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揭陽(yáng)電大 管理學(xué)基礎(chǔ) 科（?？疲┚C合作業(yè)（三） 年級(jí) 專業(yè) 學(xué)號(hào) 姓名 評(píng)分 一、單項(xiàng)選擇題 1．企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（ ）。 A．機(jī)械式結(jié)構(gòu) B．有機(jī)式結(jié)構(gòu) C．復(fù)雜式結(jié)構(gòu) D．簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu) 2．以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（ ）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 A．職能制結(jié)構(gòu) B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu) C．矩陣制結(jié)構(gòu) D．直線職能制結(jié)構(gòu) 3．在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ ）。 A．人事關(guān)系 B．組織結(jié)構(gòu) C．組織目標(biāo) D．責(zé)權(quán)利關(guān)系 4．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（ ）原則。 A．分工與協(xié)作 B．責(zé)權(quán)利對(duì)等 C．分級(jí)管理 D．彈性結(jié)構(gòu) 5．根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（ ）原則。 A．因人設(shè)職 B．任人唯賢 C．量才使用 D．因事?lián)袢? 6．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（ ）相匹配。 A．管理理念 B．組織目標(biāo) C．組織結(jié)構(gòu) D．戰(zhàn)略計(jì)劃 7．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ ）。 A．不為法 B．轉(zhuǎn)移法 C．緩沖法 D．糊涂法 8．領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括（ ）。 A．品德、學(xué)識(shí)、能力、情感 B．品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷 C．品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（ ）。 A．高工作——低關(guān)系 B．高工作——高關(guān)系 C．低工作——低關(guān)系 D．低工作——高關(guān)系 10．管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ ）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多，對(duì)人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。 A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型 11．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（ ）。 A．法定權(quán)力 B．獎(jiǎng)懲權(quán)力 C．組織權(quán)力 D．自身影響力 12．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是（ ）。 A．兩者的權(quán)力源自職位 B．管理者的權(quán)力源自職位 C．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D．管理者的權(quán)力源自自身 13．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源包括職位權(quán)力和（ ）兩個(gè)方面。 A．權(quán)力影響力 B．組織影響力 C．文化影響力 D．自身影響力 14．應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（ ）。 A．中層管理者 B．高層管理者 C．基層管理者 D．普通管理者 15．考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通過(guò)向（ ）獲得信息。 A．上級(jí)部門 B．關(guān)系部門 C．下屬部門 D．主管部門 16．有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（ ）。 A．委以助手職務(wù) B．職務(wù)輪換 C．有計(jì)劃的提升 D．臨時(shí)提升 17．以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（ ）原則。 A．因人擇事 B．經(jīng)濟(jì)效益 C．量才使用 D．因事?lián)袢? 18．組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，（ ）的選聘多采用外部渠道。 A．基層管理者 B．中層管理者 C．普通管理者 D．高層管理者 19．述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（ ）。 A．上級(jí)考評(píng) B．群眾評(píng)議 C．自我考評(píng) D．專家考評(píng) 20．在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。 A．直線制結(jié)構(gòu) B．直線職能制結(jié)構(gòu) C．職能制結(jié)構(gòu) D．矩陣制結(jié)構(gòu) 二、多項(xiàng)選擇題 1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括（ ）。 A．有效性原則 B．責(zé)權(quán)利對(duì)等原則 C．分級(jí)管理原則 D．分工與協(xié)作原則 2．如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。 A．直線職能制結(jié)構(gòu) B．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) C．直線制結(jié)構(gòu) D．職能制結(jié)構(gòu) 3．直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢(shì)，它（ ）。 A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B．分工非常細(xì)密 C．注重專業(yè)化管理 D．下屬有靈活的自主權(quán) 4．合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循（ ）原則。 A．因事?lián)袢? B．程序化、規(guī)范化 C．量才使用 D．人事動(dòng)態(tài)平衡 5．確定管理人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（ ）。 A．組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位 B．管理人員的流動(dòng)率 C．組織成員發(fā)展的需要 D．組織發(fā)展的需要 6．管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如（ ）。 A．調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性 B．保證選聘工作的準(zhǔn)確性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速開(kāi)展工作 7．對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（ ）。 A．達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià) B．業(yè)務(wù)能力考評(píng) C．心理素質(zhì)考評(píng) D．管理績(jī)效評(píng)價(jià) 8．美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（ ）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。 A．職位權(quán)力 B．員工素質(zhì) C．任務(wù)結(jié)構(gòu) D．上下級(jí)關(guān)系 9．領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如（ ）。 A．轉(zhuǎn)移法 B．不為法 C．換位法 D．糊涂法 10．領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（ ）。 A．組織權(quán)力 B．處罰權(quán)力 C．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 D．法定權(quán)力 三、判斷正誤 1．在管理學(xué)中，組織的動(dòng)態(tài)方成含義就是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過(guò)程。（ ） 2．事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（ ） 3．高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（ ） 4．采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（ ） 5．人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（ ） 6．貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。（ ） 7．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（ ） 8．目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（ ） 9．目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)。（ ） 10．領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（ ） 11．菲特勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。（ ） 12．企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。（ ） 13．在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，帥長(zhǎng)應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)能力。（ ） 14．管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（ ） 15．群眾考評(píng)是由下級(jí)人員對(duì)管理人員的工作情況給出評(píng)價(jià)。（ ） 四、案例題 1．麥當(dāng)勞對(duì)人的管理 美國(guó)麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起，每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。 （1）學(xué)做經(jīng)理?！胺▏?guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取……”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話，而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度，在實(shí)際工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。 （2）培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。 （3）按工作成績(jī)付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)，初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)—13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)—15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處，公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增加問(wèn)題。 問(wèn)題： （1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)用人？ （2）麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。 2．虹光公司組織機(jī)構(gòu)改革 虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、 采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50℅。 第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 第四，引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步香港傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 問(wèn)題： （1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（ ）。 A．較少?zèng)Q策層次 B．精簡(jiǎn)人員 C．經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D．提高管理效率 （2）把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是（ ）。 A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D．企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 （3）對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確（ ）。 A．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來(lái)了人事變更 D．獲得了新的管理方式 （4）虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是（ ）。 A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大 （5）“一廠多制”最合理的理論概括是（ ）。 A．多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B．合資合作是大勢(shì)所趨 C．經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化