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1、 企業(yè)如何“脫胎換骨”長大成人 項目背景? 業(yè)務快速發(fā)展，集團總裁對原來的“一管到底”的做法感到力不從心。 金吉公司地處江南小城，是一家以生產(chǎn)銷售日用化工原料為主，并涉足工程塑料，房地產(chǎn)，金融和國際貿(mào)易等八大領域的多元化集團，目前銷售額已達數(shù)十億人民幣。 上世紀80年代中期，創(chuàng)業(yè)者李先生以一口大鍋起家，生產(chǎn)磷化工日用品原料，經(jīng)過18年的艱苦奮斗，公司不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)擁有自己的港口和萬噸級泊位，在西南省份建立了公司的生產(chǎn)原料供應基地，其主要產(chǎn)品主導國內(nèi)市場，為國際知名日化用品生產(chǎn)商供應原料，成為國際日化原料市場一支舉足輕重的力量，與此同時，逐步向其他業(yè)務領域拓展和滲透。 隨著業(yè)務的快

2、速發(fā)展和擴張，集團總裁逐漸感到力不從心，領導和管理公司越來越吃力。一方面，公司的規(guī)模十分龐大，總裁疲于應付眾多的人和事；另一方面，對于新進入的領域，總裁需要新的知識和技術。為此，金吉公司總裁決定尋求“外腦”提供咨詢服務。 診斷結(jié)論? 機構(gòu)功能界線不清；管理模式?jīng)]有定位；組織結(jié)構(gòu)不健全；關鍵崗位缺乏。 為了對金吉公司現(xiàn)狀有個輪廓性的了解并熟悉總裁的個性、管理風格和管理方式、經(jīng)過與金吉公司總裁進行多次長談，初步了解到，總裁要聽取下屬10多位副總裁和總裁助理的直接匯報，還會習慣性地越級插手第一線的生產(chǎn)管理，并經(jīng)常干預職能部門的日常管理活動；還要頻繁參與國內(nèi)外的商務活動?？偛眠^寬的管理幅度和事無巨

3、細的風格，嚴重擠占了他研究集團公司未來的發(fā)展方向和思考公司戰(zhàn)略的時間和精力。究其原因，除了總裁的管理風格的慣性外，還因為金吉集團在人員配備，組織結(jié)構(gòu)和管理流程上存在較大問題。 為此，咨詢專家提出了下列咨詢內(nèi)容和工作計劃，以此計劃作為咨詢項目工作的起點。(見圖一)項目小組入駐金吉集團后，首先著手調(diào)查和研究集團公司現(xiàn)狀，理清公司的發(fā)展思路和戰(zhàn)略。 根據(jù)金吉公司戰(zhàn)略，到2005年，經(jīng)營目標為銷售額60億人民幣，利稅6億人民幣，是目前業(yè)績的2倍～3倍。通過對金吉公司各業(yè)務所處行業(yè)的分析，顧問組認為，公司總體目標是可實現(xiàn)的，但主要增長潛力來源于工程塑料和高技術化工領域，這表明公司的資源和管理力量不能

4、平均分配，而是要向新的業(yè)務領域傾斜。 與此同時，顧問組對集團總部管理人員及業(yè)務領導進行了全面深入的訪談，包括集團高層領導，集團各關鍵部門的管理人員，下屬公司的高級管理者。經(jīng)過對企業(yè)的深入了解和分析，我們得出以下診斷結(jié)論： 集團權利機構(gòu)，決策機構(gòu)和經(jīng)營管理機構(gòu)和功能界線不清，制衡與約束關系不明。公司形式上存在股東會，董事會和管理層的劃分，但企業(yè)的“信任托管”和“委托代理”關系完全沒有建立起來，股東權利，董事會決策和經(jīng)營層管理的機制和功能劃分沒有設立和界定，所有以上層面的會議成了總裁的“一言堂”，其他股東，董事和高級管理人員都是他的“領班和管家”而已，僅僅是命令的執(zhí)行者，沒有各自的責權利范圍。

5、 1.管理模式?jīng)]有定位。集團的業(yè)務相關多元化的格局已經(jīng)形成，業(yè)務也是在全國范圍內(nèi)進行布局，已經(jīng)具備戰(zhàn)略型目標管理的條件，然而集團仍然通過總部職能部門對下屬各業(yè)務單元的日常經(jīng)營運作進行管理。 2.組織結(jié)構(gòu)不健全，主線不清。集團下屬一家上市公司，上市公司為了滿足監(jiān)管要求，建立了完備的組織體系?？偛脼榱藴p低管理成本，在集團層面沒有設立管理機構(gòu)，而是通過上市公司的職能部門去管理其他下屬公司，造成對其他下屬公司的管理和資源分配不能平衡兼顧。 · 總裁管理幅度過寬。總裁直接管理各業(yè)務的副總，同業(yè)務不同子公司的總經(jīng)理以及職能部門的負責人，最多時近20人，導致注意力分散、控制不力。 · 集團化管理的

6、重要部門缺失。為協(xié)調(diào)發(fā)展集團業(yè)務組合，優(yōu)化集團投資業(yè)務，培育集團戰(zhàn)略協(xié)同效應的財務管理，戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理和人力資源管理職能沒有建立。 · 關鍵管理崗位缺失。集團化管理所需的行業(yè)分析，資產(chǎn)評估和管理，內(nèi)部審計，財務分析，計劃預算，營銷和公關，危機管理等重要崗位缺失。 · 部分職能崗位錯位。由于集團化管理的部門缺失，一些已先設立的集團化職能崗位只能勉強隨意由現(xiàn)存部門代管，如應放在投資管理部的投資規(guī)劃人員設在財務部，集團品牌管理設在上市公司的銷售部。 · 職能部門的運行效果效率無法衡量。職能部門的部門和個人績效標準，考核方法和激勵方案是空白，造成職能部門員工工作主動性差，積極性不高，分

7、配上的混亂和事實上的大鍋飯。 · 市場信息在集團的流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息的有效利用。金吉集團的銷售部門和采購部門都有各自的收集市場資料的功能，但因數(shù)據(jù)加工和分析能力欠缺，不能將提煉過的數(shù)據(jù)在有效傳遞，分享和利用，對經(jīng)營決策不能提供有力的支持，并延遲了集團財務部門的匯總和預測。 解決方案? 戰(zhàn)略管理模式下的“強化”直線式架構(gòu) 基于上述診斷，顧問組針對原組織架構(gòu)(見圖二)和管理模式對金吉集團提出了解決方案。在設計組織結(jié)構(gòu)時曾考慮設立分權模式下的矩陣式(即總部的行政職能和業(yè)務單位的專業(yè)職能對項目實行交叉管理)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(即各業(yè)務單位各自設立對立和健全的行政和專業(yè)職能部門)。由于金吉

8、集團規(guī)模較大，而且新的業(yè)務群增長潛力和增長勢頭很好，按傳統(tǒng)管理學理論，矩陣結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)應是不錯的選擇。 最后，顧問組認真研究和分析了金吉公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境，認為，矩陣結(jié)構(gòu)過于復雜，容易引起指令的線索的交叉混雜；事業(yè)部制需要過多的人力去充實各業(yè)務群，金吉集團的地理位置不能保證足夠的人才供給，同時設立事業(yè)制的管理部門人力成本過高。 因此，在綜合考慮集團的規(guī)模、增長速度、資金周轉(zhuǎn)、人才儲備、勞動力市場等各項因素后，顧問組為金吉公司設立了戰(zhàn)略管理模式下的“強化”直線式架構(gòu)，(見圖三)，即集團總部設立功能強大的職能部門，各業(yè)務群在業(yè)務副總之下設立行政助理。業(yè)務群的職能由總部代行，行政助理承

9、擔業(yè)務群必不可少的日常事務職責。管理顧問新的管理模式和組織結(jié)構(gòu)能解決當前金吉集團存在的問題，實現(xiàn)以下目的。 · 將同業(yè)務子公司合并由業(yè)務副總集中管理。子公司總經(jīng)理向業(yè)務副總裁匯報，增加一個層級，減少集團總裁的管理幅度，集團總裁直接管理的人數(shù)為7人。 · 完善集團權力，決策和經(jīng)營管理機制。 · 建立決策委員會，委員會成員由高級管理層和戰(zhàn)略規(guī)劃部及投資管理部總監(jiān)組成。 · 明確各業(yè)務副總裁和職能總裁助理的權責范圍，各副總和總助在其權責范圍內(nèi)“井水不犯河水”。 · 增設或完善戰(zhàn)略規(guī)劃部，投資管理部，人力資源管理部和財務管理部。戰(zhàn)略部和投資部設立在集團層面，財務，人力資源和行政管理由

10、上市公司的代管，但直接對集團總裁負責，不對上市公司負責。 · 管理模式由操作管理向戰(zhàn)略管理過渡。沒有定位。集團逐步強化對子公司的指導，減少對下屬各業(yè)務單元的日常經(jīng)營運作進行管理。 · 強化集團預算功能，通過預算兼顧和平衡各業(yè)務子公司的內(nèi)部資源需求和共享。 · 建立管理部門和員工的績效管理體系。并逐步建立職能部門員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有效對員工進行短期和長期激勵。 · 在未來3年內(nèi)實施市場信息資源共享IT系統(tǒng)。 該設計得到客戶公司管理層的高度評價和認可。為使金吉公司從原來的體制向新的體制平穩(wěn)轉(zhuǎn)換，顧問組設計了一套分階段過渡方案，目前，金吉公司已經(jīng)在按新的組織管理模式運行，在新的體系下，管理流程順暢，業(yè)務部門之間，業(yè)務部門與職能部門之間摩擦減少，運行效率提高，在總部職能部門可以看見的新氣象是，人人有事干，事事有人干。 ? 附圖部分：