《可口可樂(lè)分銷(xiāo)渠道分析.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《可口可樂(lè)分銷(xiāo)渠道分析.doc（17頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

可口可樂(lè)渠道分析 一、可口可樂(lè)的分銷(xiāo)渠道分析： 可口可樂(lè)公司作為全球最大的飲料公司，也是全球軟飲料銷(xiāo)售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，在全世界共有200多個(gè)國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)匾暂^低的價(jià)格享用這個(gè)公司所提供的飲料，其中包括世界五大著名軟飲料的其中四中：可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)及雪碧。與此同時(shí)在中國(guó)，可口可樂(lè)也連續(xù)成為中國(guó)最著名的商標(biāo)之一，據(jù)有關(guān)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，將近90%以上的中國(guó)消費(fèi)者知道可口可樂(lè)這個(gè)名稱，并且連續(xù)十多年被有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為“最受歡迎的飲料”。 可口可樂(lè)在中國(guó)如此成功說(shuō)明了什么？業(yè)內(nèi)很多人士認(rèn)為是渠道的平衡。 自可口可樂(lè)公司二十世紀(jì)七十年代進(jìn)入中國(guó)二十多年來(lái)，一直在渠道方面探尋自己的本土化開(kāi)拓方式：從一九七九年重返中國(guó)時(shí)只進(jìn)入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂(lè)進(jìn)入街頭巷尾，到后來(lái)的批發(fā)集貿(mào)市場(chǎng)的全面流通，到現(xiàn)在的所有學(xué)校、飯館、公園、機(jī)關(guān)團(tuán)體、機(jī)場(chǎng)、車(chē)站，甚至到美容院、修車(chē)鋪……可口可樂(lè)公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到每個(gè)角落的策略，讓其產(chǎn)品真正的達(dá)到無(wú)處不在。到現(xiàn)在，可口可樂(lè)產(chǎn)品在中國(guó)有些城市已經(jīng)達(dá)到鋪貨率高于100%！因?yàn)橛行c(diǎn)并不是銷(xiāo)售其產(chǎn)品的售點(diǎn)，而這些地方恰恰又在銷(xiāo)售可口可樂(lè)的系列產(chǎn)品！ 可口可樂(lè)公司為了對(duì)市場(chǎng)的全面覆蓋，總體上采取直控終端的渠道模式，實(shí)現(xiàn)密集分銷(xiāo)，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)大型的跨國(guó)消費(fèi)品公司，其渠道結(jié)構(gòu)無(wú)疑也是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)合體，總的來(lái)說(shuō)，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道分銷(xiāo)模式?？煽诳蓸?lè)的渠道模式也從區(qū)域精耕到渠道精耕的重要變化，同時(shí)可口可樂(lè)公司也將市場(chǎng)渠道劃分為22種之多，但也可以將可口可樂(lè)的渠道系統(tǒng)歸納分為4個(gè)部分：批發(fā)渠道、KA渠道、101渠道和直銷(xiāo)。 所謂區(qū)域精耕，就是把中國(guó)市場(chǎng)劃分成很多各個(gè)不同的局部區(qū)域，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)施直控終端的模式。而直控終端，說(shuō)的通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)直接對(duì)終端的銷(xiāo)售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過(guò)強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力度，加強(qiáng)對(duì)終端的管理，來(lái)達(dá)到銷(xiāo)售最大化的最終目的。 因此可以說(shuō)，相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財(cái)力上的、物力上的投入。但是盡管如此，可口可樂(lè)還是采取了這種投入更大的渠道模式。 可口可樂(lè)重點(diǎn)客戶部專門(mén)負(fù)責(zé)ka渠道的運(yùn)營(yíng)；銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營(yíng)，101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂(lè)公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控 101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。直營(yíng)渠道，則是由可口可樂(lè)直營(yíng)餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等。 此外對(duì)于特約經(jīng)營(yíng)模式，就是與某一個(gè)區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來(lái)生產(chǎn)和銷(xiāo)售可口可樂(lè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)協(xié)助可口可樂(lè)品牌的維護(hù)和發(fā)展。 可口可樂(lè)實(shí)施區(qū)域精耕是在2000年到2004年期間，在那個(gè)時(shí)段實(shí)施區(qū)域精耕是合理的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道終端業(yè)態(tài)也不斷的進(jìn)化。出現(xiàn)了很多超大 型的終端業(yè)態(tài)。比如以家樂(lè)福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進(jìn)入中國(guó)并在中國(guó)內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬(wàn)佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店 也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國(guó)大城市居民購(gòu)物消費(fèi)的主流場(chǎng)所；面積在200—1000平米的中小超市在中國(guó)內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地 開(kāi)花，他們也正在成為本地居民消費(fèi)購(gòu)物的主流場(chǎng)所；還比如餐飲渠道的崛起，等等。此時(shí)，區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，正由于區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的發(fā)展，可口可樂(lè)適時(shí)的對(duì)渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進(jìn)化到渠道精耕。 所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡(jiǎn)單而言就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣(mài)場(chǎng)以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工 廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)一兩種渠道，工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。 無(wú)論是區(qū)域精耕，還是渠道精耕，可口可樂(lè)都始終強(qiáng)調(diào)對(duì)終端的控制。一是強(qiáng)調(diào)鋪市率的最大化，占據(jù)一切可能的終端網(wǎng)點(diǎn)。二是，在終端產(chǎn)品陳列以及宣傳上，可口可樂(lè)在整個(gè)飲料行業(yè)也是有口皆碑的。 可口可樂(lè)中國(guó)總部 全國(guó)各地瓶裝生產(chǎn)廠 區(qū)域分公司 各級(jí)批發(fā)商 子公司 區(qū)域代理商 零售終端 經(jīng)銷(xiāo)商 而可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展取得了巨大的成功其中所選擇的分銷(xiāo)渠道策略無(wú)疑起到了很大的功能。 其一，便利了消費(fèi)者的尋找?？煽诳蓸?lè)公司采取密集型渠道策略，擴(kuò)大了市場(chǎng)覆蓋面，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的密度增大，大大便利了消費(fèi)者的尋找與購(gòu)買(mǎi)。通過(guò)中間商，生產(chǎn)者可以讓產(chǎn)品到達(dá)用戶（消費(fèi)者）手中，也可以使消費(fèi)者你能找到自己所需要的產(chǎn)品。通過(guò)渠道精耕，將市場(chǎng)渠道劃分為22種之多，這樣就使可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之在任何地方只要消費(fèi)者想買(mǎi)就能買(mǎi)到可口可樂(lè)的產(chǎn)品。可口可樂(lè)公司這種十分密集的渠道策略，為可口可樂(lè)公司提供了廣闊的市場(chǎng)覆蓋率，增強(qiáng)了可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 其二，調(diào)節(jié)了可口可樂(lè)品種及數(shù)量的差異（分裝和分集）。在分銷(xiāo)渠道之中，可口可樂(lè)公司并沒(méi)有僅僅使用單一渠道策略，而是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道分銷(xiāo)模式，可口可樂(lè)這種做法無(wú)疑就避免了中間商的壟斷與控制，更加有利于擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率。同時(shí)多種渠道策略齊頭并進(jìn)調(diào)節(jié)各區(qū)域可口可樂(lè)產(chǎn)品的平衡，也能夠確保中間商能穩(wěn)定的分集產(chǎn)品，避免經(jīng)銷(xiāo)商壟斷。 同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商與中間商可以從生產(chǎn)廠家大批量進(jìn)貨，然后再將產(chǎn)品分裝成不同的種類、層次與等級(jí)之后再出售給消費(fèi)者。言而總之，通過(guò)中間商與經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)調(diào)節(jié)產(chǎn)品與區(qū)域的差異。 其三，讓中間商與分銷(xiāo)商提供相應(yīng)的服務(wù)。作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑取得了很大的成功，這當(dāng)然離不開(kāi)可口可樂(lè)公司對(duì)分銷(xiāo)渠道的巨大投入，在渠道運(yùn)作中能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)與分配利益問(wèn)題，使中間商以及經(jīng)銷(xiāo)商能夠更好地為產(chǎn)品的推廣與銷(xiāo)售起到更大的作用。從某些方面上看，分銷(xiāo)渠道可以在可口可樂(lè)公司公告的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的覆蓋，能夠更好地促進(jìn)銷(xiāo)售，也可以通過(guò)中間商和經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)反饋市場(chǎng)信息，及時(shí)制定策略積極應(yīng)對(duì)；通過(guò)訂貨使產(chǎn)品所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，這樣不僅能夠快速融資也能夠在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而且，通過(guò)各種渠道也能夠及時(shí)獲得市場(chǎng)信息，并通過(guò)渠更好地為消費(fèi)者提供服務(wù)等等。 可口可樂(lè)公司也正是因?yàn)榍赖某晒Σ攀箍煽诳蓸?lè)在中國(guó)市場(chǎng)迅速發(fā)展，成為知名度最高、也是最受歡迎的飲料。 因此，作為飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵?！皼Q勝終端”對(duì)于飲料行業(yè)來(lái)說(shuō)一點(diǎn)也不過(guò)分。 二、可口可樂(lè)的渠道戰(zhàn)略流程 (一) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 可口可樂(lè)自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，所采取的發(fā)展戰(zhàn)略與其在全球的發(fā)展戰(zhàn)略幾乎一致，一直都是采取“本土化”戰(zhàn)略。所謂越是國(guó)際化就越是本土化，可口可樂(lè)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后也很好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)：為了能夠占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)公司以廣告為主題，進(jìn)行全方位的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)，并在此同時(shí)將自己強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際品牌也融入了中國(guó)本土化的特點(diǎn)。除此之外，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的另一個(gè)重大戰(zhàn)略是“合資戰(zhàn)略——共贏策略”。 (二) SWOT分析與市場(chǎng)分析 就從可口可樂(lè)公司本身來(lái)看（SWOT分析）： S（優(yōu)勢(shì)）：可口可樂(lè)公司創(chuàng)建已久，其品牌影響力在國(guó)際上尤其是歐美國(guó)家較大，品牌形象也早已深入人心。作為全球最大的軟飲料廠家，擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。核心產(chǎn)品之神秘配方嚴(yán)于保密，具有高度的創(chuàng)新及研發(fā)能力，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率極高。其產(chǎn)品也是豐富多彩口味極佳。 W（劣勢(shì)）：中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，在中國(guó)市場(chǎng)剛剛起步面臨其他同類競(jìng)爭(zhēng)品的壓力。受消費(fèi)者主觀印象影響認(rèn)為可口可樂(lè)是碳酸飲料內(nèi)含對(duì)人體不利元素。 O（機(jī)會(huì)）：中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展，快餐與飲料行業(yè)迎頭趕上。產(chǎn)品符合年輕人的需求，市場(chǎng)前景巨大。結(jié)合公益活動(dòng)、贊助體育賽事等提高企業(yè)形象。 T（威脅）：人們健康意識(shí)的發(fā)展，可能會(huì)減少對(duì)相應(yīng)飲料的購(gòu)買(mǎi)。來(lái)自于同行業(yè)同類競(jìng)爭(zhēng)品的威脅以及其他替代品（如茶、果汁等）的威脅。 單從中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看，中國(guó)飲料消費(fèi)品市場(chǎng)具有幾個(gè)主要特點(diǎn)； 1) 中國(guó)市場(chǎng)的總量高，規(guī)模大，層次多。隨著購(gòu)買(mǎi)力的上升以及消費(fèi)需求的增加，未來(lái)飲料行業(yè)將繼續(xù)保持的增長(zhǎng)趨勢(shì)； 2) 中國(guó)市場(chǎng)差異大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。總體消費(fèi)能力不高，人均消費(fèi)能力較弱，切廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)仍占據(jù)較大的市場(chǎng)份額地位。 3) 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。 (三) 制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略（4P）： 1. 產(chǎn)品：注重產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品種類，生產(chǎn)滿足消費(fèi)者需求的質(zhì)量好的飲料。 2. 價(jià)格：滲透定價(jià)策略，以低價(jià)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。 3. 渠道：可口可樂(lè)在中國(guó)采用的分銷(xiāo)策略是廣泛性分銷(xiāo)策略。 4. 促銷(xiāo)：廣告、公關(guān)、人員推銷(xiāo)以及聯(lián)合促銷(xiāo)。 為中國(guó)市場(chǎng)的特殊狀況，可口可樂(lè)公司也制定出相對(duì)應(yīng)于中國(guó)市場(chǎng)的特殊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略； 1、多渠道戰(zhàn)略：可口可樂(lè)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，一直致力于渠道研究，并積極利用新的渠道研究成果，針對(duì)不同時(shí)期不同地區(qū)的各種渠道加以開(kāi)拓、發(fā)展與維護(hù)，努力提高對(duì)終端客戶的服務(wù)水平。可口可樂(lè)公司一直力爭(zhēng)使可口可樂(lè)飲品能 “達(dá)到無(wú)處不在”也就是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品必須滲透市場(chǎng)的每一個(gè)角落，促使消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候任何地點(diǎn)都可以方便的購(gòu)買(mǎi)到。對(duì)此，可口可樂(lè)公司將市場(chǎng)渠道劃分為22種之多。 2、多品牌策略：雖然中國(guó)市場(chǎng)的總需求量大啊，但各級(jí)需求層次較多，且人均差異大，面對(duì)這種狀況，可口可樂(lè)公司采用了多品牌策略。在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)旗下品牌有可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧、果汁源和茶飲料等。與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司也將其品牌劃分為家族型、運(yùn)動(dòng)型、軟飲料以及地方性品牌等等。 3、獨(dú)特的“營(yíng)銷(xiāo)三環(huán)”策略：自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，可口可樂(lè)公司一直堅(jiān)持著營(yíng)銷(xiāo)三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的原則并不斷加以發(fā)展。從以前的“買(mǎi)得起、買(mǎi)得到、樂(lè)得買(mǎi)”到后來(lái)的“物有所值、無(wú)處不在、心中首選”，都體現(xiàn)著可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的良苦用心。 也正是因?yàn)榭煽诳蓸?lè)公司的“良苦用心”在中國(guó)市場(chǎng)采用獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，使得可口可樂(lè)公司的市場(chǎng)占有份額久居高位。 (四) 分銷(xiāo)渠道目標(biāo) “買(mǎi)得起、買(mǎi)得到、樂(lè)得買(mǎi)”到“物有所值、無(wú)處不在、心中首選”。 可口可樂(lè)公司在追求高的市場(chǎng)覆蓋率的同時(shí)也在追求高的市場(chǎng)滲透率。 (五) 制定具體的渠道戰(zhàn)略： 可口可樂(lè)公司的渠道系統(tǒng)龐大而又復(fù)雜，不僅包括可口可樂(lè)公司本身，還包括裝瓶廠等。為了加強(qiáng)溝通管理建立完善的渠道編碼，可口可樂(lè)公司對(duì)各種渠道進(jìn)行統(tǒng)一的歸類和劃分。 與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂(lè)公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費(fèi)者消費(fèi)可口可樂(lè)產(chǎn)品的行為特點(diǎn)；然后，對(duì)各種不同類型的消費(fèi)者行為特點(diǎn)進(jìn)行歸納和總結(jié)，得出消費(fèi)者行為類型分類；最后，再依據(jù)各種行為類型劃分出不同的銷(xiāo)售渠道。由此可以看出，可口可樂(lè)在進(jìn)行銷(xiāo)售渠道分類時(shí)依據(jù)的最基本的原則就是“消費(fèi)者行為”。 可口可樂(lè)公司將中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷(xiāo)售終端渠道。 為了方面銷(xiāo)售工作的實(shí)際開(kāi)展，提高銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率，可口可樂(lè)公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門(mén)的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細(xì)分為學(xué)校渠道和餐飲渠道兩種）。在此基礎(chǔ)上，可口可樂(lè)針對(duì)不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。例如：學(xué)校渠道是培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣及品牌忠誠(chéng)度的重要渠道，同時(shí)還有巨大的消費(fèi)能力，因此，可口可樂(lè)針對(duì)這樣的渠道特點(diǎn)，在多數(shù)區(qū)域有針對(duì)性的建立有專業(yè)學(xué)校服務(wù)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)服務(wù)學(xué)?？蛻簦⑶疫€制訂有專門(mén)的渠道政策及促銷(xiāo)活動(dòng)。 可口可樂(lè)公司作為一個(gè)大型的快速消費(fèi)品公司，其銷(xiāo)售渠道也是一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)合體，而可以概括的說(shuō)它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。 (六) 渠道決策的經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性與可行性 以此同時(shí)，可口可樂(lè)公司將基本的市場(chǎng)策略概括為六條： 1. 以可口可樂(lè)為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)； 2. 選擇性擴(kuò)大飲料品牌系列，以促進(jìn)利益增長(zhǎng)； 3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)力； 4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長(zhǎng)； 5. 把資金置于各市場(chǎng)最具潛力的領(lǐng)域； 6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。 從整個(gè)可口可樂(lè)的渠道戰(zhàn)略來(lái)看，雖然前期打入市場(chǎng)花費(fèi)了大批的人力物力財(cái)力，但就其后期收效來(lái)看無(wú)疑微不足道?？煽诳蓸?lè)公司的多渠道戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)疑取得了巨大成功，真正做到了“買(mǎi)得起買(mǎi)得到樂(lè)得買(mǎi)”，是可口可樂(lè)成為中國(guó)消費(fèi)者最喜愛(ài)的軟飲料之一，并被稱為中國(guó)最受歡迎的飲料。 三、可口可樂(lè)渠道設(shè)計(jì)（以合肥大學(xué)城區(qū)域?yàn)槔? 可口可樂(lè)作為全球最大的軟性飲料行業(yè)的巨人，其擁有巨大的廠商優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)大的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。完善的行銷(xiāo)體系，強(qiáng)勢(shì)的行銷(xiāo)能力，強(qiáng)大的行銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，其核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密，作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力這也使可口可樂(lè)流行百年而不衰。迄今為止，可口可樂(lè)的品牌形象已經(jīng)深入人心，也成為了消費(fèi)者生活中的一部分。 就合肥地區(qū)以大學(xué)城為例，來(lái)看一看可口可樂(lè)的具體的渠道設(shè)計(jì)。 1、大學(xué)城市場(chǎng)分析 合肥大學(xué)城，學(xué)校集中，消費(fèi)群體多以學(xué)生（年輕人為主），年齡段大致分布于18—23歲，雖然大學(xué)生經(jīng)濟(jì)條件有限，但作為處于新時(shí)代的年輕群體，他們具有很強(qiáng)的消費(fèi)欲望，尤其是對(duì)快速消費(fèi)品的需求日益旺盛。 可口可樂(lè)系列產(chǎn)品主要目標(biāo)消費(fèi)人群就是以學(xué)生、白領(lǐng)等年輕人為主，而合肥大學(xué)城學(xué)生群體集中的市場(chǎng)正符合可口可樂(lè)所追求的的目標(biāo)市場(chǎng)。 對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，合肥大學(xué)城市場(chǎng)廣闊，而且潛力巨大，是不容忽略的一塊巨大的蛋糕。 2、設(shè)計(jì)渠道層次 1) 渠道設(shè)計(jì)的基本原則 l 市場(chǎng)覆蓋：“大面積撒網(wǎng)、廣泛布點(diǎn)”，將商品放在想看就能看到、想買(mǎi)就能買(mǎi)到的地方； l 接近終端：接近消費(fèi)者，研究消費(fèi)者，抓住消費(fèi)者； l 精耕細(xì)作：對(duì)分銷(xiāo)渠道各環(huán)節(jié)進(jìn)行精耕細(xì)作，準(zhǔn)確劃分各目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域，對(duì)渠道中所有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)定人、定域、定點(diǎn)、定線、定時(shí)、定任務(wù)，實(shí)行細(xì)致化服務(wù)，全面監(jiān)控市場(chǎng)，“法網(wǎng)恢恢，疏而不漏”； l 利益均沾：廠商與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是依附于利益而存在的，因此，在處理渠道關(guān)系的時(shí)候應(yīng)注意“有福共享”，這樣才有可能“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。 2) 渠道層次 自可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，一直都是貫徹施行密集分銷(xiāo)的渠道策略，歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的發(fā)展，可口可樂(lè)公司也越來(lái)越重視渠道的重要性。憑借其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，可口可樂(lè)通過(guò)多年對(duì)渠道精工細(xì)作，建立了強(qiáng)大的銷(xiāo)售通路，通路布局愈加完整，作業(yè)流程也愈加標(biāo)準(zhǔn)化。 據(jù)了解，截止到2012年，可口可樂(lè)在中國(guó)大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售、品牌維護(hù)等等。因此，在中國(guó)每一個(gè)省份的主要城市，基本上都有生產(chǎn)可口可樂(lè)的裝瓶商。可口可樂(lè)在中國(guó)的裝瓶商，幾乎絕大部分都是建在了中心城市。因此，渠道上就以該中心城市為區(qū)域中心點(diǎn)展開(kāi)直控終端的工作。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷(xiāo)售，比如武漢廠負(fù)責(zé)湖北省銷(xiāo)售，鄭州廠負(fù)責(zé)河南省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷(xiāo)售。這些中心城市占據(jù)了可口可樂(lè)總銷(xiāo)量的絕大部分，由當(dāng)?shù)氐难b瓶商直接負(fù)責(zé)。在物流選擇上，可口可樂(lè)的物流絕大部分交給第三方物流。同時(shí)，針對(duì)大客戶比如沃爾瑪、家樂(lè)福等，物流由裝瓶商自己承擔(dān)和組織。 安徽省可口可樂(lè)瓶裝生產(chǎn)廠 合肥市 一級(jí)批發(fā)商 肥西縣 二級(jí)批發(fā)商 大學(xué)城 三級(jí)批發(fā)商 便利店、餐館酒樓、報(bào)刊亭、路邊攤、購(gòu)物廣場(chǎng)超市等 各零售終端 合肥 代理商 就合肥大學(xué)城地區(qū)來(lái)說(shuō)，應(yīng)服從于可口可樂(lè)公司總體的渠道戰(zhàn)略，堅(jiān)持以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道分銷(xiāo)模式。 3、設(shè)計(jì)渠道模式 在中國(guó)，可口可樂(lè)總體上采取了直控終端的渠道模式。相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財(cái)力上的、物力上的投入。 盡管如此，可口可樂(lè)還是采取了這種投入更大的渠道模式。一是因?yàn)轱嬃献鳛橐环N快速消費(fèi)品，決定它銷(xiāo)量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的廣告，而是它在終端的呈現(xiàn)率。因?yàn)樗哂屑磿r(shí)消費(fèi)的特點(diǎn)。一個(gè)普普通通的消費(fèi)者口渴了走進(jìn)了一個(gè)路邊小店，如果某一個(gè)飲料品牌沒(méi)有，它就是失去了一次被選中的機(jī)會(huì)。 對(duì)于飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵?！皼Q勝終端”對(duì)于飲料行業(yè)來(lái)說(shuō)一點(diǎn)也不過(guò)分。因此，對(duì)于飲料廠家來(lái)說(shuō)，最重要的事情就是要做到盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷(xiāo)售終端網(wǎng)點(diǎn)，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷(xiāo)售的最佳途徑。 就以合肥大學(xué)城地區(qū)為例，雖然地區(qū)較小，但市場(chǎng)規(guī)模以及市場(chǎng)潛力不容忽視，因此，大學(xué)城地區(qū)的區(qū)域渠道模式的選擇尤為重要。 可口可樂(lè)安徽以致合肥分公司可以針對(duì)大學(xué)城地區(qū)參考實(shí)行垂直分銷(xiāo)渠道模式，這樣可以將可口可樂(lè)生產(chǎn)者、批發(fā)商以及零售商組成一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，讓每個(gè)成員產(chǎn)生歸屬感，視自己為整個(gè)分銷(xiāo)系統(tǒng)的一份子，這樣有利于整個(gè)系統(tǒng)的成功。 按照垂直關(guān)系的形成方式可以形成三種不同的渠道關(guān)系：管理型、公司型和契約性，下面將一一分析： 管理型渠道關(guān)系：大學(xué)城地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商也是整個(gè)渠道系統(tǒng)的一部分，應(yīng)該積極融入整個(gè)系統(tǒng)核心，和其他經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商團(tuán)結(jié)互助，積極尋求合作，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 公司型渠道關(guān)系：可口可樂(lè)生廠商可以在大學(xué)城地區(qū)設(shè)立銷(xiāo)售分公司、建立分支機(jī)構(gòu)，通過(guò)這些本公司下屬子分支，可以聯(lián)系其他渠道成員（經(jīng)銷(xiāo)商、零售商等）。這樣可以嚴(yán)密部署，渠道關(guān)系緊密，有利于品牌統(tǒng)一化同時(shí)樹(shù)立公司的統(tǒng)一形象。 契約性渠道關(guān)系：部分零售商也可以選擇自愿合作銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；批發(fā)商也可以自愿連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；在大學(xué)城地區(qū)選擇獨(dú)家代理和特許經(jīng)營(yíng)商店。如沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等，可以通過(guò)契約模式來(lái)促成一條強(qiáng)有力的分銷(xiāo)渠道，這也是集批發(fā)零售為一體的新分銷(xiāo)渠道形式。 對(duì)于可口可樂(lè)大學(xué)城地區(qū)的渠道模式，也許并不是一個(gè)單一的某個(gè)模式，而是應(yīng)該將多個(gè)渠道模式有機(jī)的組合起來(lái)，建立一條垂直的分銷(xiāo)渠道模式。 4、渠道成員的選擇 建立分銷(xiāo)渠道，就要選擇合適的合作伙伴，尤其是渠道成員的選擇更要慎之又慎， 想要找到合適的渠道成員，渠道經(jīng)理可以從以下渠道入手： l 地區(qū)銷(xiāo)售組織 l 商業(yè)渠道 l 中間商咨詢 l 廣告 l 商業(yè)展覽 l 其他 而渠道成員的選擇也應(yīng)該遵循相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)： l 市場(chǎng)覆蓋范圍 l 聲譽(yù) l 歷史經(jīng)驗(yàn) l 合作意愿 l 促銷(xiāo)能力 l 財(cái)務(wù)狀況 l 產(chǎn)品組合情況 l 區(qū)位優(yōu)勢(shì) 就大學(xué)城地區(qū)來(lái)看，可口可樂(lè)也需要尋找一些有能力的批發(fā)商與經(jīng)銷(xiāo)商，數(shù)量并不需要很多，但一定要有足夠的實(shí)力。相比較整個(gè)合肥地區(qū)乃至安徽以致整個(gè)中國(guó)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)小到不能再小的地區(qū)，因此，批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量只需要一到兩個(gè)足以，如果數(shù)量太多，會(huì)使渠道過(guò)度臃腫，成員獲取利益較少，甚至有可能產(chǎn)生糾紛等。 也正因?yàn)榇髮W(xué)城地區(qū)的批發(fā)商數(shù)量不能選擇太多，因此對(duì)批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商的選擇也就應(yīng)該慎重再慎重。綜合考慮以上各因素，選擇有實(shí)力、有責(zé)任心、口碑好的中間商。而選擇分銷(xiāo)商的方法應(yīng)該選擇“評(píng)分法”，這是對(duì)擬選擇作為合作伙伴的經(jīng)銷(xiāo)商，就其各方面實(shí)力、能力等進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，然后計(jì)算總分，加以比較，選擇其中得分最高者即可。這種方法也只適用于在一個(gè)較小地區(qū)范圍的市場(chǎng)上，是為了建立精選的渠道網(wǎng)絡(luò)而選擇理想的分銷(xiāo)商。 例： 選擇標(biāo)準(zhǔn) 重要系數(shù) 選擇標(biāo)準(zhǔn) 重要系數(shù) 市場(chǎng)因素 5% 生產(chǎn)知識(shí) 3% 市場(chǎng)覆蓋率 6% 產(chǎn)品知識(shí) 3% 銷(xiāo)售人員的質(zhì)量 8% 財(cái)務(wù)狀況 8% 服務(wù)人員的質(zhì)量 8% 促銷(xiāo)程度 8% 服務(wù)存貨設(shè)施 10% 合作意愿 10% 昔日成績(jī) 8% 其他 3% 本地區(qū)口碑聲譽(yù) 20% 渠道成員選擇之后，在合作中也要注意與分銷(xiāo)商的關(guān)系，維持一個(gè)渠道成員的穩(wěn)定性無(wú)疑也是重中之重，要注意友好合作，進(jìn)行公平交易，必要時(shí)候給予相當(dāng)?shù)膸椭?。與渠道成員、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商相互信任、相互扶持，最終共同受益。 四、管理渠道成員 俗話說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，分銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)不易，渠道類型難以選擇，而如何管理好渠道更難。做好渠道管理，必須要從激勵(lì)渠道成員、評(píng)估渠道績(jī)效、化解渠道沖突、以及渠道整合這四個(gè)方面入手。 （一） 激勵(lì)渠道成員 穩(wěn)定的經(jīng)銷(xiāo)渠道是穩(wěn)定市場(chǎng)的基本保證。所以在設(shè)計(jì)渠道流程和選擇分銷(xiāo)商之后，必須對(duì)渠道成員以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行激勵(lì)。作為渠道管理中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)渠道激勵(lì)，可以充分調(diào)動(dòng)分銷(xiāo)商的積極性，使整個(gè)分銷(xiāo)系統(tǒng)更加緊密。而產(chǎn)品從制造商到用戶的過(guò)程需要催化劑，有效地激勵(lì)措施就是這種催化劑。 1. 了解渠道成員 所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，渠道管理者想要成功的管理好渠道成員，首先必須要了解渠道成員，了解他們的想法和需求，只有這樣才能有的放矢。 中間商和制造商只是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都有各自的利益，他們之間只是合作關(guān)系，而不是上下級(jí)的命令關(guān)系。所以制造商想要更好的管理中間商，并不難只靠行政命令，而是需要通過(guò)渠道激勵(lì)。 對(duì)于制造商而言，催化劑的目的無(wú)疑就是希望中間商多提貨、早回款，希望現(xiàn)有渠道增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力等。因此了解中間商的需求只是激勵(lì)的第一步，然后應(yīng)該做的采取有效的激勵(lì)措施。 2. 渠道激勵(lì) 商的形式多種多樣，但大體上可分為兩種：直接激勵(lì)和間接激勵(lì)。直接激勵(lì)是指通過(guò)給予中間商物質(zhì)金錢(qián)的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷(xiāo)售目標(biāo)；間接激勵(lì)是指通過(guò)幫助中間商獲得更好的管理、銷(xiāo)售的辦法，從而提高銷(xiāo)售績(jī)效。 1) 直接激勵(lì) 折扣返利：采取季扣（返）和年扣（返）的辦法。 方式 時(shí)間 完成量 折扣額度 季扣 淡季 （1-3月、10-12月） A 3% 旺季（4-9月） B 2% 年扣 全年 X以下 2% X-Y 5% Y以上 8% （注：以上數(shù)據(jù)A、B、X、Y等均以前一季度或前一年為基數(shù)參考） 季扣在第二季第一個(gè)月兌現(xiàn)，年扣在第二年第一個(gè)月兌現(xiàn)。折扣采用實(shí)物形式給予(按實(shí)際銷(xiāo)售量和品種，分別計(jì)算折扣)。 年終獎(jiǎng)勵(lì)：這是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)年完成銷(xiāo)售情況的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。 年終獎(jiǎng)勵(lì)在次年的第一季度內(nèi)按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品或現(xiàn)金形式配送給予。 開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)： 一般而言，生產(chǎn)者促銷(xiāo)一般很受分銷(xiāo)商歡迎。促銷(xiāo)費(fèi)用可由可口可樂(lè)負(fù)擔(dān)也可要求各分銷(xiāo)商合理平攤一定費(fèi)用。同時(shí)，可口可樂(lè)還應(yīng)經(jīng)常派人前往一些主要的分銷(xiāo)商那里，協(xié)助安排商品陳列，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演，幫忙訓(xùn)練推銷(xiāo)人員等。 其他激勵(lì)方法 可口可樂(lè)公司可以每隔一段時(shí)間開(kāi)展經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售競(jìng)賽，設(shè)立不同等級(jí)、不同類別的獎(jiǎng)項(xiàng)，如可設(shè)立一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)；或合作獎(jiǎng)、銷(xiāo)貨獎(jiǎng)、回款獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。 可口可樂(lè)公司也應(yīng)該進(jìn)行相關(guān)補(bǔ)貼，比如說(shuō)貨架補(bǔ)貼、庫(kù)存補(bǔ)貼等，按照具體的實(shí)際情況給與相應(yīng)的輔助。 2) 間接激勵(lì) 幫助經(jīng)銷(xiāo)商建立進(jìn)銷(xiāo)庫(kù)存報(bào)表，做好安全庫(kù)存數(shù)和先進(jìn)先出庫(kù)存管理?？煽诳蓸?lè)公司可以委派專門(mén)的會(huì)計(jì)工作人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商解決相關(guān)問(wèn)題。 幫助零售商進(jìn)行零售終端管理并提供產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)支持?？煽诳蓸?lè)公司應(yīng)在各經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域設(shè)立一個(gè)特別部門(mén)，專門(mén)負(fù)責(zé)區(qū)域零售終端管理工作，這個(gè)部門(mén)可以起到承上啟下的作用。對(duì)上可以向總公司反映市場(chǎng)情況，對(duì)下可以定期拜訪，幫助進(jìn)行鋪貨和商品陳列，也可以派出專門(mén)的工作人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商管理客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，幫助建立客戶檔案等。同時(shí)該部門(mén)也應(yīng)該積極承擔(dān)起強(qiáng)有力的技術(shù)服務(wù)支持和監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量的職能。 在激勵(lì)渠道成員的過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)各種意外情況，比如說(shuō)串貨等，這就要求可口可樂(lè)公司要制定詳細(xì)的規(guī)則計(jì)劃，避免出現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商為了爭(zhēng)取得到利益而不擇手段。 （二） 評(píng)估渠道績(jī)效 渠道績(jī)效評(píng)估流程圖： 識(shí)別差距， 制定渠道 行為規(guī)劃 明確 銷(xiāo)售目標(biāo) 設(shè)定渠道 評(píng)價(jià)指標(biāo) 制定渠道 績(jī)效評(píng)估制度 對(duì)現(xiàn)有的分銷(xiāo)渠道進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)渠道管理的重要內(nèi)容，渠道績(jī)效評(píng)估就是指廠商通過(guò)系統(tǒng)化的手段或措施對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考評(píng)和評(píng)價(jià)。 渠道的目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，對(duì)渠道的評(píng)估旨在建立一套與企業(yè)特定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致的評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)渠道行為。 而對(duì)于可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，設(shè)定渠道評(píng)估也是必不可少的。 1. 分析企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并將其分解為一系列的各經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售目標(biāo)。 可口可樂(lè)公司一直堅(jiān)持著讓顧客“買(mǎi)得起、買(mǎi)得到、樂(lè)得買(mǎi)”。由此可口可樂(lè)公司可以將公司銷(xiāo)售目標(biāo)分成多個(gè)小部分，以適應(yīng)各經(jīng)銷(xiāo)商的能力。 比如說(shuō)分銷(xiāo)商的銷(xiāo)貨量、經(jīng)銷(xiāo)商的鋪貨率、銷(xiāo)售成本降低度以及銷(xiāo)售利潤(rùn)率等不同方面都可以設(shè)定為各經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售目標(biāo)。 2. 設(shè)定渠道評(píng)價(jià)指標(biāo) 在確定渠道評(píng)估指標(biāo)時(shí)，可以遵循如下圖所示的框架結(jié)構(gòu)： 描述績(jī)效 的總體性質(zhì) 明確有待評(píng)估的主要方面 識(shí)別績(jī)效評(píng)估的角度 確定所需數(shù)據(jù)的類型 形成評(píng)估量表或指標(biāo) 可口可樂(lè)公司在進(jìn)行渠道評(píng)估指標(biāo)時(shí)，也可以遵循以上圖示，但在某些情況下，其順序可以變動(dòng)，或者變動(dòng)某些步驟以找到合適的評(píng)估指標(biāo)。 對(duì)于可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該考慮渠道績(jī)效的各個(gè)方面和影響因素，避免遺漏。明確渠道評(píng)估的具體目標(biāo)，是評(píng)估銷(xiāo)貨量還是鋪貨率或者銷(xiāo)售利潤(rùn)率。在對(duì)渠道進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，除了選擇出本公司以及經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)估之外，還可以選擇第三方評(píng)估，比如監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督等。對(duì)于數(shù)據(jù)的選擇以及收集，可口可樂(lè)公司可以從分銷(xiāo)商調(diào)取相關(guān)資料，采取原始數(shù)據(jù)，利用調(diào)查和內(nèi)部審計(jì)的辦法。并最終形成具體的評(píng)估量表或指標(biāo)。 3. 制定渠道績(jī)效評(píng)定制度 可口可樂(lè)公司應(yīng)該堅(jiān)持實(shí)事求是、細(xì)致具體的原則，做到定性定量，不偏不袒。在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中做到公平公正。 在評(píng)估渠道績(jī)效的時(shí)候，完全可以從經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)貨量、利潤(rùn)額等多方面細(xì)致評(píng)估。 4. 認(rèn)清績(jī)效差距并指定渠道規(guī)劃 可口可樂(lè)公司在幫助各經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)清渠道績(jī)效差距的同時(shí)，也應(yīng)該幫助制定相應(yīng)的渠道規(guī)劃。應(yīng)該以渠道績(jī)效指標(biāo)和評(píng)定制度為起點(diǎn)，記錄各渠道的實(shí)際績(jī)效，制定階段時(shí)間后渠道績(jī)效必須達(dá)到的水平，并確定相應(yīng)的具體的針對(duì)渠道的行為，以幫助各渠道從現(xiàn)在績(jī)效順利過(guò)渡到未來(lái)期望（既定）的績(jī)效目標(biāo)。 渠道整體績(jī)效評(píng)估可以從社會(huì)和企業(yè)兩個(gè)角度進(jìn)行： 從社會(huì)角度評(píng)估：可口可樂(lè)公司可以采取3Es模型，即效果、公平、效率。 從企業(yè)角度評(píng)估：可口可樂(lè)公司應(yīng)該全面考慮渠道組織管理、運(yùn)行狀況、渠道的覆蓋面、渠道通暢性、渠道沖突、渠道服務(wù)以及渠道經(jīng)濟(jì)效果等方面。 （三） 化解渠道沖突 渠道系統(tǒng)是一個(gè)一系列獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織的結(jié)合體，是一個(gè)高度復(fù)雜的社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)工作中，它的組成成員由于多方面差異，導(dǎo)致在渠道成員對(duì)計(jì)劃、任務(wù)、目標(biāo)、交易條件等出現(xiàn)分歧時(shí)，必然發(fā)生沖突。而渠道成員之間的沖突也是利益的沖突。 在渠道選擇上，可口可樂(lè)選擇了以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道分銷(xiāo)模式。這樣一個(gè)復(fù)雜的渠道系統(tǒng)，渠道沖突自然也不可避免，渠道沖突的化解也可口可樂(lè)公司應(yīng)該重視和必須解決的問(wèn)題。 既然渠道沖突對(duì)于可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)無(wú)可避免，那就應(yīng)該正視渠道沖突，確定渠道沖突類型，針對(duì)沖突加以分析，為渠道沖突實(shí)施科學(xué)管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。 l 同質(zhì)性沖突 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在同一層次的分銷(xiāo)商（零售商）之間的沖突。 l 垂直型渠道沖突 在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，部分經(jīng)銷(xiāo)商可能出于自身利益的考慮，采取直銷(xiāo)與分銷(xiāo)相結(jié)合的方法，不可避免的要從下游經(jīng)銷(xiāo)商搶奪部分客戶，容易引起下游經(jīng)銷(xiāo)商的不滿，挫傷其積極性。 當(dāng)下游經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力不斷增強(qiáng)時(shí)，已經(jīng)不甘于目前的等級(jí)體系，可能會(huì)向上級(jí)渠道進(jìn)行挑戰(zhàn)。 l 水平渠道沖突 中間商（經(jīng)銷(xiāo)商）可能同時(shí)代理多家品牌，往往很難使各方面都滿意。 上游經(jīng)銷(xiāo)商可能會(huì)為了進(jìn)入某一渠道，會(huì)許諾更優(yōu)惠的條件來(lái)吸引中間商，致使其他中間商不滿。 相鄰地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)能力差距較大，強(qiáng)勢(shì)一方可能希望掠奪對(duì)方的市場(chǎng)。（串貨） l 多渠道沖突 可口可樂(lè)公司的渠道改進(jìn)時(shí)，新舊渠道可能發(fā)生系列沖突。 在同一地區(qū)，由于不同渠道模式（零售、大賣(mài)場(chǎng)），負(fù)責(zé)不同渠道的經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)產(chǎn)生沖突。 就可口可樂(lè)公司發(fā)生渠道沖突的原因，我們可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)： 競(jìng)爭(zhēng)格局日以激烈導(dǎo)致渠道沖突； 渠道政策的變化導(dǎo)致渠道沖突； 內(nèi)部管理的差異導(dǎo)致渠道沖突； 激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制力得以削弱； 其他非渠道成員的介入導(dǎo)致渠道沖突； 各級(jí)批發(fā)商存在意識(shí)落后管理差的問(wèn)題； 在了解了渠道沖突的具體原因和類型之后，作為生廠商，可口可樂(lè)公司應(yīng)該適時(shí)提出沖突問(wèn)題，并給出相應(yīng)的處理方案。 可口可樂(lè)公司應(yīng)該深入分析現(xiàn)有沖突的破壞性，并有針對(duì)的采取相應(yīng)的行動(dòng)： 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響小，但破壞性大 放棄該渠道； 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響大，但破壞性小 立即安撫，增強(qiáng)控制； 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響小，但破壞性小 持續(xù)關(guān)注； 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響大，但破壞性大 立即行動(dòng)，化解沖突。 從具體的解決辦法來(lái)看： 1、從短期處理來(lái)說(shuō)：對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商以及經(jīng)銷(xiāo)商之間的沖突，短期內(nèi)可以選擇協(xié)商談判來(lái)解決，通過(guò)總公司派人協(xié)調(diào)，讓沖突雙方坐在一起討論溝通，這樣有利于沖突的解決。 識(shí)別問(wèn)題 獲取事實(shí) 評(píng)估方案 提出方案 選擇方案 執(zhí)行方案 評(píng)估結(jié)果 而對(duì)于那些不遵守游戲規(guī)則的且屢教不改的渠道成員，可口可樂(lè)應(yīng)該重新審查，將不合格的渠道成員清除出整個(gè)系統(tǒng)。比如說(shuō)那些肆意跨地區(qū)銷(xiāo)售、打壓價(jià)格進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)銷(xiāo)商或者長(zhǎng)時(shí)間不能完成完成既定銷(xiāo)售目標(biāo)的分銷(xiāo)商，都可以采取清除的方法。 當(dāng)渠道沖突上升到一定程度無(wú)法解決的時(shí)候，可以適當(dāng)采取法律行為。法律手段應(yīng)該作為一種做后的選擇手段，不到萬(wàn)不得已不提倡使用。因?yàn)橐坏┎扇×朔墒侄危硪环诫m然可能迫于法律改變其行為，但可能會(huì)由此產(chǎn)生不滿，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，雙方可能會(huì)不斷因?yàn)榧m紛而使渠道關(guān)系不斷惡化。 2、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看：變革渠道管理體制，建立產(chǎn)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟 渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，并不能從根本上消滅和根除，只能辯證分析和區(qū)別對(duì)待。 對(duì)待渠道沖突，可口可樂(lè)公司應(yīng)該變革渠道管理體制，為預(yù)防渠道沖突奠定基礎(chǔ)。 可口可樂(lè)公司應(yīng)該及時(shí)變革已有的渠道戰(zhàn)略，將多渠道整合為渠道一體化戰(zhàn)略，可以試著將具有較大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的代理公司進(jìn)行控股，通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)內(nèi)部化，降低交易成本。 進(jìn)行包裝差異化，可口可樂(lè)公司可以對(duì)同類產(chǎn)品進(jìn)行不同的外包裝，不同的渠道系統(tǒng)可以采取不同的編號(hào)，以區(qū)別渠道防止串貨。 進(jìn)行區(qū)域管理，依據(jù)城市地圖，按照街道分區(qū)，標(biāo)號(hào)所有的零售終端，將區(qū)域劃分落實(shí)到每一條街道。 實(shí)行貨運(yùn)制度化管理，在貨運(yùn)單上詳細(xì)標(biāo)明發(fā)貨時(shí)間、到達(dá)地點(diǎn)、接受客戶、簽發(fā)負(fù)責(zé)人等，在整個(gè)物流中，建立起嚴(yán)格的監(jiān)管系統(tǒng)，制度化、規(guī)范化運(yùn)作。 合同化管理，通過(guò)合同專列條文，詳細(xì)說(shuō)明廠商雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，可將渠道運(yùn)作時(shí)可能發(fā)生的不愉快因素都列舉出來(lái)，明文規(guī)定進(jìn)行約束。 建立產(chǎn)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是“產(chǎn)”方（可口可樂(lè)公司）和“銷(xiāo)”方（各經(jīng)銷(xiāo)商）之間通過(guò)簽訂協(xié)議的方式形成風(fēng)險(xiǎn)——利益聯(lián)盟體。按照一定的分銷(xiāo)策略和規(guī)則，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，共同管理和規(guī)范銷(xiāo)售行為，共同分享銷(xiāo)售利潤(rùn)。 市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)也在變。這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加深入化和細(xì)致化，提高對(duì)市場(chǎng)資源的控制程度。而分銷(xiāo)渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其局限性以及部分威脅已經(jīng)逐漸顯露，而渠道的整合與轉(zhuǎn)變也勢(shì)在必行。 市場(chǎng)為主，渠道為王。企業(yè)想要發(fā)展就必須重視整個(gè)分銷(xiāo)渠道的發(fā)展。渠道的選擇與發(fā)展，影響了企業(yè)能否更好的生存于市場(chǎng)。而可口可樂(lè)公司也正是借助于這種理念，可口可樂(lè)才在中國(guó)的發(fā)展取得了如此的成功。