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戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法與程序 DOAM法 集團(tuán)組織目標(biāo)分解 計劃體系與考核體系關(guān)系總圖 集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)與重點戰(zhàn)略任務(wù) 集團(tuán)公司年度目標(biāo)與重點工作 計劃 成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與重點工作 計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 國資委考核 內(nèi)外形勢 其它戰(zhàn)略要求 職能要求 分解 分解 本企業(yè)經(jīng)營要求 其它戰(zhàn)略要求 集團(tuán)公司部門目標(biāo)與重點工作 計劃 下一級組織或個人年度目標(biāo)與重點工作 其它管理要求 職能或崗位要求 分解 分解 其它管理要求 職能或崗位要求 全員績效合約 全員績效合約 集團(tuán)經(jīng)營班子成員績效合約 一把手個人績效合約 企業(yè)績效考核 一把手個人績效合約 部門績效考核 一把手個人績效合約 部門績效考核 集團(tuán)公司考核體系 組織目標(biāo)與計劃體系 集團(tuán)整體績效評價 集團(tuán)整體績效評價 成員公司考核體系 如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 一 以前的做法 二 存在的問題 三 改進(jìn)的方向 四 逐級承接分解法 DOAM法 一 以前的做法 1 2 按業(yè)務(wù)類別分類分解法 如按工程建設(shè) 生產(chǎn)運營 新項目開發(fā) 管理改進(jìn)等進(jìn)行分類 然后列出各類別的重要和關(guān)鍵行動 這種方法的主要問題是 各塊都會提出很多所謂的戰(zhàn)略任務(wù) 數(shù)量比較多 難于抓住重點 缺乏統(tǒng)籌 單兵作戰(zhàn)的特點比較明顯 各塊的責(zé)任也難于落實 從任務(wù)的實際情況看 很難根據(jù)分工 說清楚班子成員中誰負(fù)責(zé)哪個塊 一 以前的做法 2 2 戰(zhàn)略舉措分解法 方法的內(nèi)涵是 從 戰(zhàn)略 舉措 關(guān)鍵行動 落實到年度的行動計劃 2007年我們采用了戰(zhàn)略舉措分解法 但該方法對中廣核的適應(yīng)性不強 該方法的主要問題是 形勢適應(yīng)性不強 因為每年面臨的形勢都有較大的變化 對某個具體年度而言 八大戰(zhàn)略舉措 無法涵蓋一些更重要的工作 責(zé)任難以具體落實 無法確定某個舉措由誰負(fù)責(zé) 二 存在的問題 1 3 年度重點工作確定與執(zhí)行中存在的問題任務(wù)的目的性不強 不知道為什么而做 某些重點工作雖然完成了 但沒有達(dá)到預(yù)期效果 任務(wù)確定過程中沒有體現(xiàn)業(yè)績承諾要求 部分單位到年中 年底還不知道自己還有某項重點工作或者推說不是本單位的工作 任務(wù)沒有衡量標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)不夠SMART 執(zhí)行單位不知道任務(wù)的具體要求 工作有沒有完成也沒有具體標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)和責(zé)任沒有層層分解和落實 半年過去了 一些重點工作還沒有布置下去 二 存在的問題 2 3 重點工作體系存在的問題統(tǒng)籌性 系統(tǒng)性不夠 很多方面的行動 實際上都是圍繞某個特定的目標(biāo) 但是行動之間缺乏必要的銜接和協(xié)作 致使執(zhí)行的整體效果不明顯 層次性不夠 集團(tuán)戰(zhàn)略層面的重要任務(wù)必然是集團(tuán)班子成員來抓 但是落實戰(zhàn)略行動的主體又必然是集團(tuán)公司的部門和相關(guān)成員企業(yè) 如果對戰(zhàn)略行動沒有統(tǒng)一的認(rèn)識 對執(zhí)行的責(zé)任沒有明確的界定 那么很容易給人一個層次不清的疑問 重點不突出 戰(zhàn)略任務(wù)數(shù)量多 但沒有抓住重點 2008年的重點任務(wù) 在準(zhǔn)備過程中曾提出100多項 最后定稿時仍有66項 大家經(jīng)常質(zhì)疑任務(wù)多 二 存在的問題 3 3 分解程序方面存在的問題 主要是分解責(zé)任 溝通和承諾等方面的問題 如 集團(tuán)層面的戰(zhàn)略分解 主要是戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是審核 確認(rèn) 批準(zhǔn) 明確任務(wù)的要求 內(nèi)涵 以及下一級行動計劃是職能部門在準(zhǔn)備 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審核 確認(rèn) 成員公司承接集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略任務(wù) 并不一定和成員公司的某個班子成員掛鉤 而是直接下到了負(fù)責(zé)具體工作的基層 責(zé)任鏈斷裂 三 改進(jìn)的方向 1 2 解決老問題 上述問題 如果不從方法和程序上進(jìn)行改進(jìn) 很難獲得實質(zhì)性的解決 滿足新要求 2009年集團(tuán)推行全員績效計劃 在戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面要求很高 各級目標(biāo)和任務(wù)必須SMART 體現(xiàn)逐級向下的責(zé)任分解 不能斷鏈條 分解要體現(xiàn)逐級向上的業(yè)績承諾 實現(xiàn)組織績效和個人績效的高度統(tǒng)一 發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)籌作用與部門 成員公司的協(xié)同效應(yīng) 三 改進(jìn)的方向 2 2 重點推進(jìn)以下三個方面的改進(jìn) 一是 從方法上進(jìn)行改進(jìn) 采用逐級承接分解法 DOAM模型 進(jìn)行分解 二是 從工作流程上進(jìn)行改進(jìn) 采用逐級分解的方式推進(jìn)各級組織和人員工作目標(biāo)和任務(wù)的確定 三是 從跟蹤方式上進(jìn)行改進(jìn) 改進(jìn)以往由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織面談的方式 改用業(yè)績輔導(dǎo)的方式 由績效合約的簽約方進(jìn)行績效跟蹤與輔導(dǎo) 四 逐級承接分解法 DOAM法 集團(tuán)級 集團(tuán)公司 成員公司 再下一級 DOAM方法 逐級分解 逐級承諾 四個維度衡量一項工作 逐級承接分解法 DOAM模型 的闡釋 行動方向 D 清晰刻畫戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略任務(wù) 一般為 動 賓 結(jié)構(gòu)下一級的行動方向 D 是上一級的行動計劃 A 目標(biāo) O 是行動方向在2009年期望成功狀態(tài)的表述下一級目標(biāo) O 是上一級對應(yīng)行動計劃 A 的衡量標(biāo)準(zhǔn) M 行動計劃 A 實現(xiàn)目標(biāo) O 的行動分解 要具體各行動計劃之間不重疊 不交叉行動計劃要有所側(cè)重 有所忽略明確責(zé)任部門與負(fù)責(zé)人員衡量標(biāo)準(zhǔn) M 針對每項行動的具體衡量標(biāo)準(zhǔn) 必須可量化 可考核 包括量化的績效指標(biāo)KPI以及細(xì)化的管理指標(biāo)KMI 進(jìn)程的考量 時間節(jié)點的把握 和細(xì)化管理指標(biāo)的實現(xiàn) 如何設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)見第三部分內(nèi)容 四 逐級承接分解法 DOAM法 集團(tuán)級 集團(tuán)公司 成員公司 再下一級 DOAM方法 逐級分解 逐級承諾 逐級承接分解法 DOAM模型 的特點 充分溝通 確保共識 每項行動的確定與分解必須經(jīng)過行動考核人與被考核人面對面的充分溝通 確保雙方對行動和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解及資源的保障落實 分解落實 共同承諾 行動產(chǎn)生與分解的過程就是 要約 承諾 的過程 每一項行動的確定與分解是行動考核人與行動被考核人的共同承諾 溝通輔導(dǎo) 審慎應(yīng)變 在年中執(zhí)行過程中 考核人與被考核人要以績效面談輔導(dǎo)的形式 跟蹤及推動行動的進(jìn)展 原則上合約不宜調(diào)整 除非形勢發(fā)生重大變化 方可審慎調(diào)整合約的內(nèi)容 至少每季度溝通一次 第一級分解與承諾 主題 明確2009年集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和重點戰(zhàn)略任務(wù) 或者說明確 2009年集團(tuán)必須確保完成的幾大任務(wù) 形成集團(tuán)整體績效評價及集團(tuán)公司和成員公司進(jìn)一步分解的基礎(chǔ) 逐級承接分解法 DOAM 的分解程序 集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)與重點戰(zhàn)略任務(wù) 集團(tuán)整體績效評價的基礎(chǔ) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求 國資委考核要求 內(nèi)外形勢應(yīng)對要求 對集團(tuán)整體經(jīng)營結(jié)果 戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的任務(wù) 需動用全集團(tuán)力量的跨領(lǐng)域 跨職能性的任務(wù) 起龍頭和綱舉目張作用并能帶動全局工作的重要任務(wù) 附 第一級分解與承諾示意圖 集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)與重點戰(zhàn)略任務(wù) 集團(tuán)公司 成員公司1 戰(zhàn)略規(guī)劃 國資委考核 內(nèi)外形勢 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組 成員公司N D0O0 A00M00 A0NM0N A01M01 D1O1 A10M10 A1NM1N A11M11 DKOK AK0MK0 AKNMKN AK1MK1 第二級分解與承諾 主題 明確2009年集團(tuán)公司 各成員公司的經(jīng)營管理目標(biāo)和重點工作 集團(tuán)公司 成員公司經(jīng)營管理目標(biāo)與重點工作的3個用途 1 績效封閉評審會的基礎(chǔ) 2 形成一把手個人績效計劃合約的基礎(chǔ) 3 用于向下分解的重要輸入 逐級承接分解法 DOAM 的分解程序 集團(tuán)公司年度目標(biāo)與重點工作 成員公司經(jīng)營管理目標(biāo)與重點工作 第一級A M的直接落實 本企業(yè)戰(zhàn)略要求 經(jīng)營要求或本單位職能要求 集團(tuán)其他戰(zhàn)略與經(jīng)營要求 重要性 全局性 綱舉目張 附 第二級分解與承諾示意圖 集團(tuán)公司 成員公司 經(jīng)營管理目標(biāo)與重點工作 部門1 部門2 其他戰(zhàn)略及經(jīng)營要求 上一級的A M 本企業(yè)經(jīng)營要求 DOAM分解模板 總經(jīng)理部 部門N D1O1 A12M12 A1NM1N A11M11 D2O2 A22M22 A2NM2N A21M21 DK OK AK2MK2 AKNMKN AK1MK1 成員公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)DOAM格式示例 一 公司經(jīng)營指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 二 集團(tuán)或集團(tuán)公司2009年重點戰(zhàn)略任務(wù)的分解落實三 公司2009年其它重點工作 表格同上 集團(tuán)公司部門年度重點工作DOAM格式示例 一 集團(tuán)公司2009年重點戰(zhàn)略任務(wù)的分解落實二 部門2009年重點工作 表格同上 三 部門2009年其它職能工作 如有 可采用同上的表格 后續(xù)各級分解與承諾 集團(tuán)公司 依上述分解法形成各部門 員工的績效合約 集團(tuán)各成員公司 依據(jù)公司的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)分若干級分解到各級員工 形成全員績效合約 逐級承接分解法 DOAM 的分解程序 全員績效計劃合約 上一級A M的落實 部門 崗位職責(zé)要求 其他重要任務(wù) 舉例 集團(tuán)級DOAM Direction行動方向Objective目標(biāo)Action行動計劃Measure衡量標(biāo)準(zhǔn) 保持企業(yè)經(jīng)營增長 完成國資委考核目標(biāo) 1 增加核電上網(wǎng)電量 2 電價獲得提升 3 加強成本控制 1 核電上網(wǎng)電量達(dá)到300億千瓦時以上 2 核電內(nèi)銷電價實現(xiàn)統(tǒng)一電價 0 429元 度 3 建立成本控制考核機制 成本控制在 以內(nèi) 解決5 10億元的利潤缺口 實現(xiàn)保B滿分目標(biāo) 一個行動方向可對應(yīng)多個目標(biāo) 舉例 公司級DOAM Direction行動方向Objective目標(biāo)Action行動計劃Measure衡量標(biāo)準(zhǔn) 增加核電上網(wǎng)電量 1 實現(xiàn)高的機組能力因子2 確保核電滿發(fā)上網(wǎng) 1 一核能力因子在 以上 二核能力因子在 以上2 外部減載控制在 以內(nèi) 核電上網(wǎng)電量達(dá)到300億千瓦時以上 謝謝 請指導(dǎo)