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管理學原理 課程學習筆記 一、學習內容（30分） 1. 學習目標 通過本課程的學習，要掌握哪些方面的學習內容。 按照章節(jié)來說： 1.理解管理的內涵，熟悉管理的性質，掌握管理的職能，了解管理者的角色及其技能。 2.了解中國和西方早期的管理思想，熟悉西方古典管理理論，理解現(xiàn)代管理理論，解釋“管理叢林”現(xiàn)象。 3.明確社會責任的基本內容，熟悉企業(yè)應該承擔的社會責任，掌握管理道德對于企業(yè)的重要性，了解企業(yè)加強管理道德建設的主要途徑。 4.定義計劃的概念；描述計劃的特征和作用；區(qū)分計劃的類別；概述計劃過程的步驟；解釋戰(zhàn)略管理的概念；說明戰(zhàn)略環(huán)境分析的內容和方法；識別并選擇組織的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略；理解企業(yè)家精神的內涵。 5.明確預測的概念、特征和類別，解釋預測的行為過程及意義，了解時間管理的步驟和基本原則，掌握目標管理的基本思想、基本過程以及影響目標管理效果的主要因素。 6. 定義決策的概念，識別決策的特征和類型，說明決策的意義，解釋決策的行為過程，掌握各種決策方法及其適用范圍，解釋決策的有效性，闡明群體決策的優(yōu)缺點。 7. 明確組織的相關概念，熟悉組織結構的各種形式及其特征，了解組織結構的主要影響因素，掌握組織設計的原則、內容和程序。 8. 定義人力資源、人力資源管理的概念，了解人力資源規(guī)劃的內容與程序，掌握員工招聘的基本程序，對比人員選拔的兩種方式，熟悉員工培訓的內容與方法，理解員工職業(yè)發(fā)展的內涵，了解績效評估的標準和方法，說明績效評估的實施程序。 9. 明確組織文化和組織變革的概念；熟悉組織文化的特征、功能、結構、內容以及組織文化的塑造過程；掌握組織變革的動因、推動力量及排除變革阻力的方法；了解組織變革的程序及基本類型。 10. 定義領導的概念，掌握領導的職能，理解領導者權威的內在含義，了解人性假設的內容，理解不同的領導風格對于組織管理的影響，掌握領導權變理論。 11. 明確激勵的概念和作用，了解需要、動機、激勵及其與行為的關系，理解個體行為的心理過程及其影響因素，掌握群體行為的規(guī)律及其影響因素。 12. 理解需要層次理論的基本內容，熟悉雙因素理論的基本內容，說明公平理論的基本內容及其現(xiàn)實意義，掌握期望理論及其現(xiàn)實意義，把我強化理論的主要內容及其實踐意義，了解并能夠靈活運用常用的激勵方法。 13. 明確溝通和談判的定義；了解溝通的過程、類別，理解有效溝通的障礙和方法；分析沖突產生原因，掌握沖突管理的方法和有效的談判技巧。 14. 系統(tǒng)掌握控制的基本概念和基本原理，明確管理控制的涵義及控制在組織管理中的重要作用，熟悉常見的控制類型、控制的基本原則及管理控制過程，結合實際分析有效控制的基本前提。 15. 明確預算及預算控制的含義；了解預算的種類和生產控制的內容；熟悉預算的特點、作用以及控制的方法；理解預算的作用和特點；掌握管理審計和經營審計的區(qū)別。 16. 了解知識經濟的發(fā)展及其對管理的影響，掌握21世紀管理變革與發(fā)展的總趨勢。 17. 了解美、日企業(yè)管理的特征，解釋美國、日本企業(yè)管理差異的根源，掌握中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理與現(xiàn)行管理。 2．章節(jié)重點及關鍵詞 總結歸納出本課程你認為應該掌握的重點章節(jié)的關鍵詞匯及知識點，如名詞解釋、相關概念、公式等，詞條內容不限，要求字數(shù)不高于4000字。 管理：是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織中的各種資源，實現(xiàn)組織既定目標的活動過程。 管理職能的基本內涵 1、計劃職能——預測未來并制定行動計領導職能——管理者為了實現(xiàn)組織目標計劃 2、組織職能——建立組織的物質結構和社會結構 3、領導職能——管理者為了實現(xiàn)組織目標而對被管理者施加影響的過程。 4、控制職能——保證組織中進行的一切活動符合預先制定的計劃。 管理者：是在組織中通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，帶領其他人為實現(xiàn)組織目標而共同努力的人。 管理者的角色 亨利.明茲伯格提出管理者扮演的10個角色，并將其歸納為三種類型，即人際角色、信息角色和決策角色。 1、人際角色——代表人角色、聯(lián)絡者角色和領導者角色 2、信息角色——監(jiān)聽者角色、發(fā)言人角色和傳播者角色 3、決策角色——企業(yè)家角色、處理混亂的角色、談判者角色和資源分配角色 管理者的技能 1、概念技能——指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力 2、人際技能——指的是與人共事、與人打交道的能力 3、技術技能——指管理者從事自己管理范圍內的工作時所需運用的技術、方法和程序的知識及其熟練程度。 亞當.斯密的管理思想 1）勞動分工的觀點——斯密認為，勞動分工導致勞動生產率提高 2）經濟人觀點——斯密認為，所有的經濟現(xiàn)象都是具有利己主義的“經濟人”的活動所產生的。 科學管理理論：代表人物是泰羅。其主要內容包括：a工作定額；b標準化c能力與工作相匹配d差別計件工資制e計劃職能與執(zhí)行職能相分離。 組織管理理論：代表人物是法國的法約爾。管理五大職能和有效管理的十四條原則。 管理五大職能——計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制 管理十四條原則——勞動分工、權利與責任對等、紀律嚴明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神。 “理想的行政組織”理論：韋伯提出的。 理性——合法的權威 “理想的行政組織”的特征 1）有明確的勞動分工 2）建立等級體系 3）對員工的嚴格選拔和任用 4）對管理人員管理的明確規(guī)定 霍桑實驗與人際關系學說 人際關系學說的主要內容包括： 1） 工人是“社會人”，而不是“經濟人”； 2） 企業(yè)中除了“正式組織”以外，還存在“非正式組織”； 3） 新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”，最終提高勞動生產率。 管理科學理論 1、研究取向不同于行為科學 2、研究的方法和手段不同于科學管理 計劃：是指為了實現(xiàn)組織目標而事先制定工作的內容和步驟，它是全體組織成員在一定時期內的行動綱領。特點：1、目的性2、基礎性3、前瞻性4、普遍性 戰(zhàn)略：是為了實現(xiàn)預定的目標對涉及組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃，運用戰(zhàn)略所進行的管理就是戰(zhàn)略管理，包括對戰(zhàn)略的制定、實施和控制全過程的管理。 戰(zhàn)略分類： 1、基本戰(zhàn)略 1）全面成本領先戰(zhàn)略 2）差異化戰(zhàn)略 3）集中戰(zhàn)略 2、發(fā)展戰(zhàn)略 1）密集化發(fā)展戰(zhàn)略——市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā) 2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化、水平一體化 3）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略——同心多樣化、水平多樣化、綜合多樣化 組織： 從靜態(tài)（名詞的組織）和動態(tài)（動詞的組織）兩個角度理解組織概念： 1）有形的組織機構——從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實體形式存在的。 2）無形的組織活動——從動態(tài)角度考察，組織是指一系列無形的活動。 影響組織結構的主要因素 1、環(huán)境因素 2、戰(zhàn)略因素 3、規(guī)模因素 4、技術因素 5、管理因素 組織結構的具體形式 1、直線制組織結構 2、職能制組織結構 3、直線職能制組織結構 4、事業(yè)部制組織結構 5、矩陣制組織結構 組織文化：是組織在長期的實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念和行為規(guī)范的總和。 組織文化的特征：1）實踐性；2）獨特性；3）相對穩(wěn)定性；4）可塑性；5）綜合性。 組織文化的結構：潛層次的精神層；表層的制度系統(tǒng)；顯現(xiàn)層的組織文化載體 組織文化的內容：1）組織的價值觀；2）組織精神；3）組織倫理 組織變革的阻力： 從個體層面看，變革的阻力表現(xiàn)為：員工工作被動應付、消極怠工甚至申請離職調動；從群體層面看，變革的阻力表現(xiàn)為：部門業(yè)務開展不力，工作效率低。 組織變革阻力產生的原因 1、對不確定性的恐懼；2、對既得利益的威脅；3、對未來發(fā)展認識的不足 排除組織變革阻力的方法 1、 增進內部溝通2、加強教育培訓3、發(fā)動全員參與4把握策略與時機 領導：在一定的社會組織或群體內，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。 領導者：擔任某項職務、扮演某種領導角色，并實現(xiàn)領導過程的人。 領導的特點：領導體現(xiàn)了人與人的關系：領導是一種“投入”與“產出”：領導是領導者、被領導者及環(huán)境的函數(shù)；領導作用的“互惠效應”。 領導的職能： 1、目標確定職能2、總體規(guī)劃職能3、激勵職能4、監(jiān)督指導職能5、協(xié)調控制職能 領導者權威的影響因素 權力性影響力 1、傳統(tǒng)因素2、職位因素3、資歷因素 非權力性影響力 1、品格因素2、能力因素 3、知識因素 4、感情因素 人性假設理論 1、經濟人假設2、社會人假設3、自我實現(xiàn)人假設4、復雜人假設 領導行為四分圖理論：俄亥俄州立大學 關心人 關心組織 管理方格理論 布萊克 莫頓 領導系統(tǒng)理論：利克特 剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導和參與式的民主領導。 有效領導的權變模型：菲德勒 領導的有效性主要取決于下列方面：1）領導者的類型2）環(huán)境因素3）有效領導模式。 領導生命周期理論：卡曼 卡曼在分析領導行為模式的基礎上，發(fā)現(xiàn)組織員工的技術業(yè)務對工作的理解等，有一個由不成熟——初步成熟——比較成熟——成熟的發(fā)展過程，為此，領導方式也要隨之加以調整，將領導方式由“以工作為主”轉為“以關系為主”，這樣才能實施有效的領導。 需要層次理論： 馬斯洛 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要 雙因素理論 赫茲伯格 激勵因素——是指那些能夠讓員工產生滿意情緒的因素。 保健因素——是指那些容易使人產生不滿情緒的因素。 “滿意”的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。 后天需要理論 大衛(wèi).麥克利蘭 三種后天需要 1）成就需要 2）親和需要 3）權力需要 公平理論： 公平理論認為，社會中的人們經常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進行比較。如果結果是自己受到了公平待遇，則工作積極努力，生產率提高；反之，如果感到自己收到了不公平待遇，則心理抑郁，缺乏工作熱情，生產率下降。 期望理論： 激發(fā)力量=目標效價*期望值 強化理論： 1、正強化是一種較為有效的行為激勵方式，能夠收到立竿見影的效果，是組織中的主要強化手段。 2、負強化實施起來較為方便、見效快，但其效果經常是暫時的，而且過多的負強化還可能給組織帶來一些列后續(xù)不良影響。 3、強化理論與其他激勵理論之間存在互補關系。 激勵方法： 物質激勵 1、晉升工資，頒發(fā)獎金 2、實物激勵 3、分紅 4、員工股份制和產權激勵 精神激勵 1、目標激勵 2、情感激勵 3、榜樣激勵 4、行為激勵 5、榮譽激勵 有效溝通的實現(xiàn)： 1、正確對待溝通 2、運用反饋機制 3、力求表達清楚 4、能夠積極傾聽 5、拓寬溝通渠道 6、加強平行溝通 管理控制：是指為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準或因發(fā)展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。 控制職能與其他管理職能的關系 1、控制職能與計劃職能的關系 1）計劃起著指導型作用，控制則是為了保證組織活動的結果與計劃一直而產生的一種管理職能。 2）計劃預先指出了所期望的行為和結果，而控制則是把握按計劃指導實施的行為和結果。 3）根據(jù)控制過程得到的信息而制定計劃。 4）計劃和控制都是為了實現(xiàn)組織的目標，兩者是相互依存的。 2、控制職能與組織職能的關系 1）組織環(huán)境的多變性，需要控制調整、修正。 2）組織活動的復雜性，需要控制調整、修正。 3）組織管理的失誤，需要控制調整、修正。 3、控制職能與領導職能的關系 領導是在計劃和組織的基礎上對使用物質資源的人員進行指揮，而控制只是在此基礎上，對具體組織活動進行一定的檢查和調整 有效控制的前提條件 1、 控制必須有一個科學合理、切實可行的計劃 2、 控制應有專司控制職能的組織機構和人員 3、 組織中控制系統(tǒng)的控制對象是整個組織活動 4、 控制必須要有暢通的信息反饋渠道 二、知識掌握程度（30分） 對本課程疑難問題的理解和對課程學習知識掌握程度的自我評定，要求字數(shù)不少于1000字。 1.科學管理與管理科學 管理科學理論雖然是科學管理理論的繼承與發(fā)展，但是二者是有明顯不同的。 管理科學理論的研究方法和手段不同于科學管理 1）管理科學理論的研究范圍已經遠遠超出泰羅時代的操作方法和作業(yè)研究，涵蓋了整個組織的所有活動。 2）管理科學在研究中大量采用了 泰羅時代所無法比擬的現(xiàn)代技術和方法。 2.管理理論 古典代表人物：亞當斯密、巴貝奇、歐文 科學管理理論 泰勒 組織管理理論 法約爾 “理想的行政組織”管理理論 韋伯 行為科學理論 霍桑試驗 人際關系學說 梅奧 管理科學理論 “熱帶叢林現(xiàn)象” 3.領導理論 人性假設理論 領導風格理論 領導行為四分圖理論 管理方格理論 領導系統(tǒng)理論 有效領導的權變模型 通路——目標理論 領導生命周期理論 4.激勵理論 內容型： 需要層次理論 雙因素理論 后天需要理論 過程型： 公平理論 期望理論 激勵型： 強化理論 5.組織結構（主要內容 優(yōu)缺點 適用性） 特點 優(yōu)點 缺點 適用情況 直線制 集權式 最早 最簡單 組織中每一個主管人員對其下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位是直接上級匯報；主管人員在其管轄的范圍內有絕對的、完全的職權 設置簡單；權責分明；便于統(tǒng)一指揮和集中管理；管理費用低 部門間協(xié)調差；難以尋找全能的管理者；組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能集于一人容易產生忙亂現(xiàn)象 小型組織或現(xiàn)場管理 職能制 在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理職能部門，各職能部門擁有相應的管理職責和權利，在其職能范圍內有權直接指揮下級單位 減輕各級行政主管的工作負擔；管理工作分工較細；便于組織成員發(fā)揮職能專長，提高業(yè)務水平；將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率 強調專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者；多頭領導，管理混亂；橫向聯(lián)系差；缺乏靈活性，對環(huán)境變化的適應性差 不適合高層管理或知識性的生產領域 直線職能制 以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合 保持了直線制統(tǒng)一指揮和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；摒棄了直線制管理粗放和職能制多頭指揮的弊端 難于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；部門間協(xié)調工作量大；信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環(huán)境變化；權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權 組織規(guī)模不大、產品品種不太復雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè) 事業(yè)部制 集中政策，分散經營，即在集權領導下實行分權管理 在總部領導下，設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大自主權，總部主要充當外部監(jiān)管者角色，對各事業(yè)部的活動進行協(xié)調和控制，同時提供財務、法律等支援服務 提高管理靈活性和適應性；最高層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；有利于培養(yǎng)高級管理人才 職能部門重復設置，管理成本上升，效率降低；各事業(yè)部獨立經營，容易滋長本位主義傾向，不利于事業(yè)部之間相互支持 具有較復雜的產品類別，較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè) 矩陣制 有機 在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎上，添加按照任務劃分的項目小組的結果，形成縱橫交錯的矩陣結構 橫縱聯(lián)系結合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；較強靈活性和適應性；有利于互相啟發(fā)、集思廣益 穩(wěn)定性差；權責不清 需要對環(huán)境變化做出迅速反應的企業(yè) 知識掌握情況： 我認為自己對于管理學原理這門課的知識掌握還是不錯的。這門課比較貼近生活，課程中的例子多是企業(yè)管理。但是可能是因為我也擔任部分班級管理工作，我發(fā)現(xiàn)很多理論也是可以用的上的。比如說激勵理論，組織結構等。這門課的知識點比較碎，但是也還是有邏輯結構可循的。只要認真總結，就不難理解。于是我繪制了一些表格什么的對于相近的理論等作比較（比如上面的組織結構），這樣會有事半功倍的效果。 三、思考題（40分） 請仔細瀏覽課程第三階段導學重點，對材料中所列本課程的綜合思考題發(fā)表自己的看法，要求獨立完成，字數(shù)不少于500字。 李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時間里，使之由一家一個人經營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產額為300萬美元的公司。 盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前，他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關企業(yè)利益的所有決策。 李先生制定企業(yè)的所有計劃，組織各種活動，招募員工、指揮員工的活動，解決員工遇到的問題，解決與人事有關的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。 企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的策略以應付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣達到了最低點。 隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。 問題： 1. 你如何評價李先生的處境? 我認為李先生現(xiàn)在的處境不是很好。首先從公司發(fā)展上說，公司在成長過程中勢必遇到各種各樣的環(huán)境變化，但是李先生卻并不能很好的制訂心得策略去應付，這會導致公司止步不前并最終被淘汰；其次從公司業(yè)績上說，公司雖然現(xiàn)在業(yè)績看起來還可以，但是員工的士氣很低，這樣長久下去，未來公司的業(yè)績肯定會下滑直到倒閉；最后從李先生自身的生活上說，他的壓力很大，事務十分繁忙，一定不能夠得到良好的休息，自然健康會出現(xiàn)問題。并且工作上遇到的問題多了，他的思維跟不上，心情也肯定是十分焦慮的，這對于他的生活將是很大的影響。 2.評價一下他的領導風格。 我認為李先生的領導風格屬于專制型的。雖然他的辦公室是隨時向員工開放的，但是事實上他并沒有讓員工們比較多的參與到企業(yè)的決策中來，而是自己堅持參與所有的決策，完成一切任務。甚至當他臨時不在公司的時候，公司就會停步不前。這樣是非常不好的。 3.在李先生解散他的公司之前，你會給他提供什么樣的建議? 其實我想李先生的公司并沒有出現(xiàn)那么嚴重的問題必須到要解散的地步，只不過是李先生在一些問題上沒有處理好而已，如果進行成功的組織變革，還是可以繼續(xù)很好的發(fā)展的。比如說，李先生現(xiàn)在采用了直線制組織結構，這是用于小企業(yè)，隨著其發(fā)展可以逐步向職能直線制改變。另外，在進行組織變革的同時，也要注意不能給予求成，可以采用溫和一點的方式，分段發(fā)展。并且注意和員工進行溝通與交流。在組織結構改變的同時，李先生自身的領導方式也應該進行一些改變。很明顯，這個組織的員工在逐漸成熟，那么李先生可以多給員工一些自我管理的空間，讓員工更多的參與公司決策，更加重視關系而非工作。還有，李先生之所以那么繁忙也可能是自身沒有進行良好的時間管理，所以可以參照“二八原則”，帕金森原理，時間管理四分圖等方法，進行良好的時間管理。不過我想說的是，這些建議雖然可以幫助公司度過一時的困難，但是外部環(huán)境是一直在變化的，公司的管理經營方式也應該隨之改變，如果李先生之后還是不能適應這種改變的話，說明他也許并不適合做一個公司直接的管理者，也許做股東什么的會更好些。 4.他是一個好的管理者嗎? 李先生的做法在企業(yè)成立初期，還只是一個很小的公司的時候是沒有什么問題的。但是隨著企業(yè)的成長，面對的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，李先生卻依然按照老路行事。這就是他失敗的原因。一個好的管理者，應該首先認清企業(yè)所處的環(huán)境，并依照環(huán)境與公司本身的發(fā)展要求合理改變經營策略，才能帶領公司前進。個人認為，從這方面來說，李先生并不是一個合格的管理者。 注：學習筆記總字數(shù)不得超過10000字。