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合伙人的選擇與股權(quán)分配 導(dǎo)讀：雷軍曾在一次公開演講中表示：創(chuàng)建小米最困難的是尋找合伙人。不管是選擇合伙人，還是股權(quán)分配，這是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司繞不過去的難題。解決好了就可以造就一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，即使創(chuàng)業(yè)失敗也有東山再起的可能；解決不好往往就一地雞毛，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也會夭折或發(fā)展受阻。 從估值上億到一夜分家的明星初創(chuàng)公司“泡面吧”，到因?yàn)楣蓹?quán)糾紛散伙的“西少爺”，無數(shù)初創(chuàng)公司死在股權(quán)分配問題上，狂熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮催生了眾多年輕且優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。類似“泡面吧”和“西少爺”這樣因?yàn)楣蓹?quán)紛爭而散伙的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不是第一個(gè)，也不會是最后一個(gè)。 什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè) 一、合伙人的選擇問題。 我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：一是價(jià)值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補(bǔ)。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價(jià)值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價(jià)值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。 二、為什么要找合伙人。 參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補(bǔ)且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要一個(gè)研發(fā)，我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項(xiàng)目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，盡管你們私交可能很好。 三、選擇自己熟悉和了解的人。 例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價(jià)值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的相互熟悉與信任。 股權(quán)分配的原則和方法 一、最大責(zé)任者一股獨(dú)大 在美國，幾個(gè)創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨(dú)大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力?；谶@樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。 股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識，但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。 投資人在投資早期項(xiàng)目的時(shí)候，通常會認(rèn)為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60%+ 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。 這里常見的一個(gè)問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點(diǎn)子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過程，而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯(cuò)和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻(xiàn)和價(jià)值，其他創(chuàng)始人很大可能因?yàn)榉峙洳还鴴仐壞懔砹t灶。 二、杜絕平均和拖延 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時(shí)候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個(gè)話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個(gè)問題，要么只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個(gè)問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。 創(chuàng)始人普遍會犯的錯(cuò)誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會覺得自己是項(xiàng)目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進(jìn)行。 我的建議是，盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識。談這個(gè)問題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。 三、股份綁定，分期兌現(xiàn) 僅僅達(dá)成股份比例的共識還不夠，如果一個(gè)創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？ 在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機(jī)制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。 中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^的那2個(gè)星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！ “股權(quán)綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會比較容易接受。因?yàn)橐呀?jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。 Vesting是一個(gè)很公平的方法，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因?yàn)橐艚o真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。 沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因?yàn)閾?dān)心自己一旦在項(xiàng)目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會在項(xiàng)目一開始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vesting的方式。 四、遵守契約精神 股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員而言，股權(quán)一旦定下來，也就意味著利益分配機(jī)制定好了，除去后期的調(diào)整機(jī)制不說，接下來干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)其實(shí)和這個(gè)比例沒啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。 對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。