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1、人力資源管理 ——基于戰(zhàn)略的人力資源管理 〔本科〕 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo) 彭劍鋒 第十一單元 人力資源外包 在１０年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級開展的時機(jī)和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式。 根據(jù)國際數(shù)據(jù)集團(tuán)〔ＩＤＣ〕估計，2003年全球外包效勞開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包效勞市場的年增產(chǎn)率〔ＣＡＧＲ)為12.2%，而亞太地區(qū)將為15.1%。 案例： 2003年9月，寶潔與IBM簽訂了為期10年、價值約5億美元的人力資源外包合同。從04年1月起，寶潔全球各地的800名人力資源部門

2、員工轉(zhuǎn)入IBM,協(xié)同IBM原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管理、津貼管理、補(bǔ)償方案、移居國外和相關(guān)的安置效勞，差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的效勞。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門戶網(wǎng)站，為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理效勞。 通過外包，寶潔成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集中精力專注于產(chǎn)品的配送和公司資源的重組上。把更重充足的資源放在開發(fā)核心業(yè)務(wù)上。IBM專業(yè)的外包效勞使寶潔公司通過流程改造，技術(shù)集成和最正確實(shí)踐來改進(jìn)效勞和減少人力資源本錢，為高層管理人員提供統(tǒng)一、精確和標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)時員工報告，進(jìn)一步改善決策質(zhì)量，此外，還能夠以更加實(shí)時、靈活和隨需應(yīng)變的方

3、式提供各種員工效勞。 一、人力資源外包的含義 人力資源外包〔 Epiboly HR〕是指企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展需要將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)一項或數(shù)項人力資源的工作職能，如招聘、工資發(fā)放、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)效勞的外包效勞商的做法，以降低人工本錢，實(shí)現(xiàn)效率最大化。 從廣義上說，任何以購置或付費(fèi)的方式將企業(yè)內(nèi)部人力資源活動交由企業(yè)外部機(jī)構(gòu)或人員完成的做法，都可以視為人力資源外包。但這種外包方式并不總是正規(guī)的。 1990年，加里·哈默爾〔Gary Hamel〕和普拉哈拉德〔C．K．Prahalad〕為?哈佛商業(yè)評論?寫了一篇文章，題

4、為?企業(yè)的核心競爭力?，創(chuàng)造了“外包〞這個詞。所謂“外包〞〔outsourciing〕英文直譯為“外部滋養(yǎng)〞，指企業(yè)整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而到達(dá)降低本錢、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保存其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具本錢優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。 正式的人力資源外包過程應(yīng)當(dāng)包含以下要素： 外包提出方有外包工程需求說明； 外包承接方有外包工程方案書； 外包雙方經(jīng)協(xié)商達(dá)成正式協(xié)議或合同； 外包承接方根據(jù)協(xié)議或合同規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作方式完成所

5、承接的活動，外包提出方按照協(xié)議或合同規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和方式付費(fèi)。 外包雙方中的任何一方違反協(xié)議或合同規(guī)定，外包關(guān)系即行終止；外包提出方如果對外包承接方的效勞不滿意并有相應(yīng)事實(shí)證明，可以提出中止外包關(guān)系。 外包承接方即外包效勞商，是按照外包雙方簽訂的協(xié)議和工程方案為外包方提供相應(yīng)效勞的機(jī)構(gòu)或組織，其主要包括大型會計師事務(wù)所，管理咨詢參謀公司、人力資源效勞機(jī)構(gòu)、高級管理人才尋訪機(jī)構(gòu)等。目前它們通常提供單項人力資源職能效勞，也有少數(shù)效勞商提供全套人力資源職能效勞。 二、人力資源外包的原因 促使企業(yè)采取人力資源外包的原因很多，美國休伊特管理參謀公司曾對此做過一次調(diào)查〔參見圖1〕。以下我們對人力資

6、源外包的最主要原因進(jìn)行一些分析。 1、本錢的壓力。本錢與效益，是企業(yè)生存和開展過程中須臾不能無視的兩個關(guān)注點(diǎn)。在日趨劇烈的競爭面前，在經(jīng)歷了各種與組織重構(gòu)、企業(yè)并購有關(guān)的變革之后，企業(yè)的本錢壓力更加沉重。正常運(yùn)營的企業(yè)要緊縮開支，高成長的企業(yè)也要控制本錢，而那些經(jīng)營不捌鈉笠擔(dān)娑宰拍巖災(zāi)瞇諾慕檔統(tǒng)殺鏡難沽?。人力自嚧职能历来被视为重大的硽⒕中心。哉~笠稻蠆迷?、讬┋重箿夏肪p敝?，茲∝葢焉为綑n統(tǒng)殺鏡慕溝恪Ｋ淙緩芏嘧腋娼胨擔(dān)灰謔〕殺徑腥肆ψ試賜獍?，但薁楷蕦?dǎo)噬?，来自硽㈢R難沽故淺晌蠖嗍笠到肆ψ試賜獍牡諞輝頡Ｓ捎諶肆ψ試醋ㄒ搗窕鼓芄煌蔽嗉銥突峁┫嗤姆?，所?/p>

7、墓婺Ｐб婺茉諞歡ǔ潭壬轄檔偷ジ隹突еЦ兜某殺盡Ｒ虼?，人力自嚧活动外包成为正哉敩力寻求爸I丫藪蟪殺狙沽Φ鈉笠檔謀厝謊≡瘛?2、對專家效勞的需求。組織與人員精簡是過去十年來一直支配著人力資源活動的一個主導(dǎo)思想，也是人力資源職能活動所面對的一個嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。例如，在美國，20世紀(jì)90年代初期，每天公布的解雇公告就有3100件之多，每年有65萬個工作崗位被取消。不少行業(yè)進(jìn)行了整個行業(yè)的重構(gòu)。在人力資源領(lǐng)域，40歲到50歲的富有經(jīng)驗的人力資源專家，由于薪資較高而成為誘人的本錢削減目標(biāo)，他們中的不少人被裁減或辦理提前退休，這必然導(dǎo)致有關(guān)企業(yè)的人力資源專業(yè)知識的流失。與此同時，企業(yè)對人力資源效勞的要求并沒

8、有因組織與人員精簡而減少，相反是增加了。在這種情況下，為了做到在保持人員精干的同時適應(yīng)企業(yè)人力資源活動的需要，很多企業(yè)對人力資源活動重新進(jìn)行分析，將那些非必須由企業(yè)內(nèi)部完成的人力資源活動，以及本企業(yè)不具備核心能力的活動外包出去，而只保存“必須花時間并且擅長做的事情。〞 專業(yè)效勞機(jī)構(gòu)往往能夠更廣泛地整合專業(yè)人才資源，聚集富有專業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人員，而這在一般企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，幾乎是無法做到的。因此專業(yè)效勞機(jī)構(gòu)通常能提供專業(yè)水平和工作效率更高的效勞。 3、人力資蔥畔⒓際醯撓跋臁Ｋ孀判畔⒓際醯目燜俜⒄?，人力自囀[畔⒓際躋蒼誆歡洗蔥攏肆ψ試垂芾硇畔⒒順閉諳碚鑫鞣狡笠?。写墖喫力自嚧服我d潭

9、及滄傲舜笮腿肆ψ試蔥畔⒐芾硐低常℉RIS〕。這種系統(tǒng)能大大簡化人力資源效勞的事務(wù)性工作，提高人力資源活動效率，是重構(gòu)人力資源工作崗位、工作流程以及整個人力資源部門的推動力量之一。但是，對于單個企業(yè)來說，配置人力資源信息系統(tǒng)不僅有本錢上的困難，而且在信息系統(tǒng)的管理和維護(hù)方面也面臨著資源缺乏的問題。人力資源外包為企業(yè)提供了無須購置便能得到這種技術(shù)的途徑。雖然為獲得技術(shù)能力而進(jìn)行人力資源外包是一種工作需要，但是，提升HRIS有某種重要的戰(zhàn)略意義。正如某位高級人力資源經(jīng)理所說：“在開始與HRIS參謀一起著手向新信息平臺轉(zhuǎn)換工作的時候，我們必須重新思考我們所有的工作流程。〞從另一種角度看，人力資源外包提

10、供了另一種獲取人力資源信息技術(shù)利益的方式，特別是在強(qiáng)調(diào)本錢控制的組織文化下更是如此。 4、人力資源職能部門再造。長期以來，人力資源職能主要糾纏于事務(wù)性活動，無法發(fā)揮戰(zhàn)略作用，雖然人事部換招牌為人力資源部的初衷在于改變角色，聚焦于為企業(yè)的開展戰(zhàn)略效勞。為了改變這種狀況，必須徹底改造人力資源部門的結(jié)構(gòu)、流程以及資源配置方式。重新定義的人力資源角色為：變革的推動者，業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，員工關(guān)系的維護(hù)者。為企業(yè)戰(zhàn)略變革實(shí)施提供行動方案并組織落實(shí)，深入到各個業(yè)務(wù)單位去提供人力資源咨詢和支持，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化重建等，成為人力資源職能部門的核心職能。在這種情況下，許多企業(yè)力圖通過外包的方式將人力資源部從繁雜的

11、事務(wù)中解脫出來，幫助其擔(dān)當(dāng)起新的角色。 影響企業(yè)人力資源外包決策的因素一覽表 被調(diào)查企業(yè)的反響〔%〕 外包的原因 是 不是 還不能斷定 改進(jìn)本錢效益 　　　　 82% 5% 13% 降低管理本錢 　　　　75

12、 8 17 利用技術(shù)進(jìn)步/專門知識 　　　　 82 7 11 改進(jìn)客戶效勞 　　　　 70 19 11 調(diào)整人力資源職能方向，聚焦于戰(zhàn)略/規(guī)劃 　 66 15 19 使企業(yè)得以聚焦于核心業(yè)務(wù) 　　　 63 21 16 降低企業(yè)一般管理費(fèi)用

13、 　　 82 9 9 提供周密的效勞 　　　 47 38 15 職員不夠 　　　　　69 27 4 提高參與者的滿意度 　　　54 27 19 縮短對參與者要求的響應(yīng)時間 　

14、 59 29 12 控制法律風(fēng)險/改進(jìn)遵守法規(guī)的情況 　 53 39 8 提高適應(yīng)特殊需要的靈活度 　　 51 38 11 提高準(zhǔn)確性 　　　　 49 41 10 使管理本錢更可明確 　　　 45 44

15、 11 執(zhí)行全面質(zhì)量管理 　　　 17 71 12 資料來源：1996 Outsourcing Survey, Hewitt Associates, Lincolnshire, Illinois. 三、人力資源外包的功能作用 企業(yè)核心競爭力的提升。人力資源外包能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關(guān)的活動上，從而有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢確實(shí)立。同時， 幫助人力資源部門從繁重的重復(fù)性事務(wù)中解脫，專注于核心的戰(zhàn)略性工作，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略管理能力。 降低本錢提高效率。人事外包減少了分

16、配在行政性、事務(wù)性、非經(jīng)常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支 。從外包商那里獲取人力資源方面信息和高質(zhì)量的效勞，遠(yuǎn)比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約本錢和贏得對公司更大的價值。因為外包商往往以較低的價格提供較佳的效勞。 降低投資于人才帶來的不確定風(fēng)險。 在外包過程中，由于效勞商承擔(dān)了企業(yè)人力資源活動的某些風(fēng)險和不確定性，比方遵守勞動法規(guī)和政府規(guī)章以及技術(shù)手段變化方面的風(fēng)險或難以預(yù)料的情況，能在一定程度上降低企業(yè)人力資源活動的風(fēng)險和損失。這對于生存于人力資源管理高度法制化和信息技術(shù)高度興旺的西方國家的企業(yè)來說，非常具有現(xiàn)實(shí)的意義。實(shí)際上，面對人力

17、資源管理領(lǐng)域的迅速開展變化，不少企業(yè)感到不能承受但又不得不去適應(yīng)。因此，它們往往將人力資源外包作為“組成抵御風(fēng)險托拉斯〞的一個途徑。 四、人力資源外包的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 人力資源外包既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。企業(yè)在考慮采用人力資源外包做法的時候應(yīng)當(dāng)進(jìn)行綜合權(quán)衡，全面考慮。以下圖羅列了人力資源外包的一些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，可供參考。 如果規(guī)劃和分析不充分，合同條款不全，外包雙方合作關(guān)系根底不好或維護(hù)不力，效勞商能力缺乏，可能導(dǎo)致外包達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，甚至給企業(yè)造成重大損失。 將人力資源職能外包出去后，企業(yè)可能失去對日常人力資源管理活動的控制以及與員工溝通、互動的某些途徑。 建立外包合作關(guān)系的最初階段可能是本錢

18、高昂的。初期本錢往往會高于目前由企業(yè)內(nèi)部人力資源部開展同類活動的本錢。 在將人力資源職能外包出去，尤其是長期外包的情況下，現(xiàn)有局部人力資源工作人員可能會被裁減，失去工作。 如果所選擇的效勞商不好的話，可能對內(nèi)部員工的士氣造成不良影響。 在將嚴(yán)格受法律、法規(guī)控制的人力資源職能外包的時候，如果不對效勞商在開展人力資源活動過程中的守法狀況進(jìn)行嚴(yán)格控制企業(yè)難以防止有關(guān)人力資源活動的訴訟甚至巨額賠償風(fēng)險。 企業(yè)必須聘請有經(jīng)驗的人，如法律人員等，作為外包參謀。這也會導(dǎo)致費(fèi)用增加。 外包可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人力資源部喪失能力。 在某種情況下，人力資源效勞商可以提供企業(yè)所需要的效勞，而且本錢低于目前企

19、業(yè)付給其人力資源部門及工作人員的總本錢 很多企業(yè)沒有資金或者不愿花很多錢去購置用于某些人力資源職能管理所需要的計算機(jī)硬件和軟件，而將外包作為一種替代大量技術(shù)投資的積極方案 為很多企業(yè)提供人力資源外包效勞的效勞商己經(jīng)培養(yǎng)出能夠為各種組織管理好各種人力資源職能的人員．而這類人員往往是勞動力市場上短缺的． 人力資源職能外包通常是企業(yè)精簡和兼并的結(jié)果．這種精簡和兼并活動還在繼續(xù)．不少企業(yè)將外包作為企業(yè)重組后進(jìn)行人力資源管理的首選方法． 能較快縮小職能人員預(yù)算，迅速影響利潤 在外包過程中，企業(yè)即使還必須對人力活動的合法性加以監(jiān)控，但還是能減少人員、本錢以及法律風(fēng)險 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 人力資源職

20、能外包的一些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 資料來源：Outsourcing Human Resources Functions by Mary F. Cook, AMACOM. 五、人力資源外包內(nèi)容的選擇 人力資源外包包括人事效勞外包〔如代理企業(yè)進(jìn)行員工的人事檔案、管理的保存〕、人力〔勞務(wù)〕外包〔勞務(wù)派遣〕和人力資源專業(yè)職能管理外包三種 。 根據(jù)國外許多企業(yè)的實(shí)踐，證明以下這些人力資源活動適合于外包： 1、薪酬管理方面，如：職位說明書編寫，職位評價，薪資調(diào)查，薪資方案設(shè)計，對管理人員做薪資方案培訓(xùn)，薪資發(fā)放等。 2、人力資源信息系統(tǒng)方面，如建立計算機(jī)系統(tǒng)和維護(hù)技術(shù)性人力資源信息系統(tǒng)等。 3、國際外

21、派人員管理方面，如制作委派本錢預(yù)算、委派信和有關(guān)文件資料，外派人員的薪酬和福利管理，對外派人員及其家屬進(jìn)行崗前引導(dǎo)培訓(xùn)等。 4、組織開展方面，如管理人員繼任方案設(shè)計，向外安置人員，新員工崗前引導(dǎo)培訓(xùn)等。 5、遵守勞動法規(guī)方面，如向政府有關(guān)部門提供各種與雇傭及社會保障相關(guān)的數(shù)據(jù)和報告等。 6、人員配置方面，如尋找求職者信息，發(fā)布招聘廣告，招聘面試、預(yù)篩選、測試，求職者背景審查以及推薦人調(diào)查，雇員租賃等。 7、培訓(xùn)方面，如技能訓(xùn)練，基層管理人員培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)，平安培訓(xùn)，團(tuán)隊建設(shè)訓(xùn)練，計算機(jī)培訓(xùn)等。 而以下人力資源活動那么更適合于在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行 1、員工關(guān)系管理方面，如員工管理指導(dǎo)，

22、仲裁與解決爭端，勞動合同談判〔可以與外部辯護(hù)律師一起進(jìn)行〕，人員精減，溝通企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、政策和方案，員工職業(yè)開展管理，工作績效評價等。 2、人事管理方面，如人事記錄保管，雇員日常狀態(tài)變化管理以及非技術(shù)性人力資源信息系統(tǒng)維護(hù)，現(xiàn)場人事檔案管理等。 3、人力資源規(guī)劃方面，如制定人員增長和擴(kuò)展方案，制定人員精簡方案，制定組織開展方案等。 六、人力資源外包方式的選擇 1、全面人力資源職能外包。全面外包是指將企業(yè)的絕大局部人力資源職能包給效勞商去完成的外包。這種方式對于中型和大型企業(yè)來說，可能會有問題。因為它們的人力資源活動不僅規(guī)模大，而且復(fù)雜程度高，在全面外包的情況下，要求效勞商有很全面

23、的系統(tǒng)管理能力，同時企業(yè)內(nèi)部員工的溝通、協(xié)調(diào)工作量會很大。雖然全面人力資源外包可能是一個開展方向，但鑒于效勞商的能力和企業(yè)對外包活動的控制力還在發(fā)育中，因此，中型和大型企業(yè)實(shí)行全面人力資源外包還有待時日。而對于小型企業(yè)來說，全面外包人力資源職能那么比較容易，因為它們的人力資源職能相對簡單。事實(shí)上，目前實(shí)行全面人力資源外包的主要是小型企業(yè)。 2、局部人力資源職能外包。這是目前最普遍采用的方式。企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際需要，將特定人力資源活動〔如人員配置、薪資發(fā)放、福利管理等〕外包出去，同時在企業(yè)內(nèi)部保存一些人力資源職能。如果選擇得當(dāng)，能獲得更好的本錢效益。 3、人力資源職能人員外包。人力資源職能人

24、員外包是指企業(yè)保存所有人力資源職能，但讓一個外部效勞商來提供維持企業(yè)內(nèi)部人力資源職能運(yùn)作的人員。這根本上是一種員工租賃方法。采用這類方法的企業(yè)常常要求外部效勞商雇用他們現(xiàn)有的雇員。 4、分時外包。有些企業(yè)分時間段利用外部效勞商。在這種情形下，由企業(yè)方案系統(tǒng)和設(shè)備的使用時間，由效勞商提供技術(shù)人員，集中處理企業(yè)人力資源事務(wù)。這種做法看來比較經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵是要做好資源分配方案。 第二單元 人力資源外包的步驟 人力資源外包不是一個簡單的“包出去〞工程。在人力資源外包決策和實(shí)施過程中，企業(yè)要考慮一系列戰(zhàn)略問題，采取有效手段，保證合理決策和正確執(zhí)行。圖10-1總結(jié)了有效的人力資源外包過程通常包括的步

25、驟。 成立決策機(jī)構(gòu) 起草工程方案書要求 進(jìn)行研究和規(guī)劃 進(jìn)行效勞商分析和選擇 尋找可能的效勞商 進(jìn)行本錢-效益分析 維護(hù)進(jìn)行中的合作關(guān)系 監(jiān)控效勞商的工作績效 與人力資源職能人員及全體人員溝通 協(xié)商簽訂一份完善的合同 有效的人力資源外包工作流程圖 一、成立決策機(jī)構(gòu) 成功的人力資源職能外包方案始于清晰的短期和長期目的和目標(biāo)。為了保證決策的正確性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)委任一個由來自企業(yè)內(nèi)部不同職能部門〔如人力資源、財務(wù)、稅務(wù)或法律〕的4—5人組成的人力資源外包工作委員會，負(fù)責(zé)審議所有的外包決定。由高級人力資源經(jīng)理擔(dān)任該委員會主席，負(fù)責(zé)主持有關(guān)外包問題的研究，尋找有關(guān)信息、資料，起

26、草外包工程方案書要求等。該委員會應(yīng)當(dāng)研究本企業(yè)的整個業(yè)務(wù)、個性及文化，確定外包方案如何適合于這種個性和文化。 在確定了目前以及預(yù)期效勞需求及人員能力的根底上，企業(yè)能夠確定哪些人力資源職能適于外包，從而做出“是買還是自己做〞的決策。 二、進(jìn)行本錢效益分析 在做人力資源職能外包決策的時候，企業(yè)會非常關(guān)注外包的本錢以及可能的投資回報。期望有完整的本錢——效益分析，因為企業(yè)最關(guān)心的總是利潤，在人力資源外包問題上，最關(guān)心的總是提高人力資源效益，降低管理本錢。在人力資源活動外包方面，比較常見的一種本錢效益衡量方式是，核算現(xiàn)有工作人員完成某特定活動的本錢〔包括薪資、福利、辦公空間、 及計算機(jī)設(shè)備及

27、其使用等〕，再將此本錢與該活動外包的本錢進(jìn)行比較。 但是，這種分析可能是很不準(zhǔn)確的。例如，通過外包騰出了辦公空間、設(shè)備和物品。但如果不能立即賣掉或轉(zhuǎn)租出去的話，企業(yè)就可能看不到即時的本錢節(jié)省。而且，本錢只是一個因素，還有很多需要考慮的問題。企業(yè)必須考慮員工和管理人員對以外包方式完成此項工作的滿意度、現(xiàn)有職能人員的能力開展、企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀等。人力資源外包決策者必須考慮，究竟什么會帶來最高的回報率和最小的組織混亂。 總之，關(guān)于外包的本錢效益分析方法還需探討。大體上看，外包傳統(tǒng)的人力資源職能，如福利、培訓(xùn)或人員配置，使企業(yè)有時機(jī)精簡這些職能工作。在大多數(shù)情況下，會減少運(yùn)營，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能在大范圍的低毛

28、利、高本錢活動中節(jié)省本錢，免于為自購設(shè)備及其長期維護(hù)付出高昂的資金費(fèi)用。隨著在外包活動方面經(jīng)驗的積累，企業(yè)對人力資源外包本錢效益的判斷和分析也會日臻準(zhǔn)確。 三、進(jìn)行研究和規(guī)劃 透徹地研究擬外包的人力資源職能領(lǐng)域非常重要，因為每個領(lǐng)域都有其特有的一系列機(jī)遇和風(fēng)險。企業(yè)要研究的三個重要因素是：企業(yè)內(nèi)部能力，外部效勞商的可獲得性，以及本錢效益分析。在著手實(shí)施外包之前，要仔細(xì)調(diào)查潛在的效勞商市場，認(rèn)清外包不是一種產(chǎn)品甚至也不是一種流程。企業(yè)的任何人力資源活動的任何問題都不會只因?qū)⒛切┦虑槲薪o第三方就能消失。在提供效勞的過程中，效勞商的問題就是企業(yè)自己的問題，反之亦然。外包是一種合伙關(guān)系；它要求發(fā)

29、包與承包雙方保持溝通和配合。因此，從產(chǎn)生外包念頭開始，直到整個外包工程實(shí)施過程的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行深入的研究和完善的規(guī)劃。 接下來，企業(yè)可以確定外包方案各階段的時間表。這種時間表為企業(yè)設(shè)定了一個時間線路，引導(dǎo)人力資源外包工作到達(dá)啟動目標(biāo)。它也可以隨著企業(yè)方案的變化而修改。為了保證外包職能的順利交接，所有參與制定和執(zhí)行這個時間方案的人都應(yīng)當(dāng)提供意見。圖3是一個時間表范例。 確定可能的效勞商 起草工程方案書要求并與外包委員會一起審議 完成工程方案書要求并提交給選出的效勞商 收到效勞商的回復(fù) 為深入分析比較效勞商的答復(fù)而建立矩陣 委員會審議效勞商的答復(fù)并完成分析比較 選定３家效

30、勞商，并邀請他們來做演示講解 最后一家效勞商做演示講解 做出確定效勞商的決定 效勞商提出合同文本 本企業(yè)的參謀審核合同條款，定稿 外包前期工作準(zhǔn)備停當(dāng) ８月１日 ８月１０日 ９月１日 １０月１日 １０月１０日 １０月１２日 １０月２５日 １１月１０日］ １１月２０日 １２月１日 １２月１０日 １２月１５日 活動 日期 人力資源外包工作時間范例 資料來源：Outsourcing Human Resources Functions by Mary F. Cook, AMACOM. 四、尋找可能的效勞商 最好是請熟悉的或過去曾經(jīng)有效利用過的效勞商提出方案

31、書。企業(yè)如果從未用過效勞商，可以與其他一些最近正在做人力資源職能外包的人力資源專業(yè)人員聊聊，以獲取他們的效勞商名單和信息。 無論決定與哪一家效勞商洽談，都得在查詢至少三個證明人之后再采取進(jìn)一步行動。一種有效的做法是聯(lián)系至少三至四家效勞商，以便充分了解他們的價錢以及能夠提供的每一類效勞。企業(yè)不要要求提供太多的方案書，因為那樣得花很多時間去審閱所得到的所有資料。 五、起草工程方案書要求 起草工程方案書要求的過程很重要，也很難而且需要花很多時間。關(guān)鍵要素是要確定必須詢問的最重要問題，以便獲得必要的信息，對每個效勞商的經(jīng)驗、可信度及其以往成就做出有充分根據(jù)的判斷。在這方面如果做出草率決定可能會造

32、成巨大的時間和金錢損失。關(guān)于起草工程方案書要求的方法要點(diǎn)，本章第三節(jié)有進(jìn)一步闡述。 六、進(jìn)行效勞商分析和選擇 當(dāng)?shù)玫剿?lián)系的效勞商對工程方案書要求的回復(fù)之后，就可以開始進(jìn)行挑選剔除，最后將注意力集中到兩三家提供了最符合企業(yè)要求的信息的效勞商身上，以便逐一進(jìn)行評估。進(jìn)行效勞商分析是一件細(xì)致而艱難的事情，但這種分析對于整個外包工程的成功卻至關(guān)重要。如果是在做出了外包決定、選定了效勞商、啟動了工程之后，發(fā)現(xiàn)該工程的某方面不適宜，那就得再花時間和金錢去彌補(bǔ)。如果這樣，工作進(jìn)展就會延緩，而且還要花時間去保證外包出去的職能活動正常進(jìn)行，那會導(dǎo)致更大的工作量和工作難度。外包工作委員會可以對每項將外包的人

33、力資源活動確定至少10到15個標(biāo)準(zhǔn)，包括定性和定量的因素，權(quán)衡每個因素并形成一個序列清單，用作評價效勞商的指標(biāo)體系。 七、糖┒┮環(huán)萃晟頻暮賢?外包工作委員會應(yīng)派最正確談判代表去主持談判。同時談判要采用最適合本企業(yè)的方式進(jìn)行，一定不要在沒有專家參與的情況下進(jìn)入談判。一個好的談判代表不必在每個要點(diǎn)上都占上風(fēng)。合同對于簽約雙方來說必須是一種雙贏的結(jié)果。在努力達(dá)成最正確交易的過程中每一方都必須慎重，因為這將是一種不斷開展的合作伙伴關(guān)系，合作雙方都希望有良好的開端。 這種合同的重要內(nèi)容之一是費(fèi)用構(gòu)成。因此，必須著重琢磨和審查合同的時間長短。在合同執(zhí)行過程中是否有什么費(fèi)用增加？如果有，在何時增加、增

34、加多少，最重要的是，將如何決定這些增加？而且，還要弄清隱含的費(fèi)用。 在正式簽署前，必須請有經(jīng)驗的律師對合同的所有條款進(jìn)行最后一次審查。 八、與公司全體人員，尤其是人力資源職能人員溝通 溝通是使外包工程取得成功的至關(guān)重要的因素之一。在開始設(shè)計外包方案的時候，內(nèi)部人力資源職能人員知道企業(yè)在考慮將某些人力資源職能外包出去的問題，他們自然會為自己的工作而擔(dān)憂。從這時起就要開始溝通。因為如果只打算將某些職能外包出去，同時還要保存其他職能的話，企業(yè)還需要保持相當(dāng)局部的現(xiàn)有人力資源職能人員。 另一方面，由于人力資源活動往往會涉及公司全體員工，因此，外包的成功需要全體員工的理解和配合。盡早讓員工了

35、解有關(guān)外包信息，尤其是與他們切身利益緊密相關(guān)的效勞方式、標(biāo)準(zhǔn)等的變化，非常重要。在外包工作上時間表上應(yīng)當(dāng)明確各個必要的溝通時點(diǎn)，在這些時點(diǎn)上，企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人要與人力資源職能人員以及公司全體員工溝通。同時，還必須設(shè)計溝通的方法，如面對面的溝通、書面的溝通、全體大會等，都是有效的溝通方式，要根據(jù)溝通的對象特點(diǎn)、內(nèi)容特點(diǎn)，確定溝通的方式、范圍等。在必要時，應(yīng)要求效勞商一起進(jìn)行溝通。 九、維護(hù)合同執(zhí)行過程中的合作關(guān)系 在與一個效勞商進(jìn)行討論的初期，企業(yè)要得到代表該效勞商開展工作的人員的名單及簡歷和證明材料，并讓公司內(nèi)部人力資源職能人員及其他相關(guān)人員與之接觸。還要通過定期安排會議和確立保持溝通的

36、原那么，與效勞商的代表建立一種積極的關(guān)系。為了使人力資源職能外包工程取得成功，在整個合同執(zhí)行期間，外包雙方都必須花時間去建立和維護(hù)良好的關(guān)系。 十、監(jiān)控效勞商的工作績效 外包合同應(yīng)當(dāng)確定所期望的特定績效標(biāo)準(zhǔn)和效勞水準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)詳細(xì)說明需要提供什么效勞、由誰提供、在何處提供以及誰作為提供者代表；還要確定企業(yè)將如何監(jiān)控和評價每個人力資源職能領(lǐng)域的效勞質(zhì)量。 監(jiān)控效勞的方式之一是建立一種雙方同意的定期報告制度。此外，還可以確立對不合格績效的處分手段。 第三單元 外包合作關(guān)系的建立與維護(hù) 選擇適宜的效勞商和維護(hù)外包雙方的合作關(guān)系，是人力資源外包取得成功的最關(guān)鍵因素。在這方面，企業(yè)需要

37、借助一些的工具和手段，才能保證結(jié)果的有效性。 一、工程方案書要求 工程方案書要求是企業(yè)提交給效勞商的一種正式函件，內(nèi)容主要包括所有需要效勞商答復(fù)的問題和提交資料、證明的要求。工程方案書要求是企業(yè)讓潛在的外包合作對象充分了解自己的需求的手段，它在很大程度上能夠決定投標(biāo)效勞商的范圍，以及進(jìn)行效勞商篩選和分析的工作量，因此，起草工程方案書要求的過程受到高度重視，并且形成了一些原那么和技巧。 1、工程方案書要求應(yīng)當(dāng)由熟悉和理解人力資源外包過程以及打算外包的職能人來起草。否那么，難以準(zhǔn)確表達(dá)真正的要求。 2、所提出的問題和要求提供的信息應(yīng)當(dāng)是與所要外包的職能相關(guān)的，并且要求非常明確具體。 3、

38、應(yīng)當(dāng)包括以下要點(diǎn)： 介紹。介紹本企業(yè)的背景、所在行業(yè)、雇員數(shù)量、地點(diǎn)等。 要求與期望。說明打算外包的人力資源活動的類型，例如薪資發(fā)放或人員配置 對效勞商的根本條件要求，即要求提供有關(guān)效勞商的詳細(xì)信息。 人員信息。要求效勞商提供被指定作為效勞商代表的人員的信息：指派他們的原因、他們本人的背景、證明材料以及效勞績效。 溝通能力信息。要求效勞商說明所具備的溝通能力，就擬議召開的雇員教育會提出問題。 技術(shù)要求。要求效勞商說明所具備的計算機(jī)、信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力。 轉(zhuǎn)換與執(zhí)行。要求效勞商說明人力資源職能外包啟動初期的過渡轉(zhuǎn)換如何得以實(shí)現(xiàn)。 咨詢效勞。詢問將提供什么類型的咨詢建議以及方案或方

39、案設(shè)計幫助。 提交報告。詢問將提供什么定期報告。 有關(guān)財務(wù)細(xì)節(jié)。詢問收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，索要一份效勞商的效勞合同樣本。 客戶信息。要求效勞商提供至少三個可用于參考的客戶企業(yè)的名稱、 號碼及聯(lián)系人。 效勞商篩選工作時間表。說明效勞商提交工程方案書及回復(fù)工程方案書要求函的截止時間，與入選效勞商面談的時間，以及最終宣布選拔結(jié)果的時間。 二、關(guān)于本錢報價的協(xié)議 在評估效勞商所提供的反響時，企業(yè)要對每個效勞商所提出的本錢報價進(jìn)行審定。各個效勞商所提供的本錢報價可能會有很大差異，因此，根據(jù)本錢報價去進(jìn)行挑選是很困難的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將此交由財務(wù)、信息系統(tǒng)、會計以及人力資源等方面的專家組成的外包工作委員會去

40、審議，尤其是要確定各種隱含本錢。然后將各家效勞商的詳細(xì)報價列在一張表上進(jìn)行比較，找出真正的報價差異。 報價總是有談判空間的。投標(biāo)過程中所有效勞商的報價都會高于他們?yōu)榈玫酵獍こ潭罱K接受的成交價。一旦成為最后一輪篩選的對象，效勞商的競爭會進(jìn)一步集中在價格上，這時候進(jìn)行價格談判往往能收到更好的效果。 三、關(guān)于工作成效與收費(fèi)的協(xié)議 降低價格，節(jié)省本錢并不是人力資源外包活動的宗旨，成功的人力資源外包活動所追求的主要是預(yù)期的績效。因此，對效勞商的績效提出明確的要求并確保實(shí)現(xiàn)，是最重要的。實(shí)行人力資源活動外包的企業(yè)必須用一種正規(guī)的手段對效勞商的工作成效和收費(fèi)進(jìn)行監(jiān)控，以確保效勞質(zhì)量。效勞商大都為許

41、多客戶進(jìn)行同類的效勞，因此，他們的工作成效沒有很多風(fēng)險或不確定性。他們知道如何做這些事，也知道客戶的期望是什么。但是，在外包協(xié)議或合同中，還是必須要詳細(xì)地說明企業(yè)付這個價錢想要得到什么，以及企業(yè)會怎樣監(jiān)督效勞商的工作成效。 在比較長期的外包工程上，效勞商通常希望協(xié)議或合同中有個條款說明提高收費(fèi)的時間和方式。處理這個問題要考慮雙方的利益，一種常見的并對雙方都有利的商議提高收費(fèi)問題的方式是，將收費(fèi)的提高與一定時期〔比方兩三年〕的消費(fèi)物價指數(shù)〔CPI〕聯(lián)系起來。如果公司與效勞商都沒有某種監(jiān)控本錢和效勞商收費(fèi)的措施的話，那么雙方都可能有風(fēng)險。在協(xié)議或合同中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)說明將如何處理本錢擴(kuò)大的問題，

42、以及要遵循什么程序。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)要求效勞商保證起碼兩年不提高效勞收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。因為有些效勞商會出一個低報價以便攬到工程，然后很快就提出要大大提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。 四、有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)議 與任何一種相互關(guān)系一樣，在人力資源外包合作過程中，溝通不善也可能導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。要保證效勞商提供高標(biāo)準(zhǔn)和卓有成效的效勞，企業(yè)就必須與其進(jìn)行全面透徹、持續(xù)不斷的溝通。在仔細(xì)評估效勞商的答復(fù)時，企業(yè)要弄清效勞商是否準(zhǔn)確地了解企業(yè)所提出的質(zhì)量要求，并且清楚自己是否準(zhǔn)確地理解效勞商所講的內(nèi)容。在最初接觸的時候，雙方都應(yīng)要求對方提供其所使用的關(guān)鍵術(shù)語的明確定義，還應(yīng)就工作成效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)討論直至雙方完全確認(rèn)理解一致。因為企業(yè)或

43、效勞商任何一方如果對工作成效標(biāo)準(zhǔn)有不明確和不理解的問題，都可能導(dǎo)致要對合同條款和條件〔也許還包括收費(fèi)〕重新做解釋。而這種重新解釋幾乎總是會使企業(yè)的本錢增加。 五、管理和維護(hù)效勞商關(guān)系 完成了審議并最后選定了一家效勞商之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)挑選任用一位效勞商關(guān)系經(jīng)理，負(fù)責(zé)與效勞商聯(lián)系和協(xié)調(diào)。這個經(jīng)理最好由外包工作委員會的成員或人力資源職能人員擔(dān)任。無論誰當(dāng)這個關(guān)系經(jīng)理，都應(yīng)當(dāng)從建立一種合作伙伴關(guān)系入手。 在與效勞商建立關(guān)系的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常舉行會議，與效勞商代表共同討論工程執(zhí)行層面的問題，說明外包工作的各種細(xì)節(jié)問題。通過這種溝通和討論，外包雙方應(yīng)當(dāng)完全明白各自應(yīng)承擔(dān)的具體職責(zé)。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確

44、，在必須具有連續(xù)性的人力資源活動領(lǐng)域一定要與效勞商開展長期關(guān)系，因為要對這種必須具有連續(xù)性的人力資源活動實(shí)行外包，要求效勞商對客戶企業(yè)的文化有深刻的了解和高度的尊重，否那么外包可能帶來嚴(yán)重的后果。例如，高級人才尋訪活動。如果存在長期關(guān)系并且與人才尋訪公司簽約防止利益沖突，那么人才尋訪公司可能就愿意提供某些獵取來的人才，并且真正做到不披露雙方合作的核心信息。 當(dāng)然，建立長期效勞商關(guān)系并不是說不做新的選擇。在人力資源活動外包方面，任何時候也不應(yīng)當(dāng)有無限期合同。企業(yè)應(yīng)中選擇以合理的價格提供適宜的效勞的效勞商。即使對需要保持長期關(guān)系的人力資源活動，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)考慮周期性的，比方每三年，進(jìn)行一次外包競標(biāo)

45、活動。 六、對效勞商工作績效的監(jiān)控與評價 外包工程從一開始就應(yīng)建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并同時說明工作績效評價方式和報告程序。企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持要求效勞商老實(shí)報告、經(jīng)常報告，出現(xiàn)問題及時通知。對效勞商的績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是明確、具體、可衡量的。例如，在人員配置方面，效勞商工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可以是：每雇用一人的本錢，人員流動率等。通過績效標(biāo)準(zhǔn)可以提高效勞商的工作績效。企業(yè)處于得到更好效勞的動機(jī)實(shí)行人力資源職能外包，因此，要堅持對效勞商的工作成果進(jìn)行嚴(yán)格管理和評價，在評價時可利用內(nèi)部客戶調(diào)查來進(jìn)行，充分重視員工的反響。效勞商只有在提供了合同所約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的效勞之后才能得到報酬。 第四單元 人力資源外包的開展

46、趨勢 人力資源外包是一個進(jìn)化中的過程。在20世紀(jì)90年代以來，人力資源外包呈現(xiàn)出以下開展趨勢： 一、人力資源外包領(lǐng)域逐漸擴(kuò)展 實(shí)行人力資源外包的企業(yè)，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能或某一職能中的一兩個活動。但在與外部效勞商合作的過程中，企業(yè)得到越來越好的本錢效益；并且由于人員縮減、本錢控制的壓力，于是，愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時，隨著人力資源外包效勞商的效勞能力的提升，其所提供的效勞工程和范圍也在不斷擴(kuò)大。在兩方面原因共同作用下，人力資源外包從最初的單項培訓(xùn)活動、福利管理活動外包，開展到今天的人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、國際外派人員效勞、人員重置、人才租賃、保險福

47、利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)、繼任方案、員工援助方案等更多方面的人力資源活動外包。 二、企業(yè)利用外包參謀進(jìn)行外包工作 人力資源外包的市場需求看好，越來越多的效勞商也應(yīng)運(yùn)而生。而且大多數(shù)效勞商都能以合理的價格來提供相應(yīng)的效勞。面對廣泛的選擇，企業(yè)常常感到難以判斷和抉擇。很少企業(yè)內(nèi)部有人力資源外包方面的專家，而這種專家對于有效處理外包工程又是必需的。企業(yè)再一次向外部尋求幫助，利用具有特定職能外包專業(yè)知識的外部專家來進(jìn)行外包工程的分析、談判和決策，以及局部外包過程的管理。這可謂外包之外包。于是，許多著名的人力資源外包效勞商又有了新的人力資源外包業(yè)務(wù)方向。 三、關(guān)于工作成效與收費(fèi)的協(xié)議 降低價格

48、，節(jié)省本錢并不是人力資源外包活動的宗旨，成功的人力資源外包活動所追求的主要是預(yù)期的績效。因此，對效勞商的績效提出明確的要求并確保實(shí)現(xiàn)，是最重要的。實(shí)行人力資源活動外包的企業(yè)必須用一種正規(guī)的手段對效勞商的工作成效和收費(fèi)進(jìn)行監(jiān)控，以確保效勞質(zhì)量。效勞商大都為許多客戶進(jìn)行同類的效勞，因此，他們的工作成效沒有很多風(fēng)險或不確定性。他們知道如何做這些事，也知道客戶的期望是什么。但是，在外包協(xié)議或合同中，還是必須要詳細(xì)地說明企業(yè)付這個價錢想要得到什么，以及企業(yè)會怎樣監(jiān)督效勞商的工作成效。 在比較長期的外包工程上，效勞商通常希望協(xié)議或合同中有個條款說明提高收費(fèi)的時間和方式。處理這個問題要考慮雙方的利益，一種

49、常見的并對雙方都有利的商議提高收費(fèi)問題的方式是，將收費(fèi)的提高與一定時期〔比方兩三年〕的消費(fèi)物價指數(shù)〔CPI〕聯(lián)系起來。如果公司與效勞商都沒有某種監(jiān)控本錢和效勞商收費(fèi)的措施的話，那么雙方都可能有風(fēng)險。在協(xié)議或合同中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)說明將如何處理本錢擴(kuò)大的問題，以及要遵循什么程序。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)要求效勞商保證起碼兩年不提高效勞收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。因為有些效勞商會出一個低報價以便攬到工程，然后很快就提出要大大提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。 四、人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略 今天，競爭優(yōu)勢成為企業(yè)高層管理人員最關(guān)注的問題。為了獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，力圖使有限的資源聚焦于核心優(yōu)勢的發(fā)揮。人力資源外包也是這種創(chuàng)新

50、的產(chǎn)物之一，其目的同樣是讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，提高人力資源效勞的附加價值。 人力資源外包與內(nèi)部人力資源職能人員擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)合作伙伴角色的方向是一致的。人力資源是一種與業(yè)務(wù)管理人員以及全體員工共同完成的效勞。企業(yè)高級人力資源管理人員和專業(yè)人員正在接受挑戰(zhàn)，要重建核心能力，幫助制定和實(shí)施解決企業(yè)戰(zhàn)略問題的人力資源解決方案。人力資源部也在接受挑戰(zhàn)，要改變其官僚主義的文化，成為以客戶為導(dǎo)向的部門，提供更有價值的效勞。人力資源外包，特別是在企業(yè)與人力資源效勞商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心能力。因此，它正在成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。 五、人力資源外包效勞在向全球化方向開展 經(jīng)過大規(guī)模購并重組而產(chǎn)生的大型人力資源效勞商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其效勞對象確定為國際型、全球型大企業(yè)，為此它們在全球范圍廣泛開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，密切關(guān)注國際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。例如，重組后的普華永道公司已經(jīng)正式推出了全球人力資源解決方案。專家認(rèn)為，人力資源外包全球化是當(dāng)前人力資源領(lǐng)域最大的開展趨勢，它將對企業(yè)人力資源職能活動產(chǎn)生巨大影響。 第十一講 完 謝 謝 聽 講 To be continued…