外產(chǎn)品的能力與獲取的及時性來反映。 ②供應(yīng)商的不穩(wěn)定性 供應(yīng)鏈是由許多相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，武器系統(tǒng)成本60～85%體現(xiàn)在供應(yīng)鏈中（Ray VanderBok et al.，2007）。如果不考慮武器系統(tǒng)這一最終產(chǎn)品的購買方——軍隊或政府，那么，典型的國防工業(yè)供應(yīng)鏈可用圖1表示。供應(yīng)鏈中，上游供應(yīng)商的不穩(wěn)定性，直接或間接影響下游企業(yè)的績效。供應(yīng)商不穩(wěn)定性產(chǎn)生的因素包括以下方面：一是外部因素，具體表現(xiàn)為供應(yīng)商的供應(yīng)商的不穩(wěn)定性和需求的不穩(wěn)定性。二級、三級甚至原材料供應(yīng)商的供應(yīng)中斷、不足、延遲，將可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈下游各級同樣甚至更加嚴重的結(jié)果

15、。另一方面，每個供應(yīng)商不僅提供一種產(chǎn)品和服務(wù)于一個客戶，其它產(chǎn)品或客戶的需求變化可能會給供應(yīng)商帶來沖擊。二是內(nèi)部因素，具體表現(xiàn)在財務(wù)、管理層和勞動力隊伍、業(yè)務(wù)流程等的不穩(wěn)定性上。 ③道德風險 “道德風險”概念是上世紀80年代西方經(jīng)濟學家提出的，指從事經(jīng)濟活動的人在最大限度地增進自身效用的同時做出不利于他人的行動。在國防工業(yè)領(lǐng)域，一個OEM的供應(yīng)商一般都服務(wù)于多個不同的客戶，它既是OEM的供應(yīng)商，也可能是供應(yīng)鏈上某些一級、二級供應(yīng)商的供應(yīng)商。在正常情況下，供應(yīng)商是會履行與客戶簽署的合同的。但是，當它覺得履行該合同與其它選擇行為帶來的利益相沖突以致于不能實現(xiàn)利潤最大化，或者該合同采購金額只占其

16、銷售總額的一小部分時，供應(yīng)商就處于優(yōu)勢地位且具有強有力的討價還價能力，它可能會單方面違約而中斷供應(yīng)或以次充好、提出新的附加條件而使下游客戶受損。由于產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品的特殊性，戰(zhàn)爭時期，國防工業(yè)OEM面臨的供應(yīng)商道德風險尤為突出。 ④信息風險 一是供應(yīng)商對OEM客戶的信息透明度低，OEM在很大程度上不能共享供應(yīng)商的信息，其結(jié)果是OEM為應(yīng)付風險事件的發(fā)生，而不得不延長定貨的提前期、增加庫存，從而增大庫存成本。二是供應(yīng)商可能泄露OEM客戶采購信息的秘密。眾所周知，國防工業(yè)具有很強的保密性，外界一般很難獲得業(yè)內(nèi)的真實信息。就我國而言，為國防科技工業(yè)OEM配套的供應(yīng)商都必須取得相應(yīng)的資格，其中之一就是

17、要通過嚴格的保密資格審查。 供應(yīng)產(chǎn)品及舉例 供應(yīng)鏈各級供應(yīng)商 主要生產(chǎn)活動 武器系統(tǒng)。如戰(zhàn)機、坦克、導(dǎo)彈。 供 活 應(yīng) OEM 動 總裝 子系統(tǒng)。如航空發(fā)動機、航空電子設(shè)備。 商 一級 復(fù) 數(shù) 供應(yīng)商 雜 組裝 組件。如汽化器、熱交換器。 量 二級 性 遞 供應(yīng)商 遞 組裝 部件。如轉(zhuǎn)子，齒輪。 增 三級供應(yīng)商 減 制造 材料。如鑄件，燃料。 四級供應(yīng)商

18、 成形或精煉 原料。如礦石，原油。 五級供應(yīng)商 提煉 資料來源：作者本人設(shè)計。 圖1 國防工業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) （3） 依賴性風險 依賴性風險是指OEM在某些供應(yīng)項目上對供應(yīng)商的嚴重依賴而喪失主動權(quán)而構(gòu)成的風險。它突出表現(xiàn)在對單一供應(yīng)源的依賴上,即依賴于一個供應(yīng)商或一個國家,而沒有適當?shù)暮髠涔?yīng)源或替代產(chǎn)品。一是對單一供應(yīng)商的依賴。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),更趨向于選擇單一供應(yīng)源,以降低交易成本和質(zhì)量認證成本、獲得價格折扣、密切與供應(yīng)商的關(guān)系,但是,其顯著缺陷就是對供應(yīng)商產(chǎn)生絕對的依賴。一旦某種原因?qū)е鹿?yīng)商中斷供應(yīng)，將置企業(yè)于十分被動的地位。而且，當這樣的供應(yīng)商力量強大時,還會使

19、企業(yè)喪失討價還價能力。民用產(chǎn)業(yè)中，這樣的例子十分常見。如中國重汽集團，2005年就遭受到一家主要發(fā)動機供應(yīng)商突然宣布中斷供貨的風險，從而迫使其走自主研發(fā)之路；路虎公司“發(fā)現(xiàn)”型車底盤的獨家供應(yīng)商——英國的UPF—湯普森公司2001年底宣布破產(chǎn)后，其破產(chǎn)管理人KPMG審計公司威脅路虎公司：如果不立刻預(yù)付5000萬～7000萬歐元的話，就停止供應(yīng)底盤（Martin Christopher & Helen Peck，2004）。二是對單一供應(yīng)國的依賴。當從國外采購時，盡管供應(yīng)商為兩個以上，但是，如果它們均處于一個國家之內(nèi)，也會增大OEM的供應(yīng)風險。除了兩國關(guān)系惡化而導(dǎo)致供應(yīng)中斷外，制裁等其它因素也可

20、能導(dǎo)致這種結(jié)果。對外依賴性風險將隨著兩國關(guān)系的加深而降低，且與供應(yīng)商和供應(yīng)國的數(shù)量成反相關(guān)關(guān)系，與交易成本成正相關(guān)關(guān)系。 世界各國的國防工業(yè)基礎(chǔ)、自主研發(fā)和生產(chǎn)能力存在很大差異，所以，它們面臨的對外依賴性風險也各不相同。如，據(jù)美國國防部負責采辦、技術(shù)與后勤的副部長辦公室2006年4月的報告，2005財年，在國防物資的采購方面，美國國防部授予國外供應(yīng)商的合同總額約19億美元，不到國防部合同總額的1%，只占國防部合同總數(shù)的2.4%,且每種物資都已經(jīng)具備或正在建立國內(nèi)生產(chǎn)能力，因此，對外依賴性風險非常低。而我國，雖然已經(jīng)建立起了核、航天、航空、船舶、兵器、電子等門類齊全的國防科技工業(yè)體系，但在整個

21、經(jīng)濟對外依賴度超過60%的大環(huán)境下，武器裝備生產(chǎn)所需的一些關(guān)鍵零部件、子系統(tǒng)仍然需要從國外進口，有的還不得不依賴于一國甚至是一家供應(yīng)商。 （4） 物流風險 在選擇供應(yīng)商時,物流風險往往不為企業(yè)所重視。如果供應(yīng)商的設(shè)施位于國內(nèi)，物流風險相對容易化解。但是，如果是國外供應(yīng)商，那么，無論從時間還是空間角度看，供應(yīng)鏈都要長得多。一旦選擇某一國家的某一供應(yīng)商，物流通道、運輸方式就基本上確定了。這時需要考慮兩個問題：一是該通道有沒有可靠的物流供應(yīng)商。運輸是物流的主要功能要素，全球貿(mào)易運輸?shù)?0%由海運完成，但是，國際航運市場由國外公司主宰。如我國進口石油總量的80%使用國外油輪，進口鐵礦石占有世界鐵礦

22、石運力的50%。加之，2005年底中國物流業(yè)全面開放后，國外物流巨頭加速兼并國內(nèi)物流企業(yè)。如果軍工OEM所需供應(yīng)品必須依賴于國外物流供應(yīng)商提供物流服務(wù)，勢必增大物流風險。為了保障國家安全，降低物流風險，業(yè)界已經(jīng)提出了“國貨國運”的呼聲。二是該通道是否易受自然災(zāi)害、政治制裁、軍事封鎖、罷工的影響。以美國西海岸為例，1998年的一場“完美風暴”，導(dǎo)致當時亞洲到美國的主要門戶長灘港阻塞，卸載時間由3～4天延長到16天多。2002年9月末，西海岸港口再次因碼頭工人罷工引起船舶壓港長達兩周，致使160多艘船無法靠泊作業(yè)。 四、 國防工業(yè)供應(yīng)商評價與選擇方法 1． 初選 供應(yīng)商的選擇是一個多目標決策

23、問題，企業(yè)必須根據(jù)多個準則并進行綜合評估，才能作出最佳選擇。對于某一物品的供應(yīng)，有時可能會在全球范圍內(nèi)搜集到很多的潛在供應(yīng)商，而對一個復(fù)雜的武器系統(tǒng)甚至整個OEM來說，潛在的供應(yīng)商可能非常多。這時，要逐個進行評估是不可能的，而是需要有一個初選工具，即根據(jù)供應(yīng)原則和選擇準則設(shè)置一些基本條件和一套定性指標，將不合格的供應(yīng)商快速篩選掉。也可在搜集供應(yīng)商時就帶著這些條件和指標，使得搜集到的供應(yīng)商就基本合符要求，然后再進行初選，這可減少初選的工作量。初選工作應(yīng)由一個小組討論進行,以避免個人主觀意志。初選完成后，對那些通過初選且預(yù)計合同額較大、具有關(guān)鍵作用的供應(yīng)商作進一步的評估，而對合同額小、非關(guān)鍵的供應(yīng)

24、商可視情進行評估。 2． 風險評估 這一階段是要對通過初選的供應(yīng)商進行供應(yīng)風險評估。在已有的文獻中，風險一般被定義為事件發(fā)生的概率與產(chǎn)生的影響或損失的乘積。因此，某一風險的評估也常根據(jù)定義進行。但是，國防工業(yè)的主要職能是為軍隊提供武器裝備的，因原材料、零部件或子系統(tǒng)的供應(yīng)風險而導(dǎo)致武器裝備不能按時、足量、高質(zhì)、低成本地交付軍方使用，不僅對企業(yè)股價、稅前利潤等經(jīng)濟利益造成損失，影響企業(yè)的競爭力，而且對國家安全構(gòu)成威脅。這樣的影響或損失及其發(fā)生概率均是難以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計算或估計的。為了避免這一問題，本文針對國外供應(yīng)源，提出一種新的“風險指數(shù)法”評估供應(yīng)風險。 （1） 選擇風險因素 參與評估

25、的風險因素個數(shù)的選擇要適當。要仔細評價哪些大類和小類風險是最重要的，在某一大類下,小類越多,每類對總分的相對影響下降。同樣,大類越多,每類的相對權(quán)重就下降，在上述情況下,風險指數(shù)對某大的風險就不敏感。這樣,某一供應(yīng)商的風險就可能被測量的因素所掩蓋。雖然企業(yè)要有足夠的大類和小類風險因素來度量風險,但數(shù)量應(yīng)保持最少。基于這種考慮，根據(jù)第三部分對供應(yīng)商供應(yīng)風險的分析，這里選出4大類和9小類風險評估因素，詳見表1。 （2） 確定各風險因素的權(quán)重 根據(jù)專家意見確定風險因素的權(quán)重。設(shè)大類風險因素的權(quán)重為wi，且：。又設(shè)第i個大類的第j個小類風險因素的權(quán)重為wij,且有：，其中，i=1,2,3,4；p為

26、第i個大類因素下小類因素的個數(shù)。即將大類因素的權(quán)重分解到小類之上，這種賦權(quán)方法有利于把所有風險因素當作一個整體來衡量。 （3） 估計風險指標值并進行標準化處理 首先，對每個風險指標,設(shè)定一個可接受的指標值qij。由于供應(yīng)商的選擇不應(yīng)只考慮風險因素，為了避免將好的供應(yīng)商排除在外，結(jié)合定性分析和決策者的風險偏好，可以適當放寬范圍。如國家風險，可以根據(jù)中國信保每年發(fā)布的《國家風險分析報告》、世界一流風險管理咨詢公司VON每年發(fā)布的《政治與經(jīng)濟風險地圖》（Political and Economic Risk Map）及軍品進出口交易的特殊性等進行確定。VON的《2008年政治與經(jīng)濟風險地圖》不僅

27、對全球200多個國家和地區(qū)進行了評估，而且列出了供應(yīng)鏈中斷事件和威脅表及重要國家面對全球信用危機暴露出的脆弱性，因此，對于供應(yīng)風險的評估具有非常重要的參考價值。 其次，對每個風險指標，估計一個值fij。估計期雖可以合同期為限，但是，更應(yīng)著眼于長期合作。如果某一供應(yīng)商有一個指標存在fij＞qij的情況，即認為不符合基本的風險門限值而被排除在外。 再次，估計指標的標準化處理。由于有的指標從風險角度來看是越大越好，如供應(yīng)商數(shù)量，而有的指標是越小越好，如物流時間。因此，為便于綜合評估，必須將越大越好的指標進行標準化處理，處理后的新指標也是越小越好。為簡明起見，這里設(shè)立的指標均是越小越好，趨勢一致。

28、 （4） 計算風險指數(shù) 假定：所有風險因素都是獨立的，如果某一供應(yīng)商各風險因素均符合fij＞qij，那么總的風險就在可接受的范圍內(nèi)，即從供應(yīng)風險角度看，該供應(yīng)商是可以接受的。 設(shè)各小類、大類和總風險指數(shù)分別為R1ij、R1i和R1，計算公式為： （1） （2）

29、 （3） （5） 對供應(yīng)商按風險指數(shù)進行排序 計算出各供應(yīng)商的風險指數(shù)后，按低到高進行排序，將各供應(yīng)商分別歸入到低、中、高風險。 3． 回報評估 回報(Return)與風險（Risk）總是成對出現(xiàn)的。獲得好的甚至最大回報是任何決策行為的基本目標。采購商在選取供應(yīng)商時要獲得產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨和服務(wù)方面的回報，就必須冒供應(yīng)風險。為了確定回報的大小，應(yīng)綜合評估潛在供應(yīng)商產(chǎn)品的“Q.C.D.S”，并設(shè)綜合評估值為R2。評估的方法很多，限于篇幅，這里不再贅述。然后，根據(jù)評估結(jié)果對供應(yīng)商進行優(yōu)、中、劣排序。 4． 供應(yīng)商的“2R”選擇法 將供應(yīng)商分別按其

30、風險指數(shù)（R1）低、中、高和回報評估值（R2）劣、中、優(yōu)進行組合，共有9種結(jié)果，即9個方格，如圖2所示。然后，將每個供應(yīng)商填入到相應(yīng)的方格之中。 圖2中，1號格屬于低風險高回報區(qū)，落在此格中的供應(yīng)商應(yīng)是首選；其次，要考慮落在第2、4格的供應(yīng)商。這兩格屬于中風險高回報或低風險中回報區(qū)，決策者可以根據(jù)風險偏好程度進行選擇；再次，選擇落在第5格的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商無論是風險還是回報都適中。第3、6、7、8格，要么風險太高，要么回報太差，都不是理想的選擇區(qū)域。最后，落在第9格的供應(yīng)商應(yīng)不在考慮范圍之內(nèi)，應(yīng)該摒棄。 表1 供應(yīng)商

31、供應(yīng)風險評估示意表 風險因素和權(quán)重（wi） 風險指標及說明 風險指標 估計值 （fij） 可接受的風險指標值（qij） 風險 指數(shù) (Rij) 主動性風險 (w1) 破產(chǎn)風險(w11) 破產(chǎn)概率。根據(jù)企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營等情況判斷未來若干年里破產(chǎn)的可能性。要考慮供應(yīng)的長期性，因為，供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換可能除造成相當大的轉(zhuǎn)換成本外，還影響武器系統(tǒng)的兼容性與互操作性等。 f11 ≤q11 R11 供應(yīng)商所在國家風險(w12) 國家風險等級。根據(jù)每年國家發(fā)布的《國家風險分析報告》確定的等級(分1～9級)而定。如2005年俄羅斯為7級。 f12 ≤q12 R12 被動性

32、風險 (w2) 擴產(chǎn)能力不足 (w21) 產(chǎn)能非滿足度。擴大產(chǎn)能不能滿足增加需求量的程度。 f21 ≤q21 R21 供應(yīng)商的不穩(wěn)定性(w22) 稅前利潤標準差系數(shù)。根據(jù)上一年各季度公開的財務(wù)報表獲得基本數(shù)據(jù)，再按統(tǒng)計方法計算標準差系數(shù)。 f22 ≤q22 R22 道德風險(w23) 供應(yīng)中斷率。單方面中斷供應(yīng)合同金額占總合同金額的百分比。數(shù)據(jù)可通過對供應(yīng)商現(xiàn)行或歷史客戶調(diào)查而得。 f23 ≤q23 R23 信息風險(w24) 信息不共享度。 f24 ≤q24 R24 依賴性風險 (w3) 國家依賴性（w31） 對外依存度。擬從某一國采購的金

33、額占計劃采購金額百分比的最大值。 f31 ≤q31 R31 供應(yīng)商依賴性（w32） 供應(yīng)商依存度。擬從某一供應(yīng)商采購的金額占計劃采購金額百分比的最大值。 f32 ≤q32 R32 物流風險 (w4) 物流通道的不確定性（w41） 物流時間。供應(yīng)商發(fā)貨至采購商收貨之間的物流時間。物流過程中的事件，如碼頭工人罷工等，均會延長這一時間。 f41 ≤q41 R41 五、 結(jié)論和管理措施 本文對大量有關(guān)供應(yīng)商選擇的文獻考察后，發(fā)現(xiàn)只有極個別簡略涉及到國防工業(yè)的供應(yīng)風險問題。這說明，該問題雖然重要，但并未引起重視。文章將供應(yīng)商供應(yīng)風險分為主動性、被動性、依賴性和物流風

34、險四大類，并對每類風險進行了細分和闡述；針對國外供應(yīng)風險，提出了“風險指數(shù)”評估法和“2R”選擇法，然后根據(jù)供應(yīng)風險指數(shù)值和回報評估值，在二維坐標圖中相應(yīng)位置將供應(yīng)商列出來進行選擇。 在關(guān)鍵零部件、子系統(tǒng)的供應(yīng)方面，因為制裁、禁運、出口管制、國家關(guān)系等原因，可供選擇的供應(yīng)商可能很少，OEM可能不得不在圖2第3、6格中進行選擇。如果這樣，那么必須有效應(yīng)對供應(yīng)商的供應(yīng)風險，降低事件發(fā)生的概率和發(fā)生后的損失。 1． 與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并借鑒我國ARJ21支線飛機和波音787“夢想”飛機所采用的與核心供應(yīng)商“風險共擔”的合作模式。 2． 敦促供應(yīng)商建立或完善供應(yīng)風險管理程序和方

35、法，并實時監(jiān)控供應(yīng)商及其上游可能出現(xiàn)的供應(yīng)風險。 3． 建立預(yù)警機制和應(yīng)急計劃。這有助于在風險發(fā)生前就采取行動，減輕風險發(fā)生后的損失。 4． 保持適度的安全庫存。安全庫存雖然會增大庫存成本，甚至造成過時損失，但是，為了防范風險，這仍不失為一種策略。當然，更好的辦法是增強供應(yīng)鏈的彈性。不過，要做到這一點，國防工業(yè)還需要在許多方面作出努力。 5． 增強自主創(chuàng)新能力和本土化生產(chǎn)能力。這不僅是降低對外依賴風險的需要，也是落實我國《國防科技工業(yè)“十一五”規(guī)劃綱要》的關(guān)鍵措施。 優(yōu) 中 劣 低 中 高 風險（R1） 1—

36、最優(yōu)區(qū) 2—次優(yōu)區(qū) 4—次優(yōu)區(qū) 5—中等區(qū) 3 6 7 8 9 回報（R2） Sr 第r個供應(yīng)商，橢圓的大小表示供應(yīng)商的規(guī)模。 圖2 “風險——回報”供應(yīng)商選擇圖 參考文獻 [1]愉懷周.論型號物資供應(yīng)商的管理[J].航天工業(yè)管理,2008,(4). [2]劉曉等.供應(yīng)商選擇模型與方法綜述[J].中國管理科學,2004,(1). [3]Dickson G.W.An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions[J].Journal

37、 of Purchasing,1966,2(1). [4]F. Finnman.Supplier Selection when Considering Risks for Disturbances in the Inbound Flow to Scania—A Model for Supply Chain Risk Management[D].Dept.of Industrial Management and Logistics,Division of Engineering Logistics,Lund Institute of Technology,Lund,Sweden,2002.

38、[5]Foreign Sources of Supply:Assessment of the United States Defense Industrial Base[R].Office of the Under Secretary of Defense(Actuisition,Technology & Logistics) Deputy Under Secretary of Defense(Industrial Policy),2006. [6]Gye Hang Hong et al.An Effective Supplier Selection Method for Construct

39、ing a Competitive Supply-Relationship[J].Expert Systems with Applications,2005,28(4). [7]Kraljic.Purchasing Must Become Supply Management[J].Harvard Business Review,1983,61(5). [8]Martin Christopher and Helen Peck.The Five Principles of Supply Chain Resilience[J].Logistics Europe,2004,12(1). [9]

40、Ray VanderBok et al.Manage Your Supply Chain Risk[J].Manufacturing Engineering,2007,138(3). [10]Zhiming Zhang et al.Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods[EB/OL]. Abstract：Defense industry, with the basic characteristics of high-risk ,is very pertinent to economic and military s

41、ecurity of a nation. As economic globalization deepening, defense industry must especially pay attention to supply risks when selecting supplier worldwide.From Orginal Equipment Manufacturer(OEM) perspective, the paper divides supply risks from suppliers into active,passive,dependent,and logistic ri

42、sk,and respectively subdivides and deals with them. Focusing on foreign sourcing,it then creates “risk index method” based on preestablished indicator values of acceptable-risks and “2R”selection method to assess supply risks and finally select suppliers.At the end, with OEM having no choice but hig

43、h-risk suppliers, the paper proposes several measures to dispose potential supply risks. Key Words：defense industry; supply risk; supply chain risk management;supplier selection Editor's note: Judson Jones is a meteorologist, journal

44、ist and photographer. He has freelanced with CNN for four years, covering severe weather from tornadoes to typhoons. Follow him on Twitter: @jnjonesjr (CNN) -- I will always wonder what it was like to huddle around a shortwave radio and through the crackling static from space hear the faint beeps

45、of the world's first satellite -- Sputnik. I also missed watching Neil Armstrong step foot on the moon and the first space shuttle take off for the stars. Those events were way before my time. As a kid, I was fascinated with what goes on in the sky, and when NASA pulled the plug on the shuttle prog

46、ram I was heartbroken. Yet the privatized space race has renewed my childhood dreams to reach for the stars. As a meteorologist, I've still seen many important weather and space events, but right now, if you were sitting next to me, you'd hear my foot tapping rapidly under my desk. I'm anxious for

47、the next one: a space capsule hanging from a crane in the New Mexico desert. It's like the set for a George Lucas movie floating to the edge of space. You and I will have the chance to watch a man take a leap into an unimaginable free fall from the edge of space -- live. The (lack of) air u

48、p there Watch man jump from 96,000 feet Tuesday, I sat at work glued to the live stream of the Red Bull Stratos Mission. I watched the balloons positioned at different altitudes in the sky to test the winds, knowing that if they would just line up in a vertical straight line "we" would be

49、go for launch. I feel this mission was created for me because I am also a journalist and a photographer, but above all I live for taking a leap of faith -- the feeling of pushing the envelope into uncharted territory. The guy who is going to do this, Felix Baumgartner, must have that same feeling,

50、 at a level I will never reach. However, it did not stop me from feeling his pain when a gust of swirling wind kicked up and twisted the partially filled balloon that would take him to the upper end of our atmosphere. As soon as the 40-acre balloon, with skin no thicker than a dry cleaning bag, scra

51、ped the ground I knew it was over. How claustrophobia almost grounded supersonic skydiver With each twist, you could see the wrinkles of disappointment on the face of the current record holder and "capcom" (capsule communications), Col. Joe Kittinger. He hung his head low in mission control as he

52、told Baumgartner the disappointing news: Mission aborted. The supersonic descent could happen as early as Sunday. The weather plays an important role in this mission. Starting at the ground, conditions have to be very calm -- winds less than 2 mph, with no precipitation or humidity and limited clo

53、ud cover. The balloon, with capsule attached, will move through the lower level of the atmosphere (the troposphere) where our day-to-day weather lives. It will climb higher than the tip of Mount Everest (5.5 miles/8.85 kilometers), drifting even higher than the cruising altitude of commercial airlin

54、ers (5.6 miles/9.17 kilometers) and into the stratosphere. As he crosses the boundary layer (called the tropopause), he can expect a lot of turbulence. The balloon will slowly drift to the edge of space at 120,000 feet (22.7 miles/36.53 kilometers). Here, "Fearless Felix" will unclip. He will roll

55、back the door. Then, I would assume, he will slowly step out onto something resembling an Olympic diving platform. Below, the Earth becomes the concrete bottom of a swimming pool that he wants to land on, but not too hard. Still, he'll be traveling fast, so despite the distance, it will not be lik

56、e diving into the deep end of a pool. It will be like he is diving into the shallow end. Skydiver preps for the big jump When he jumps, he is expected to reach the speed of sound -- 690 mph (1,110 kph) -- in less than 40 seconds. Like hitting the top of the water, he will begin to slow as he appr

57、oaches the more dense air closer to Earth. But this will not be enough to stop him completely. If he goes too fast or spins out of control, he has a stabilization parachute that can be deployed to slow him down. His team hopes it's not needed. Instead, he plans to deploy his 270-square-foot (25-squ

58、are-meter) main chute at an altitude of around 5,000 feet (1,524 meters). In order to deploy this chute successfully, he will have to slow to 172 mph (277 kph). He will have a reserve parachute that will open automatically if he loses consciousness at mach speeds. Even if everything goes as planne

59、d, it won't. Baumgartner still will free fall at a speed that would cause you and me to pass out, and no parachute is guaranteed to work higher than 25,000 feet (7,620 meters). It might not be the moon, but Kittinger free fell from 102,800 feet in 1960 -- at the dawn of an infamous space race that captured the hearts of many. Baumgartner will attempt to break that record, a feat that boggles the mind. This is one of those monumental moments I will always remember, because there is no way I'd miss this.