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企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)1答案 一、單項選擇題（每小題1分，共10分） 題目1：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 題目2：重大影響 題目3：絕對控股 題目4：財務(wù)功能 題目5：資本優(yōu)勢 題目6：U型結(jié)構(gòu) 題目7：股權(quán)關(guān)系 題目8：集團股東大會 題目9：使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 題目10：事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) 二、多項選擇題（每小題2分，共20分） 題目11：投資 重組 并購 題目12：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 題目13：控股公司 母公司 集團總部 題目14：風(fēng)險分散 收益相對較高 資本控制資源能力放大 題目15：降低成本 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 共享品牌 題目16：公司環(huán)境 公司戰(zhàn)略 題目17：戰(zhàn)略決策和管理能力 財務(wù)控制和管理能力 資本運營和產(chǎn)權(quán)管理能力 人力資源管理功能 題目18：全選 密集的橫向交往和溝通 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 題目19： 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 財會內(nèi)控機制建設(shè) 財務(wù)管理與監(jiān)督 重大財務(wù)事項監(jiān)管 題目20：監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 決策型財務(wù)總監(jiān)制 混合型財務(wù)總監(jiān)制 三、判斷題（每小題1分，共10分） 21-25對對錯錯對 26-30對錯對錯對 四、理論要點題（每小題5分，共10分） 31.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （1）資本控制資源能力的放大 （2）收益相對較高 （3）風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1）稅負較重 （2）高杠桿性 （3）“金字塔”風(fēng)險 32.分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策 （2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢 （3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（1）決策風(fēng)險 （2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性 （3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性 （2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 （3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合 （2）職能失調(diào) （3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分） 33.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 34.集團總部管理定位。 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)2答案 一、單項選擇題（每小題1分，共10分） 1. 動態(tài)性 2.整合管理 3. 企業(yè)日常財務(wù)工作 4.擴張型投資戰(zhàn)略 5.保守型 6. 財務(wù)風(fēng)險 7.增量現(xiàn)金流量 8.股權(quán)價值 9. 加權(quán)資本成本 10.賣方融資方式 二、多項選擇題（每小題2分，共20分） 11. 明確未來發(fā)展方向 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險 強化溝通 明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑 資源整合 12.全局性 動態(tài)性 高層導(dǎo)向 13.集團整體戰(zhàn)略 集團財務(wù)能力 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 14. 協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 可持續(xù)發(fā)展的增長理念 數(shù)據(jù)化的管理文化 15.戰(zhàn)略規(guī)劃型 戰(zhàn)略控制型 財務(wù)控制型 16. 企業(yè)集團投資規(guī)模 集團資本支出預(yù)算 17.有利于在集中的專業(yè)做精做細 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 有利于提高管理水平 18. 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率 有利于降低交易費用 有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險 19.全選 20.全選 三、判斷題 21-25錯對對錯對 26-30對錯錯對錯 四、理論要點題（每小題5分，共10分） 31.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。 32.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。 五、計算及案例分析題（共50分） 33.1.案例分析題(20分)： 答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心，推出一套6S管理模式。 （2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對而言獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6S的不足。 （3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 34.2.計算題（15分）： 答：列表計算如下： 金額單位：萬元 保守型戰(zhàn)略 激進型戰(zhàn)略 息稅前利潤 200 200 利息 30 70 稅前利潤 170 130 所得稅 51 39 稅后利潤 119 91 稅后凈利中母公司收益 71．4 54．6 母公司對子公司的投資額 420 180 母公司投資回報 17% 30．33% 由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。 35.3.計算題（15分）： 解“整合后的K公司= （-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬元。 預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。 不整合的K公司= 2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬元 預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元。 L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。 企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)3答案 一、單項選擇題（每小題1分，共10分） 1.內(nèi)部留存、借款和增資 2.外部資本市場的互補交易 3.30% 4.戰(zhàn)略風(fēng)險 5.母公司股東大會 6.預(yù)算組織 7.全程性 8.產(chǎn)品產(chǎn)量 9.分級考核原則 10.營業(yè)收入 二、多項選擇題（每小題2分，共20分） 11.統(tǒng)一規(guī)劃 重點決策 授權(quán)管理 12.決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán) 13.全選 14.籌資金額較大 融資成本較低 15.戰(zhàn)略風(fēng)險 信用風(fēng)險 市場風(fēng)險 操作風(fēng)險 16.戰(zhàn)略性 全員性 全程性 機制性 17. 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核 18.財務(wù)報表預(yù)算 資本支出預(yù)算 業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算 19.全選 20.協(xié)議價格法 市場價格法 三、判斷題 21-25對錯對對錯 26-30對錯錯對對 四、理論要點題（每小題5分，共10分） 31. 企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權(quán)管理 32. 怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？ 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請 （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復(fù)及下達 五、計算及案例分析題（共50分） 33.1.案例分析題(20分)： 答：1、（1）集團公司股東利益最大化 （2）上市徹底 2、特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 （1）市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動 （2）品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 （3）行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有。 34.2.計算題（15分）： 解：外部融資需要量 =100/12（13.5-12）-50/12(13.5-12)-13.512%(1-50%) =12.5-7.06=5.44億元 35.3.計算題（15分）： 解：（1）母公司稅后目標利潤=200(1-30%)12%=168萬元 （2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=16880%（400/1000）=53.76萬元 乙公司的貢獻份額=16880%(350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻份額=16880%(250/1000)=33.60萬元 （3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤=53.76100%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤=47.0480%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.665%=51.69萬元 企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)4答案 一、單項選擇題（每小題1分，共10分） 1.資產(chǎn)運營效率和效果 2.存貨周轉(zhuǎn)率 3.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 4.股東 5.實際業(yè)績 6.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績 7.管理激勵 8.員工滿意度 9.集團整體 10.稅后凈營業(yè)利潤 二、多項選擇題（每小題2分，共20分） 11.以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以合并報表為基礎(chǔ) 12.國家宏觀經(jīng)濟政策 行業(yè)報告 資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息 13.存貨周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 14.自由現(xiàn)金流量 加權(quán)平均資本成本 時間上的可持續(xù)性 15.權(quán)益成本 負債成本 資本結(jié)構(gòu) 16.多層級性 復(fù)雜性 戰(zhàn)略導(dǎo)向性 17.營運能力 盈利能力 償債能力 18.資產(chǎn)運營指標 盈利性指標 償債能力及風(fēng)險性指標 19.財務(wù)維度及其指標 客戶維度及其指標 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標 學(xué)習(xí)和成長 20.全選 三、判斷題（每小題1分，共10分） 對對對錯錯 對錯對錯對 四、理論要點題（每小題5分，共10分） 31.怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？ 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （2）以合并報表為基礎(chǔ) （3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù) （3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。 32.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。 五、查找任意企業(yè)集團的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于1000字。（每小題25分，共50分） 33.進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 答：2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。” 公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。 截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。 禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。 34.選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 答：企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設(shè)置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的均衡.財務(wù)指標存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標主要是結(jié)果性指標,只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標反映出來.第三,財務(wù)指標極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務(wù)標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務(wù)指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標.以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務(wù)指標涉及顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。