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1、 哈佛模式人力資源管理 績效測評 第一章 考核測評概論 　　人力資源考核是人力資源管理的重要方法。把握人力資源考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發(fā)掘能力之間的關(guān)系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個人的綜合素質(zhì)。 一、人力資源考核的概念、原則和作用 (一)基本概念 　　人力資源考核是指對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作業(yè)績，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。 　　日本松田憲二認為，“人力資源考核是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（部下）的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定的目的

2、進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?！? 　　人力資源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和內(nèi)涵隨經(jīng)營管理需要而變。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。 　　從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。它有三層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營的目標的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和

3、工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。 (二)基本原則 　　在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源考核體系應(yīng)滿足的基本條件。 1.公開與開放 　　建立公開性要求下的開放式人力資源考核制度。開放式的人事考核制度首先是公開性和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾點： （1）通過工作分析（或職務(wù)分析）確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的人事考核標準，通過制訂職

4、能資格標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，人事考核具有總體性、全局性的特點，成為人事管理的組成部分； （2）將人事考核活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代人事考核的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入人事考核體系之中； （3）引入自我評價及自我申報機制，對公開的考核作出補充。通過自我評價，可增進組織目標的實現(xiàn)。進一步說，如果這種相對考核，能側(cè)重于能力考核，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補自身的不足； （4）根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入人事考核標準、規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。

5、 2.反饋與修改 　　即把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。 　　在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的人事考核沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人事管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應(yīng)人事管理系統(tǒng)變革的需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。 3.定期化與制度化 　　人力資源考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。人事考核既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測，因此只有程度化、制度化地進行人事考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。 4.可靠性

6、與正確性 　　可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性。人事考核的信度是指人事考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者在同樣的基礎(chǔ)上評價員工，從而有助于改善信度。 　　效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即測評反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責(zé)任）的程度。 　　可靠性與正確性是保證人事考核有效性的充分必要條件，所以一種人力資源考核體系要想獲得成功，就必須具備良

7、好的信度和效度。 5.可行性與實用性 　　所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求制定考核方案時，應(yīng)根據(jù)考核目標，合理設(shè)計方案，并對其進行可行性分析。在考核方案進行可行性分析時應(yīng)考慮以下幾個因素。 （1）限制因素分析。任何一項考核活動是在一定條件下進行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考核方案適用對象如何，適用范圍如何。 （2）目標、效益分析。全面分析和確定考核所要實現(xiàn)的目標，全面評價考核方案對人力資源所能帶來的直接和間接的效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益。 （3）潛在的問題分析。預(yù)測每一考核方案可能

8、發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各種考核工具進行預(yù)試，通過預(yù)試發(fā)現(xiàn)問題，減少考核誤差。 所謂實用性，包括兩個方面的含義：一是指考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，要根據(jù)考核目的來設(shè)計考核工具。二是指所設(shè)計的考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。 (三)考核的作用 按照一種標準，對員工的工作或者對工作中的員工進行考核，并把考核結(jié)果用于工資、獎金、晉升、調(diào)動（輪換）、教育培訓(xùn)工作，這是對人力資源考核的作用最一般的描述。 然而，由于人力資源考核的制度化、系統(tǒng)化，尤其是人

9、力資源考核注重并強調(diào)對員工的日常工作的考核，使考核的標準有了特定的內(nèi)涵，即工作標準和工作要求，或職務(wù)職能標準；也使考核之后的各種人力資源管理的工作，有了新的規(guī)定性，如使工資的發(fā)放成為“提薪”；使“提薪”部分地分擔(dān)過去“獎金”的功能；使“晉升”“調(diào)動”與日常工作掛鉤，成為普遍且經(jīng)常性的制度；使“教育培訓(xùn)"成為組織的責(zé)任和員工的權(quán)利等等。 　　職務(wù)職能標準的確立，以及人力資源管理工作內(nèi)涵的變化，反過來促進了組織人力資源考核作用的進一步明確。人力資源考核不僅僅是根據(jù)考核標準對員工日常工作能力、工作行為進行約束、引導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督等等，使每一個員工為做好工作而努力，在致力于做好天長日久工作的努力之中

10、，為自己獎金、提薪、晉升、以及與此有關(guān)的培訓(xùn)教育、調(diào)動（工作輪換）創(chuàng)造客觀的條件和提供現(xiàn)實依據(jù)。 　　從而，使考核過程成為管理者與管理者、考核者與被考核者、上司與部下之間共同參與的過程。不僅可以在很大程度上消除以往由領(lǐng)導(dǎo)單方面決定工資、獎金、晉升、培訓(xùn)和調(diào)動所帶來的弊端，彌補單純按“標準”進行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至終按照“做好工作”、“更好地做好工作”展開；而且，使考核方式、方法得以擴展，即在上下級之間進行“協(xié)商”、“溝通”、“面談”、“反饋”基礎(chǔ)上，建立“自我申報”機制和“適應(yīng)性評價”機制，建立相應(yīng)的、記載上下級之間溝通過程的“能力開發(fā)卡"與“適應(yīng)性卡”。使人力資源考核形成獨

11、立的、有特殊功能的系統(tǒng)。而這一考核系統(tǒng)，又交織于人力資源管理各項工作。 二、考核要素的基本特征 (一)不同工作的特點 不同的工作特點決定了各類人力資源考核要素的特征。 1.生產(chǎn)勞動者考核要素特征 　　生產(chǎn)勞動者包括物質(zhì)生產(chǎn)部門各行各業(yè)的熟練工人。生產(chǎn)勞動創(chuàng)造物質(zhì)產(chǎn)品的社會使用價值為目標，通常具有結(jié)構(gòu)性、重復(fù)性和熟練性強的特點。生產(chǎn)勞動的結(jié)構(gòu)，在機械化程度低下時以體力為主，腦力為輔；在中等機械化程度時體力略高于腦力；在全部自動化條件下，以腦力為主，體力為輔，特別是在電子計算機信息化管理條件下，則需要生產(chǎn)勞動者進行高級的腦力勞動。所以，以上各類的勞動條件決定了不同的考核要素特征

12、。 （1）以體力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，要求有一定的組織紀律性，強壯的體魄，與體力勞動相應(yīng)的文化程度，適應(yīng)各類勞動特點的能力傾向，熟練的生產(chǎn)技能和適當?shù)纳a(chǎn)效率。 （2）以腦力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，需要有嚴格的組織紀律性，健康的體質(zhì)，一定的文化程度，掌握現(xiàn)代化科學(xué)知識和生產(chǎn)技能，反應(yīng)靈敏，思維能力強，具有一定的創(chuàng)造性，滿意的生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。 （3）腦體勞動者相當多的生產(chǎn)勞動者，兼有上述兩者的特點。 2.科技勞動者考核要素特征 　　科技勞動者包括科研部門、教育部門、開始部門和工程技術(shù)人員?？萍紕趧诱咧R產(chǎn)品、新型產(chǎn)品的智力價值和社會使用價值為目標，通常具有連續(xù)性和創(chuàng)造性強的

13、特點。 （1）科研人員具有高度的事業(yè)心和進取心，為達到目的而努力的堅韌不拔的意志力量，較強的協(xié)同合作精神；強烈的創(chuàng)新意識和獨創(chuàng)能力，對現(xiàn)有知識的渴求和不滿足；扎實的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和一定的知識等。 （2）工程技術(shù)人員可分三種類型：研究開發(fā)型、革新發(fā)明型和現(xiàn)場服務(wù)型。 研究開發(fā)型是工程技術(shù)人員的精華。他們具有較強的事業(yè)心、責(zé)任感和獻身精神，較深厚的基礎(chǔ)理論知識，能敏捷地發(fā)現(xiàn)工程系統(tǒng)和裝備能力中的缺陷，并不斷提出新的思想和觀念，為創(chuàng)造新產(chǎn)品、新技術(shù)創(chuàng)造條件。 　　革新發(fā)明型是指開發(fā)研究室、工程設(shè)計部門和制造部門工作的、力求運用現(xiàn)代科技知識使工程系統(tǒng)有所發(fā)明、有所創(chuàng)造的工程師。他們對

14、新知、新事物有很高的敏感性、頭腦靈活、思想新穎、具較高智力和創(chuàng)造性。他們勞動的主要任務(wù)是發(fā)明、設(shè)計具有新穎性、實用性、先進性、經(jīng)濟性的各類產(chǎn)品。 　　現(xiàn)場服務(wù)型是指那些長期在現(xiàn)場從事建造、安裝、操作、維修工程系統(tǒng)的工程師。目前這類人員在工程技術(shù)人員中為數(shù)最多。他們具有腳踏實地的精神和高度的責(zé)任感，具有豐富的經(jīng)驗和現(xiàn)代科學(xué)、工程學(xué)知識，他們觀察事物細致，動手能力強。 3.管理勞動者考核要素特征 　　管理勞動者包括各行各業(yè)的從事領(lǐng)導(dǎo)和管理工作的人員。管理勞動以實現(xiàn)組織目標為目的，通常具有彈性大、不確定和復(fù)雜性強的特點。對于從事有經(jīng)營的管理人員，他們的特點是：有高度的責(zé)任感和聯(lián)系群眾的民

15、主作風(fēng)，具有改革創(chuàng)新的膽識、預(yù)測決策能力，知人善任能力、組織和協(xié)調(diào)能力；專博結(jié)合的知識結(jié)構(gòu)，即不但需要生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理的專門知識，還應(yīng)懂得經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、計算機和法律等有關(guān)知識。對于技術(shù)管理工作者，是指活動以技術(shù)背景為主，但已擔(dān)任科技部門的領(lǐng)導(dǎo)工作的人員。他們的特點是：知識面較寬，對其所主管的領(lǐng)域有扎實的理論和深入的了解，最主要的是對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新人才有著敏銳的洞察力和識別力，并具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力和應(yīng)變能力。 (二)不同崗位層次的特點 各種工作崗位有不同的層次，各層次崗位具有不同的職能特點，因而不同層次的人員也有不同的考核要素。 1.高層次人員考核要素的特征

16、　　管理者的功能歸根到底就是決策和用人，從而及時有效地實現(xiàn)目標。因此，高層次管理人員的能力考核應(yīng)注重決策能力、授權(quán)能力、人事管理能力等要素，相應(yīng)的素質(zhì)考核應(yīng)注意高度的事業(yè)心、獻身精神、戰(zhàn)略目光、創(chuàng)新和冒險膽魄、民主意識和自我約束等要素；而對智力結(jié)構(gòu)則應(yīng)突出專博結(jié)合的知識和通才能力。 2.中層次人員考核要素的特征 　　中層管理人員是上層與基層的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。他們要組織工作人員實現(xiàn)最高層次提出的組織的目標，因而要求中層管理人員具有高度的責(zé)任感，良好地以身作則和協(xié)作精神，具有一定的組織能力，溝通和表達、說服能力；具有相當?shù)默F(xiàn)代科學(xué)知識和綜合分析能力。 3.基層人員考核要素

17、的特征 　　這是實現(xiàn)組織目標的具體執(zhí)行層和操作層，包括各行各業(yè)的一般工作人員和班組骨干。要求他們具有吃苦耐勞、犧牲個人的精神；具有高效的辦事能力、機敏的反應(yīng)能力；具有相應(yīng)的科學(xué)文化知識。 (三)不同年齡的特點 對于年齡的變化，人員的某些要素的功能要求不同。 1.老年的考核要素特征 　　老年人的社會經(jīng)歷豐富，這使他們的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和決策能力比較強，考慮問題比較周全，處事比較穩(wěn)重。他們一般具有較高的事業(yè)心，豐富的工作經(jīng)驗和社會經(jīng)驗。 2.中年的考核要素特征 　　中年人年富力強，通常是人生對社會最有作為和貢獻的階段。他們的素質(zhì)和智能結(jié)構(gòu)都比較完備。人到中年，在事業(yè)方面具有比較

18、強烈的成就欲，他們的責(zé)任心強，經(jīng)驗豐富，特別是能力結(jié)構(gòu)比較理想。既有一定的綜合分析能力，又有一定的動手能力，這是成功和效率必不可少的兩大因素。 3.青年的考核要素特征 　　青年人朝氣蓬勃，是各行各業(yè)的生力軍。他們思想活躍，視野開闊，有一定的知識面，對新思想、新知識非常敏感，通常他們的智力結(jié)構(gòu)比較理想并且敢想敢干，較少保守思想。 三、人力資源考核的內(nèi)容 　　要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內(nèi)容?？己耸裁床皇枪铝⒋嬖诘模己藘?nèi)容之間又是相互聯(lián)系的，這就需要進一步確定內(nèi)容之間的關(guān)系，即構(gòu)成。 (一)成績考核與業(yè)績考核 　　考核成績、業(yè)績考核，常被統(tǒng)稱為“考績”。

19、俗話說“言必行，行必果”，成績與業(yè)績都是行為的結(jié)果?！翱伎儭本褪菍π袨榈慕Y(jié)果進行考核評價。 　　結(jié)果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結(jié)果有效性是對“目的” 而言。所以，成績和業(yè)績，往往被認為是有效的結(jié)果，稱作成果、效果、績效等等，不無道理。同樣，成績和業(yè)績是對目的而言，又被認為是一種“貢獻”和價值，成績和業(yè)績的大小，被認為是貢獻或價值的大小，即貢獻度或價值量 　　考核成績與業(yè)績，就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。 　　考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議管理人員，大都帶有考績的色彩。這是因為人們普遍認為成績和業(yè)績具有客觀可比性

20、，唯有依靠成績和業(yè)績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。 　　對一個企業(yè)的經(jīng)營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，為企業(yè)作貢獻，就需要對每個員工的成績、業(yè)績進行考核，并通過考核掌握員工對企業(yè)貢獻的大小，價值的大小。 　　對每一個員工來說，企業(yè)至少是自己謀生的場所和手段，希望自己的成績和業(yè)績被考核、被評價，以便自己的貢獻得到企業(yè)的承認。誰也不愿意干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們渴望在貢獻面前得到公平的待遇。產(chǎn)品經(jīng)濟的瓦解，其中很重要的原因，就是人們的價值和貢獻得不到公正的評價，進而得不到公正的待遇。 　　從泰勒制到計件工資制，從崗位責(zé)任制到經(jīng)濟責(zé)任制，

21、“考績”是經(jīng)常性、制度性考核的起點，也應(yīng)該成為人力資源考核的首要構(gòu)成內(nèi)容。 　　考績是對一個人所擔(dān)當?shù)墓ぷ鞫?，換言之，是對員工擔(dān)當工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作的結(jié)果進行考核評價。這就存在一個問題，一個人對企業(yè)貢獻的大小，不單純?nèi)Q于所擔(dān)當工作完成得如何。也許所擔(dān)當?shù)墓ぷ鞅旧砭褪恰盁o足輕重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必對企業(yè)貢獻很大。這樣，我們就有充分的理由說，人力資源考核不能單純地“考核”，還必須對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內(nèi)容進行考核，否則我們連人力資源考核的最基本目標，即對組織成員的貢獻都很難作出正確評價。 (二)能力考核 　　有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是因

22、人們所從事的職務(wù)工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業(yè)中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也許是因為他們所擔(dān)當?shù)墓ぷ魅蝿?wù)很難、很復(fù)雜。不能因此認為前者對企業(yè)的貢獻大，后者對企業(yè)的貢獻小，這樣評價同樣是不公平的。 　　假如企業(yè)中的職務(wù)，或者對企業(yè)貢獻和作用不同的工作，由員工自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復(fù)雜的職務(wù)工作，往往表現(xiàn)為對企業(yè)相對價值較大、相對貢獻和作用較大，表現(xiàn)為這些職務(wù)工作由能力較強者擔(dān)當。這同樣是公平的，如同考績，即對工作結(jié)果進行評價，確定貢獻大小一樣，是公平的、可接受的準則。 　　所以，在成績考核的同時，還必須進行能力的考核。換言之，能力不同，所擔(dān)當工作的

23、重要性、復(fù)雜性和困難程度就不同，貢獻也就相應(yīng)不同。 　　能力考核與成績考核如同跳高一樣，當跳過某個高度時，就有了對應(yīng)的成績，由裁判員“考核”。你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應(yīng)該得到相應(yīng)的榮譽和嘉獎，這就是“成績考核”。但你還必須進一步努力，提高跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是“能力考核”及其意義。 　　對一個組織者來說，不僅要追求現(xiàn)實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價的

24、手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。同樣，把一個能力偏低的人調(diào)離其現(xiàn)職，無疑有利于企業(yè)效率的提高，所有這些，單純依靠“考績”是做不到的?？伎兂淦淞恐荒芑卮鹚诂F(xiàn)崗位上干得如何，但回答不了現(xiàn)崗位是否適合他。 　　能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是可以把握的，而能力是“內(nèi)在”的，難以衡量和比較。這是事實，也是能力考核的難點。但是，能力是“客觀存在”的現(xiàn)象，我們可以去感知它、察覺它，可以通過一系列中介去把握能 1.常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識 2.技能、技術(shù)和技巧能力 3.工作經(jīng)驗 力的存在，以及能力在不同人之間的差異。 　　先了解一下“能力”構(gòu)成是有意義的。

25、能力由三部分構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識；二是技能技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。如圖1-1（此處圖略）所示： 　　舉例說明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，必須掌握許多常識，如掌握駕駛知識，以及與駕駛飛機有關(guān)的氣象知識、航天航空知識、通訊導(dǎo)航知識、外語、飛機制造和維修知識、生理衛(wèi)生知識、緊急避難和減災(zāi)救護知識……，并通過考試合格。這僅僅是“能力”的一部分。此外，要經(jīng)過多少小時的模擬飛行，練習(xí)操作，直到掌握操作技能和技術(shù)，并通過考試合格，才有駕駛資格。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構(gòu)成內(nèi)容。 　　真正要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從

26、最基本的工作干起，甚至可能要從維修飛機干起，積累若干年與從事“飛行”有關(guān)的基礎(chǔ)工作經(jīng)驗之后，才能允許你“飛行”。這就是第三部分能力構(gòu)成內(nèi)容，即“經(jīng)驗”。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小時而論的，如百小時飛行員。 當你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，必須由醫(yī)生開具 “許可證”，即必須由醫(yī)生證明你這次“體力”沒問題，可以飛行，你才能有資格登機駕駛。飛行員年紀一大，體力衰退，就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。這就是能力的第四部分構(gòu)成內(nèi)容，即體力。能力考核，就是要分別對這四部分內(nèi)容作出評價。 1.常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識 2.技能、技術(shù)和技巧能力 3.工作經(jīng)驗

27、4.體力 　　但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務(wù)工作過程中顯示出來的能力。諸如某員工在工作中判斷是否正確、迅速，協(xié)調(diào)關(guān)系如何，等等，依據(jù)他在工作中表現(xiàn)出來的“能力”，參照標準或要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)任的工作、職務(wù)，能力是大是小，是強是弱等等，作出評定。 (三)態(tài)度考核 　　一般說來，能力越強，成績越好；可是有一種現(xiàn)象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業(yè)中?？梢姷降默F(xiàn)象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無關(guān)，而是與工作態(tài)度有

28、關(guān)。所以，需要對“工作態(tài)度”進行考核。企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。 工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使工作態(tài)度不錯，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)換為工作成績。這是因為從能力向成績轉(zhuǎn)換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“中介條件”，有些是企業(yè)內(nèi)部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業(yè)外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。能力、業(yè)績和態(tài)度的三者關(guān)系如圖1-2（此處圖略）所示。 　　外部條件內(nèi)部條件能力業(yè)績或成績態(tài)度 　　圖1-2 （此處圖略）業(yè)績、能力和態(tài)度關(guān)系圖 　　 工作

29、態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結(jié)果就不公平，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。這是態(tài)度考核與成績考核的關(guān)系。 　　另外，態(tài)度考核與能力考核的關(guān)系是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態(tài)度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。 (四)潛力測評 　　為了說明這個問題，首先弄清楚什么是“潛在能力”（下稱潛力）。潛力是相對于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮

30、出來的能力”。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔(dān)當?shù)穆殑?wù)工作中發(fā)揮出來：一是機會不均等，即沒有經(jīng)過公平競爭，獲得發(fā)揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔(dān)任的職務(wù)與能力不配、不相稱，所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務(wù)上發(fā)揮才能；三是領(lǐng)導(dǎo)命令或指示有誤；四是能力開發(fā)計劃不周。具體說，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮；與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。 　　絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發(fā)揮其擁有的能力的，總是存在潛力；了解、

31、測評和把握，在把握基礎(chǔ)上開發(fā)員工的潛力，是有實際意義的。 　首先是如何了解每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通過“職務(wù)” 媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力測評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中沒機會發(fā)揮出來的能力如何評價。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。 　　這就需要找到一些“媒介”。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述“能力考核”的結(jié)果進行推斷，至少可以參照“能力考核”的結(jié)果。二是工作

32、年限，具體說就是在該職業(yè)職務(wù)中連續(xù)工作的時間長短。這是一個綜合反映一個人“經(jīng)驗”大小的指標，如同前面所舉例子中談到的“飛行小時”一樣。應(yīng)該指出，這一指標依據(jù)是越來越過時了，因為在新技術(shù)革命的時代，經(jīng)驗性能力往往不是掌握在“老年人”身上。換言之，在新時代，經(jīng)驗的取得并不一定依賴親自實踐和親身經(jīng)歷，這是因為現(xiàn)代技術(shù)條件下的職業(yè)工種要求變了，教育和培訓(xùn)的手段變了，使一個人可以超越“時間”和“空間”，即職業(yè)生涯，獲得與職業(yè)工種相稱的經(jīng)驗性能力?，F(xiàn)代飛行機性能的改變，現(xiàn)代模擬飛行技術(shù)的改變，使一位駕校優(yōu)秀畢業(yè)生能與具有上千小時飛行經(jīng)驗的老飛行員媲美。 　　然而，不能因此而認為“經(jīng)驗”與連續(xù)工作年限無

33、關(guān)；相反，可以絕對地說，在現(xiàn)有科技水平下，沒有一個人可以在進入實際工作之前，就能夠?qū)W會并干好任何一種職業(yè)工種。工作年限中包含著的綜合性“經(jīng)驗”，超出我們現(xiàn)在所具有的認知水平，一位具有很長職業(yè)生涯的行家老手的直感，超出我們現(xiàn)在所擁有的分析預(yù)測手段和方法，這種現(xiàn)象在任何職業(yè)中都能見到。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅(qū)動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說紛紜，唯有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：“你怎么會猜對的呢？”老漢說：“我在這村頭看了70多年!” ，可謂見多識廣。所以，我們必須根據(jù)

34、具體行業(yè)和職業(yè)、職務(wù)情況，充分考慮“工作年限”的因素。 　　三是考試、測驗、面談、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)證明，官方的資格認定許可證明以及文憑等等。這些都是判斷一個人知識和技能水平的依據(jù)。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高學(xué)歷低能力的現(xiàn)象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不來，小事又不干的傾向在高學(xué)歷階層的漫延，使文憑、學(xué)歷和考試結(jié)果，只能成為一種“參考”。 　　總之，我們至今還沒有更為可靠的依據(jù)去百分之百地把握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；同樣，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握。對員工的潛力放任自流，不僅是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對 “員工”不負責(zé)任

35、的一種表現(xiàn)。 　　所以，我們有必要設(shè)立每個員工的“能力開發(fā)卡”，把員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵，納入“人事考核”系統(tǒng)循環(huán)之中。 　　基本思路是，把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務(wù)上的工作年限動態(tài)記錄下來，此其一；其二，分別把每個人的學(xué)歷、資格認定證明文件、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)文件（各科成績）、論文及成績等動態(tài)記錄下來；其三，提出個人能力開發(fā)目標，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關(guān)鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上司指導(dǎo)，主要就自我培養(yǎng)開發(fā)目標交換意見，并記錄下來；其五，是結(jié)果評價，包括自我評價、領(lǐng)導(dǎo)評價與反饋。根據(jù)這樣的思路，設(shè)計“能力開發(fā)卡”，把上述內(nèi)容包括進去，

36、規(guī)定標準表格和流轉(zhuǎn)程序等等。 　　這樣我們在“能力考核”的基礎(chǔ)上，把能力考核的內(nèi)涵擴展了，包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。接下來的問題是，如何把這兩個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術(shù)操作”上的問題。 (五)適應(yīng)性評價 　　潛力評價，或者能力開發(fā)卡，所要解決的問題是，如何在目前任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在目前從事的職業(yè)工種領(lǐng)域里更好地發(fā)揮能力。這里暗含一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。 　　只要創(chuàng)造本人和上司（外部）條件，就能比過去更好地發(fā)揮能力。 　　可是，企業(yè)中

37、員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，就是這個職位、這個職務(wù)不適合他。這樣的例子有許多，讓有藝術(shù)天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不行的。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹。職務(wù)工作不適應(yīng)他，他應(yīng)該去干別的，也許能干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之說，并非人之無能，而是用之不當，管理學(xué)不承認有“無用之人”、“無能之輩”。 　　盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們?nèi)グ盐铡皢T工的適應(yīng)性”問題。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自

38、己是否適應(yīng)所任工作，在哪些方面不適應(yīng)；而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整。 　　從適應(yīng)性評價的內(nèi)容上看，涉及兩個層次的內(nèi)容，一是人與工作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面已經(jīng)講過；從人的發(fā)展來看，每個人有自己的成就感和價值傾向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務(wù)工種選擇與安排上的機會損失。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，這往往是一個人一事無成的重要原因。把適應(yīng)與不適應(yīng)的問題，反映到“紙”上來，在若干個評價過程結(jié)束之后，從整體把握所有員工適應(yīng)性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有

39、調(diào)整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調(diào)整。 　　在做法上的基本思路是，首先由個人申報。適應(yīng)不適應(yīng)，自己清楚，這叫 “人貴有自知之明”。當然，自我申報的意義不在于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。只有自我申報是不夠的，還必須具明“理由”或事實上的理由。其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來。再次，要對員工的人物屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向 　　等作出評價。這樣，就可以建立起與“能力考核”、“能力開發(fā)”不同的“適應(yīng)性評價”系統(tǒng)，建立相應(yīng)的“適應(yīng)性卡”，并歸入日?？己搜h(huán)之中，把工作做在前頭。 　　這樣，我們就能確定企業(yè)中應(yīng)該考核

40、的全部內(nèi)容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的內(nèi)容體系。參閱圖1-3。 圖1-3（此處圖略） 人事考核內(nèi)容體系圖 　　作為理論研究，必須列出全部可能且應(yīng)該考核的內(nèi)容。然而，作為企業(yè)考核實踐，可視具體情況而定，甚至可以只對“工作結(jié)果”進行考核，即“考績”。 A表 B表 C表 日常職務(wù)工作考核表 能力開發(fā)卡 適應(yīng)性卡 學(xué)歷、資歷考試、測驗培訓(xùn)、研修論文 成績考核態(tài)度考核能力考核 健康評價性格評價自我申報 面談、反饋努力目標解決的問題還能干些什么，能否干得更好。 工作怎樣應(yīng)該干什么。 四、人力資源考核標準設(shè)計與規(guī)程設(shè)計 　　按什

41、么標準進行人力資源考核，這是迄今為止很多企業(yè)尚未解決的問題。企業(yè)考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日常擔(dān)任工作、執(zhí)行工作和完成工作的具體狀況進行考核。實際上要求的“考核標準”，應(yīng)是他所擔(dān)當?shù)墓ぷ鳂藴剩欢^去的企業(yè)實踐并沒給我們提供這樣的“考核標準”，如何從改革的現(xiàn)狀出發(fā)設(shè)計考核標準是現(xiàn)實問題。 (一)考核標準設(shè)計的基礎(chǔ) 　　考核標準只有兩類，一類是相對標準，另一類是絕對標準。這兩種考核標準的現(xiàn)實依據(jù)是不同的人力資源分類制度。與相對考核標準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學(xué)歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標準相聯(lián)系的，是職務(wù)分類（或職位分類），即以工作

42、性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。 (二)考核標準設(shè)計思路 　　要給職務(wù)明確下一個定義是很困難的。正如美國工業(yè)組織心理學(xué)家E·J· 麥考密克所說：“雖然職務(wù)分析領(lǐng)域所用的術(shù)語不是非常明確，但某些術(shù)語有其被普遍承認的含義?！? 　　職務(wù)、職位、崗位、任務(wù)、工作等等，經(jīng)常被人們所混用。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內(nèi)涵，這就是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作，怎么工作”的內(nèi)涵。 　　我們可以把職務(wù)簡單理解為工作，所謂“職務(wù)”，就是組織所規(guī)定擔(dān)任的任務(wù)或工作。所謂“職位”，就是職務(wù)的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，

43、而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “地位”。所以所謂“職位”，就是組織所認定的各職務(wù)工作的相對地位。 　　對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必然把本部門若干項工作任務(wù)交給這位部下，這若干項相關(guān)的工作任務(wù)就是“職務(wù)”。把職務(wù)中包含的各項工作規(guī)定下來，即做什么，怎么做，以及達到什么要求規(guī)定下來，就是“職務(wù)標準”；這樣，一位員工就有對應(yīng)的一項職務(wù)。職務(wù)強調(diào)的是能干什么工作，強調(diào)工作的難易度，職務(wù)工作按難易度劃分等級，也稱職務(wù)等級，或職等職級。 職位強調(diào)的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班

44、組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們可以用示意圖表示“職務(wù)”和“職位”的關(guān)系，參閱下圖。 圖1-4（此處圖略） 職位與職務(wù)關(guān)系圖 　　考核標準與“職位”無關(guān)，考核標準的設(shè)計，就是職務(wù)標準的設(shè)計，以及與職務(wù)標準相對應(yīng)的“職能標準”的設(shè)計。所謂“職能”是指“承擔(dān)職務(wù)的能力”。 　　職能標準中包含兩方面的內(nèi)容，一是經(jīng)驗性能力，二是知識性能力，參閱下表。 作用職位 職務(wù)等級 職位等級 職務(wù) 工作 表1-1 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應(yīng)該讀過什么書,受過何種培訓(xùn)與教育,取

45、得何種資格、學(xué)位、文憑、證書等等 ) 具體明確:承擔(dān)這種職務(wù)工作,至少需要具備的經(jīng)驗。 　　職務(wù)標準對應(yīng)于“工作”，職能標準對應(yīng)于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務(wù)標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區(qū)別的，職務(wù)標準往往成為“工作成績考核”的依據(jù)；成為上司日常工作指導(dǎo)教育幫助的依據(jù)；而職能標準往往是“工作能力考核的依據(jù)，成為“脫產(chǎn)培訓(xùn)”的依據(jù)。 　　另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務(wù)標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則依據(jù)職務(wù)標準而定

46、，無需磋商，可以直接了當?shù)貢鴮懗鰜怼? 參閱圖1-5（此處圖略）所示。 圖1-5 （此處圖略）職務(wù)標準與職能標準關(guān)系 確定職務(wù)和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。 表1-1 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應(yīng)該讀過什么書,受過何種培訓(xùn)與教育,取得何種資格、學(xué)位、文憑、證書等等 ) 具體明確: 承擔(dān)這種職務(wù)工作,至少需要具備的經(jīng)驗。 成績考核 獎金 崗位指導(dǎo) 職務(wù)標準 磋商 提薪 反饋 能力考核 職能標準 晉升 書寫 脫產(chǎn)培訓(xùn) 調(diào)動（工作轉(zhuǎn)

47、換） 經(jīng)驗 知識技能 （1）本公司或本部門，有些什么工作。（排列或羅列工作） （2）每一項工作的難易程度如何。（工作難易度評價） （3）執(zhí)行這工作所需要的經(jīng)驗性能力是什么。（經(jīng)驗性能力標準） （4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標準） （5）現(xiàn)在由誰來分別擔(dān)任這些工作比較合適。（工作分擔(dān)表或分工表） 　　這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷“積累”，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。 　　為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流動紛亂景象得以改觀 ,每個員工將在科學(xué)的職務(wù)工作標準基礎(chǔ)上深化自己的知識、技能和經(jīng)驗，借此穩(wěn)定自身的職業(yè)生涯和職務(wù)地位；進而，人員的穩(wěn)定

48、將給企業(yè)帶來前所未有的效率和效益。 如果當今企業(yè)能夠認識到這一點，眼下已經(jīng)有充分的條件進行這項工作，第一步羅列企業(yè)或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開，參閱圖1-6所示。 圖1-6（此處圖略） 職務(wù)職能標準制定簡易程序 　　 展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖 1-7。應(yīng)該指出，職務(wù)職能標準的詳簡、粗細，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。因為“標準”的制定是為了用于人力資源管理工作，如果企業(yè)企業(yè)或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應(yīng)關(guān)系面談磋商個人分工確定表對應(yīng)的能力知識技能性能力職務(wù)標準職能

49、標準經(jīng)驗性能力成績考核與崗位指導(dǎo)的標準能力考核與教育培訓(xùn)的標準的人力資源系統(tǒng)很薄弱，過于詳細而復(fù)雜的“標準”只能是一種浪費和擺設(shè)；相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源管理工作的運用和實施，不妨簡單些。 圖1-7（此處圖略） 職務(wù)職能標準設(shè)計程序 　　根據(jù)設(shè)計程序，我們可以把職務(wù)職能等級標準即考核標準的設(shè)計思路，分為以下七個步驟。 第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業(yè)務(wù)，或者任務(wù)，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。 第三步：確定每個人的分工

50、，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。 企業(yè)或部門排列工作 成績考核與崗位指導(dǎo)的標準 第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應(yīng)的等等。 第五步：職能等級標準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能力水平和內(nèi)容，即知識、技能和經(jīng)驗等等。 第六步：職務(wù)等級標準手冊的形成。具體寫明各職務(wù)等級的工作內(nèi)容、工程程序、工作質(zhì)量和數(shù)量等等。 第七步：確定每個人的“職務(wù)職能標準”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。 (三)考核標準的具體設(shè)計 　如果考核標準，或職務(wù)職能標準的設(shè)計，首先在各部門內(nèi)

51、進行，有必要確定一個企業(yè)的指導(dǎo)原則，這指導(dǎo)原則的建立，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和目標，以指導(dǎo)各部門展開下列各設(shè)計步驟。 第一步，排列工作 　　排列或羅列工作，可以在部門（車間）內(nèi)統(tǒng)一進行，也可以按科室（工段）進行，主要看部門（車間）的規(guī)模大小。 按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。先按部門進行表格排序，No1 廠部辦公室，No2企管辦，No3質(zhì)管辦，No4計劃科，No5財務(wù)科……，No12人事科……No30生產(chǎn)一車間，No31生產(chǎn)二車間等等。然后，分部門按空白表進行工作排列。盡管在“職務(wù)分析”上有許多定性定量，以及計算機輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，可以在各部門挑選有經(jīng)驗的

52、各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項工作。排列工作，不是一項很難、很復(fù)雜的事，而是一項很煩瑣的事，需要耐心和細致。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內(nèi)的日常工作全部開列出來。 部 門 NO12 人事 難 易 度 A B C D E 工 作 業(yè) 務(wù) 項 目 表1-2 （此處圖略）工作羅列表 　　難易度A表示沒有必要進行判斷的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業(yè)務(wù)工作”，科室中的“資料分發(fā)領(lǐng)取”等。B表示重復(fù)性熟練工作，如“熟練操作業(yè)務(wù)”，“資料裝釘、編輯事務(wù)”等。C表示非重復(fù)的、非例常性的、需要判斷的工作，以及指導(dǎo)和監(jiān)督工作。如“事

53、故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”， “銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應(yīng)聘和招聘工作”等等。D表示制訂計劃、方案的工作，帶有預(yù)測、預(yù)見性的工作業(yè)務(wù)。如“新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定”，“市場預(yù)測”等等。E表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。難易度的標準確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。根據(jù)難易度的標準，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準備。 　　羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，問他們正在干什么，怎樣干，為什么這樣干；接著再問他們平時還干些什么，你們還有哪些工作需要干等等，這樣就能羅列出一大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，可

54、以開始按上列《工作羅列表》填寫。例如銷售科，工作業(yè)務(wù)的大項目，至少可以分為“市場調(diào)查”、“市場預(yù)測”、“銷售計劃”、“銷售統(tǒng)計”、“銷售合同管理”、“產(chǎn)品發(fā)運”、“售后服務(wù)”。每個大項目又可細分為中項目，如銷售合同管理可以分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關(guān)事務(wù)工作”等等。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”等等。 　　為了更為全面地羅列工作，可以讓工作者概述其工作，如推銷員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導(dǎo)，核對用戶的支票，準備

55、供貨通知單等等。倘若還不能準確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎(chǔ)上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和用途，給用戶決策購買提供依據(jù)，明確價格、優(yōu)惠條件，以及供貨方式和手續(xù)等等。 　　工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。一般有兩條原則可以予以“界定”。一是難易度界定。作為一項單獨的工作，必須可以明確確定這項工作的難易度是A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。二是工作者界定。一項工作不應(yīng)該同時由兩個人來擔(dān)當；即使這項工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進行。

56、通常情況，難易度等級越高，工作越難細分，工作之內(nèi)的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的工作，工作界線越是清楚，工作內(nèi)涵越小。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。 　　另外，由于部門內(nèi)的業(yè)務(wù)差別很大，在進行部門內(nèi)難易度評價之后，通常要進行部門間的調(diào)整。譬如說生產(chǎn)部門，大多數(shù)業(yè)務(wù)工作是不需要判斷的，而且是例常性重復(fù)事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。 　　然而，一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要判斷、決策；也許一些較復(fù)雜的工作，難易度卻被定得很低。 　　但是，要想進行完全合乎客觀事實的調(diào)整，是不現(xiàn)實的，會帶來新的問題，這就是在

57、生產(chǎn)部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復(fù)雜工作。相反，在高層管理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認定為較復(fù)雜的工作；職務(wù)等級水平的反差就很大，即使職務(wù)等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內(nèi)產(chǎn)生機會不等的感覺。所以，企業(yè)在調(diào)整過程中需要相應(yīng)的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。 　　還有一點需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能和經(jīng)驗以及責(zé)任的大小有關(guān)。難易度的評價，目的是要確定職務(wù)等級。我們在設(shè)置難易度評價標準，即A、B、C、D、E時，主要考慮“工作能力的

58、因素”，即知識、技能和經(jīng)驗，而抽象“責(zé)任”因素，有兩點理由：職務(wù)等級越高，自然包含的責(zé)任越大，此其一；其二，工作能力越強，承擔(dān)責(zé)任的能力越強。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責(zé)任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，可以抽象“工作責(zé)任大小”的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結(jié)果所確定的職務(wù)等級高低，與責(zé)任大小具有一致性。 第二步，確定工作所需要的能力 　　這是一項在部門范圍內(nèi)進行的總體且粗略的工作，還不是按每個員工的職務(wù)標準確定的“職能標準”。主要是根據(jù)部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中

59、的“知識”與“技能”。 具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務(wù)、統(tǒng)計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎(chǔ)知識（技能）、相關(guān)知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。 　　所謂基礎(chǔ)知識（技能），是指擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。 　　相關(guān)知識，是指所有擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的部門內(nèi)通用的知識。 　　專門知識（技能），是指所有擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內(nèi)通用的知識與技能。 　　特定知識（技能），是指員工在擔(dān)任某工作時，必須掌握的知識與

60、技能。 　　在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統(tǒng)，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務(wù)的能力”。 第三步，確定個人的工作 　　確定個人的工作，也就是確定職務(wù)，確定每個員工應(yīng)該分擔(dān)的若干項工作盡管很多企業(yè)沒進行過“職務(wù)分析”，“職務(wù)設(shè)計”，但是，對于如何“分工” 是很熟悉的。這一步就是“分工”，按中國企業(yè)的分工習(xí)慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據(jù)“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結(jié)果，按科內(nèi)成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個

61、成員的“職務(wù)”是完整的；即職務(wù)中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。二是盡可能使職務(wù)之間難易度等級分明，即使職務(wù)的難易度與成員的能力相對應(yīng)。 這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復(fù)磋商，協(xié)調(diào)和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務(wù)具有的客觀難度之內(nèi)達到平衡。有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了“職務(wù)”的概念，有了向“因事設(shè)人”邁進的可能性。 第四步，職能等級的確定 有了職務(wù)，以及對應(yīng)的職務(wù)中包含的工作難易度等級，就可以確定“職能等級”。難易度與職能等級關(guān)系如圖1-8所示。 圖1-8 （此處圖略）難易度與職能等級關(guān)系 　　圖1-8（此處圖略

62、）表示職務(wù)工作的難易度（A、B、C、D、E）是如何與“職能等級”相對應(yīng)的。職務(wù)工作難度越大，對應(yīng)的職能等級越高；反之，職能等級越高，對應(yīng)的職務(wù)工作難度越大。 　　我們把職務(wù)工作難易度分為“五個等級”，而把職能劃分為“九個等級”，兩者對應(yīng)，必然產(chǎn)生“重疊”，譬如S-6級、S-5級、S-4級，對應(yīng)的職務(wù)工作難易度都是“C”，這就必須在此予以說明。 　　在西方工業(yè)國家，職務(wù)評價的難易度等級設(shè)置，直接與“職能等級”對應(yīng)。如果職能等級為九級，職務(wù)評價標準的等級也為九級，不會產(chǎn)生上述“重疊” 現(xiàn)象。一旦職務(wù)設(shè)計完畢，對應(yīng)的職務(wù)承擔(dān)能力內(nèi)涵也就隨之確定，職能等級也就確定。換言之，擔(dān)任什么職務(wù)，具備什

63、么能力兩者對稱。而且，工資與職務(wù)掛鉤，稱“職務(wù)工資”，倘若在承擔(dān)某職務(wù)時，還有相應(yīng)的“職位”，再外加一份“職位津帖”或“職位工資”。這就完全是西方式的做法了；有什么能耐（職能），干什么活（職務(wù)），拿什么錢（職務(wù)工資+職位津貼）。這同西方國家精細的職業(yè)（職門、職系、職種）分類，完備的職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)介紹，以及勞動就業(yè)體系有直接關(guān)系。換言之，一位就業(yè)希望者在進入“職業(yè)介紹所”或進入企業(yè)之前，就大致清楚自己能干些什么。 　　換言之，職務(wù)工作難易度等級橫跨若干“職務(wù)等級”，使不同職能等級者從事同等難易度的職務(wù)工作，即S-6級從事C等職務(wù)與S-5級從事C等職務(wù)的含義不同；對S-6級來說，應(yīng)該在沒有指導(dǎo)

64、和幫助下，準確無誤地完成C等職務(wù)工作；對S-5級來說，允許在上級的某些指導(dǎo)和幫助下完成C等職務(wù)工作。其中包含的熟練程度不同。熟練程度，至少可以區(qū)分為三個層次，第一，在指導(dǎo)和幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導(dǎo)下，準確無誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。當一位員工能完全獨立完成承擔(dān)的職務(wù)工作時，他也就具備了承擔(dān)更難的職務(wù)工作能力，通過承擔(dān)“次要工作”環(huán)節(jié)，就可進入更高的“職能等級”。按上述例舉，S-6級者，在若干年承擔(dān)C等職務(wù)工作之后，作為次要工作開始接觸D等職務(wù)工作，不久可以由S-6級，上升為M-7級職能等級 　　進一步說，職能等級的確定，反過來可以按“熟練程度”進一步細分，使

65、同等職務(wù)工作有了更細的“職務(wù)等級”，并與“職能等級”相對應(yīng)。這種細分包含著兩種不同的概念：職務(wù)的難易度與職務(wù)的熟練程度。這種細分所要解決的實際問題是，在承擔(dān)職務(wù)不變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高；同時，隨著工作能力提高，承擔(dān)的職務(wù)內(nèi)涵擴展，進而承擔(dān)的職務(wù)難易度提高，職能等級隨之提高。這樣就解決了企業(yè)引進“職務(wù)”概念后必將遇到的難題。 　　另外，某些部門，經(jīng)?；煜奥殑?wù)”和“職位”的概念，那么究竟“職位” 與職能、職務(wù)等級是一種什么關(guān)系呢，請參閱表1-3。 　　等級的劃分，在不同企業(yè)中可以有很大差異，包括等級所表明的內(nèi)涵也可以不同。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供

66、“階梯”，等級階梯的長度視企業(yè)提薪和晉升需要而定。 　　工資結(jié)構(gòu)性改革，為我們提供了設(shè)立“等級階梯”的基礎(chǔ)，我們可以把“職能等級”與結(jié)構(gòu)工資中“技能工資”掛鉤，把“職位等級”與“崗位工資或津貼”掛鉤。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔(dān)職務(wù)能力提高上的“職能晉升”；二是職位晉升。兩種晉升都有相應(yīng)的“提薪”。這與有的國家強調(diào)“職務(wù)”，把工資與“職務(wù)”掛鉤略有不同。 　　職能等級原則上可以“只升不降”，這一點對那些財務(wù)、統(tǒng)計、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)人員來說，尤為重要，他們的才干需要在工作中不斷積累，他們的工作需要相對穩(wěn)定，他們在企業(yè)中的地位需要不斷鞏固并不斷上升。職能等級的含義是承擔(dān)職務(wù)的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務(wù)上干得越久越無能，這是違背常理的。 　　職位等級原則上是“能上能下”。所以管理人員能上能下應(yīng)該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。當一位“處長”調(diào)入其他部門當“科長”，他的職位以及相應(yīng)的職位工資（津貼）就應(yīng)該下降。企業(yè)中這種“人員調(diào)動” 是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然是虛職過多。但是這位降為“科長”者的職能不應(yīng)該下降，因為