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銷售管理案例分析 案例1——提成方案也能多贏 編制按：在銷售型企業(yè)的業(yè)務管理中，一個難點就是如何在制度約束與利益引導之間，尋找到一個合理的平衡點，使員工、企業(yè)得以在一個共同的目標下，玩一個和諧的“雙贏游戲”。一談到利益引導，“提成”好似是一劑靈丹妙藥，包治百病。但事實上，提成也是一把雙刃劍，玩不好，也會傷著企業(yè)自己。 “張總，公司這個月的銷量只有950件，比上個月還要低”業(yè)務經理一邊看著銷售報表，一邊走進張老板的辦公室?！皹I(yè)務員天天守著辦公室，啷個會有銷量嗎？”聽了業(yè)務經理的匯報，張老板感到公司的提成辦法非改不可了。 張老板的公司成立于九十年代初，主要業(yè)務是向重慶城內大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，由于很多人也做起了雞精生意，張老板感到生意越來越難做了。去年的時候，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年連1000件都難保了。善于動腦筋的張老板發(fā)現，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要原因。前幾年，因為生意比較好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎的辦法支付業(yè)務員的工資；可是現在競爭這么大，這個辦法都快把業(yè)務員養(yǎng)成老爺了。 點評：早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業(yè)都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤；然而現在的市場已經是買方市場了，繼續(xù)采用這樣的分配制度顯然很難適應競爭的需要。 趕鴨子上架行不通 老辦法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個新的提成辦法：業(yè)務員一律取消底薪，賣一件提成10元；業(yè)務經理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元。（注：方案內容有所簡化） 新辦法果然“見效奇快”，短短兩個月公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平；業(yè)務員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了。看著公司內外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……..。 不料，沒過多久張老板就碰到了一件麻煩事。 “張總，周胖娃的火鍋館今天上午關門了”業(yè)務經理急匆匆地趕回公司告知張老板。“啥子，周胖娃上個月才和公司簽了一年的合同啊”，張老板頓時急火攻心?！爸芘滞薜臒粝洹⒂昱?、圍腰都是公司贊助的，他一關門公司的贊助不就泡湯了嗎？”。（注：為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。） 一波未平，一波又起，類似的麻煩接踵而至……。 “以前公司也出現過這種事，可是也沒有這么多?。　睆埨习逵行┳蛔×?，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看一看。 真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發(fā)現很多大店的生意并不象業(yè)務員吹噓的那么好，更可氣的是有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的?；叵肫饦I(yè)務員要贊助時信誓旦旦的保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”張老板后悔不迭，“再這樣下去，業(yè)務員賣的越多我虧的越多”。 問題1、解釋張老板說“再這樣下去，業(yè)務員賣的越多我虧的越多”。 問題2、分析新規(guī)定對公司的影響。 1、點評：管理學中有一個著名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說，業(yè)務員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。 2、銷量下滑、員工積極性下降 亡羊補牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規(guī)定： 1、凡是要求贊助的客戶，相關業(yè)務員必須提交該客戶近期經營情況的調查報告，并經業(yè)務經理實地考查后報總經理批準； 2、凡是發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔50%，相關業(yè)務員承擔35%，業(yè)務經理承擔15%；補充規(guī)定出臺后，盲目贊助的現象漸漸的少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是“銷量怎么還不如以前好呢？”。 孰不知，張老板的公司這時已是危機四伏，暗流涌動…….。 業(yè)務員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔35%還怎么抓客戶啊”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了”。私下里，業(yè)務員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。 “群眾的智慧是無限的”，一些業(yè)務員很快就發(fā)現“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業(yè)務員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”對張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務經理，也開始抱怨了：“現在我的工作就是當業(yè)務員的表哥（表格的諧音，意指統(tǒng)計業(yè)務員的銷量），每天給業(yè)務員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）”。業(yè)務經理對自己承擔15%的贊助風險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔這么大的責任”、“有些館子現在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么批？”、“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”。業(yè)務經理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。 補充規(guī)定出臺后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業(yè)務員對贊助風險有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。 眼看著公司的業(yè)務一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展…….。 問題3、如果有的業(yè)務員提出建議：業(yè)務員承擔的贊助損失少一點，請問建議可行嗎？ 點評：有人會問，“如果業(yè)務員承擔的贊助損失少一點行不行？”。答案是不行！因為通過內部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵業(yè)務員擴大銷量，從而向市場要效益?？墒?，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業(yè)務員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業(yè)務員不擇手段暗渡陳倉的行為。 就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計：“老張，現在都講?目標管理?干脆讓業(yè)務員包干算了！”。（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義）“對??！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法： 1、業(yè)務員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用； 2、客戶開發(fā)費用由業(yè)務員自己支出，公司不再負責。（注：一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元） 包干的辦法終于堵住了業(yè)務員的嘴巴，公司內的各種風波暫時平息了，可是這個辦法并沒有扭轉銷量繼續(xù)下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調查后，細心的張老板發(fā)現，原來業(yè)務員都喜歡做小店，不愿意做大店。 包干的辦法一經宣布，業(yè)務員紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了，再說大店還要鋪貨，萬一垮了更是劃不來”。 “丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不?。?！”張老板又開始大發(fā)雷霆。其實，用不著張老板發(fā)這么大的火，一段時間后業(yè)務員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不像話了，我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個客戶都是經理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗”。包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設，業(yè)務員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。 問題4、請以張老板的角度解釋目標管理的含義并闡述組織對營銷團隊的意義 點評：（1）目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。 （2）營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業(yè)務員的個人能力在市場上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”了。 為了穩(wěn)住業(yè)務經理，張老板又恢復了業(yè)務經理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責也被重新劃定：1、協助業(yè)務員解決銷售過程中存在的問題；2、只負責處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務員自行處理；3、建立客戶檔案，統(tǒng)計公司日常銷售情況。；4、分析經營差異，提出改善方案；5、組織策劃公司的促銷活動。 張老板暗想“這小子再不安份就說不過去了”。 事實上，業(yè)務經理并沒有買張老板的帳，包干后其工作態(tài)度反而更消極了：“業(yè)務員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業(yè)務員的”、“300元的補貼哪里夠，每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓”、“說是說只處理重大投訴，客戶還不是都找我，那有時間干其他事情”。業(yè)務經理對業(yè)務員的事開始睜一直眼閉一直眼，愛理不理了。 包干后的幾個月，公司漸漸呈現出一盤散沙的狀態(tài)，而張老板這時已是焦頭爛額、力不從心了…….。 點評：業(yè)務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統(tǒng)一的問題，這個問題其實也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業(yè)而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。 問題5、如果你是張老板，你會采取什么措施管理公司，并說明案例中體現的問題 (5分) 點評：（1）請咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃，并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規(guī)范，在此基礎上導入績效管理，最終形成公司內責、權、利相統(tǒng)一的經營管理機制。 （2）業(yè)務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統(tǒng)一的問題，這個問題其實也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業(yè)而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。 辦法總比問題多 “辦法總比問題多”不甘心的張老板產生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問公司進駐到張老板的公司。 “我們公司的問題主要是員工素質太低，有些人連初中都沒畢業(yè)?！?、“業(yè)務員只關心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當回事，一點集體觀念都沒有”張老板很無奈地向咨詢公司介紹了情況?！澳銈兪菍＜遥院筮€要拜托你們多給業(yè)務員上上課”。 點評：很多企業(yè)都把管理的問題歸就于員工素質太低，這一點很值得商榷。我認為，員工素質太低充其量只能說明業(yè)務素質太低（業(yè)務素質可以通過有針對性的培訓加以提高），不能說明道德素質太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。 張老板的公司畢竟不大，一番摸底后咨詢公司很快就發(fā)現了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”。咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個老板，實際上高中都沒畢業(yè)，搞管理確實是外行！” 咨詢公司隨即開出了一個兩步走的?藥方?：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞的太復雜，只要能體現?責、權、利?相統(tǒng)一的特點就行了；第二步再制定一項以?多贏?為特征的提成方案，激勵員工從?要我干?轉變?yōu)?我想干?，只有這樣員工的利益才能和公司的發(fā)展相結合啊…..”。張老板欣然接受了咨詢公司的建議。 點評：為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎管理平臺才是問題產生的根源。那么基礎管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎管理平臺就是企業(yè)開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結構和組織運作規(guī)范兩部分組成的。實踐中，盡管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺”，可是是否穩(wěn)固實用卻是千差萬別。 與張老板達成共識后，咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃（見附表），并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規(guī)范，在此基礎上導入績效管理，最終形成公司內責、權、利相統(tǒng)一的經營管理機制。 點評：有人會問，咨詢公司的設計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎，更是整個企業(yè)管理的基礎?？梢赃@樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。當前，很多中小企業(yè)認為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者，搞好企業(yè)管理必須一步一個腳印，沒有捷徑可抄。 圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質性的設計階段；應咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業(yè)務經理加入到項目小組。 有了張老板的大力支持，各項工作開展的格外順利…….。不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業(yè)務部有關的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略） （節(jié)選與業(yè)務員有關的重要條款） 1、業(yè)務員每銷一件提成25元，保持現有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規(guī)定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減； 2、業(yè)務員當月銷量比上月增長5%以上，公司按當月新增銷量另給予相關業(yè)務員5元/件獎勵；凡當月銷量比上月降低3%以上，公司按當月減少銷量另給予相關業(yè)務員5元/件處罰； 3、公司給予當月銷售增長率第一（絕對銷量不少于30件）的業(yè)務員200元獎勵；4、業(yè)務員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式，既：可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項開發(fā)支出自行負擔，銷量計入個人業(yè)績，日?？蛻艟S護自行負責；也可選擇與公司 共同開發(fā)，各項開發(fā)支出公司承擔80%，業(yè)務員承擔20%，銷量不計入個人業(yè)績但可按8元/件提成，日?？蛻艟S護由公司與相關業(yè)務員共同負責； “業(yè)務員還是按25塊包干提成，市場價格會不會亂呦”看到這里，張老板有些不放心地問到。 “張總，業(yè)務員的報價如果低于公司規(guī)定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務員是不會這樣做的；這樣做的另一個好處是業(yè)務員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動”咨詢公司滿懷信心地這樣解釋。 “對頭，小公司確實經不起折騰”張老板對咨詢公司的解釋頗為贊許。 “讓業(yè)務員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對這一條尤為吃不準。 “張總，我們發(fā)現公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%；大店雖然只占客戶總數的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應該放在大客戶上”咨詢公司這樣解釋?！班牛俊睆埨习暹€是不太明白。 “賣給小店一件貨，業(yè)務員雖然可以拿到25塊的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護（注：經調查80%的客戶投訴都來自小店），再說公司還應考慮到業(yè)務員開發(fā)大店時以豐補欠的情況；僅僅做小店量又上不去，業(yè)務員一定會積極開發(fā)大店，要是允許業(yè)務員兩條腿走路，那么業(yè)務員就會對有把握的大店考慮自己開發(fā)，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數，一般情況下業(yè)務員會把大店交回公司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨詢公司的一番詳細解釋終于打消了張老板的疑慮。 點評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！現代管理認為，除非遇到經營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業(yè)管理者應該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為，“爆炸式”變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發(fā)員工對改革的強烈反對。因此，我們更推崇分階段、有計劃的的變革方式。這種方式首先是通過對組織的系統(tǒng)研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有步驟地加以實施，從而有效避免了“爆炸式”的變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。 看完與業(yè)務員相關的部分，張老板迫不及待地還想知道業(yè)務經理的提成又是怎樣安排的。 （以下節(jié)選與業(yè)務經理相關的重要條款） 1、業(yè)務部按大客戶（不包括業(yè)務員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量每月提取16元/件作為營銷費用，其中14元用于客戶贊助費、招待費，2元作為促銷準備金； 2、業(yè)務經理按月編制銷售費用預算，其中500元以內的費用由業(yè)務員提出申請，經業(yè)務經理批準后開支；500元以上的費用，由業(yè)務員提出申請，報部門經理審查后經總經理批準開支； 3、業(yè)務經理的提成和大客戶銷量掛鉤并采用累進提成制，即：提成基數為800件/月，月銷量低于800件，低于部分按2元/件扣部門經理當月工資，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成； 4、年終，公司按新客戶當年累計產生的營業(yè)利潤考核業(yè)務經理，即：按新客戶當年累計利潤（或虧損）的30%對業(yè)務經理進行獎勵（或懲罰）,計算公式為：[新客戶全年累 計銷量(進銷差價—業(yè)務員提成—單件產品分攤的固定費用)—開發(fā)新客戶當年累計產生的銷售費用]0.3 “500元以下的開支業(yè)務經理說了算，報銷會不會出亂子呢？”張老板有些擔心地問到。 “張總，授權確實有一定的控制風險，可是沒有適當的授權不僅您自己的精力不夠用，公司內部的分工與協作關系也無法實現啊”咨詢公司覺得有必要和張老板做進一步的溝通。 “張總，您也認為?責權利相統(tǒng)一?是必要的，可是不能給予相關責任人必要的權限，?責權利相統(tǒng)一?就是一句空話??；再說有授權就會有監(jiān)督，我們設計的管理制度中已充分考慮到了這一點” “反正有三個月的試行期，先試試也行”盡管張老板還是有些顧慮，可是咨詢公司的觀點似乎也不無道理。 “業(yè)務經理年終提30%,公司會不會虧呢?”看到這里,張老板禁不住想落實一下自己的擔心。 “張總，你放心吧，我們已經反復測算過了；再說羊毛還不是出在羊身上，……”?！拔铱催€是開個員工大會，再聽聽大家的意見吧”經過反復討論，張老板基本接受了咨詢公司設計的這套方案，不過張老板還是吃不準員工的想法。 點評：就一般的中小企業(yè)而言，有經驗的管理者認為授權最好是在集權基礎上的“有限授權”，他們反對打著用人不疑的旗號過分的分權，他們更反對絕對的集權。既然如此，怎樣把握授權的?度?，就成為授權的關鍵。筆者認為，怎樣授權應結合以下兩個方面進行考慮：1、公司是否建立了與授權相對應的監(jiān)督機制；2、授權或不授權是否影響到了組織內部的分工與協作關系，否則應加以調整。 提成方案一經宣布，業(yè)務員心中懸著的一塊大石頭終于落了地，“我們還以為張老板專門請人來?打整?我們，沒想到新辦法這么通情達理”、“賣給小店一件貨我們還是干賺25塊；大店要是有贊助風險可以交回公司開發(fā)，拿8塊錢的提成也劃的來” 業(yè)務經理看了提成方案后更是信心滿滿：“只要不再給業(yè)務員擦屁股（意指處理大量瑣碎的小店投訴），憑我這幾年建立的大客戶關系，完成800件還不是小事一樁！”、“其實公司以前發(fā)生的贊助損失主要是沒時間?盯住?大客戶造成的，現在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投入產出獎完全拿的到”。 粗粗一算，張老板也覺得公司不會虧：“只要銷量達到800件公司就能保本；銷量達到1000件以上，每超出100件公司還能向廠家要1%的返點，達到1500件返點更高”。終于，一項“多贏”的提成方案正式出臺了！ 點評：制度只能解決“怎么干”的問題，要想解決“我想干”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導（盡管這種辦法受到很多學者的批評，但卻是最實用的辦法）員工的行為。換句話說，嚴格的管理制度可以規(guī)范員工的績效行為；恰當的利益分配可以吸引員工朝著既定的績效目標前進。 后記 一年后，張老板拿到了“□□雞精”的獨家代理權，自己還買了一輛奔馳轎車。