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如何遙控門店庫存 商品斷缺貨和庫存周轉管控是門店商品管理的核心，兩者就像蹺蹺板一樣，偏重任何一方都會造成顧此失彼。那么究竟該如何評價多個門店在商品管控上誰做得更好呢？ 　這就涉及到如何平衡商品斷缺貨與庫存周轉的關系，以及如何對門店的商品管控進行合理評價和科學的評比。 　首先，需要引入“商品斷缺貨率”、“庫存周轉排名”兩個概念。商品斷缺貨率=商品斷缺貨數商品總數。然后對斷缺貨率進行排名，數值最小為第一名，反之為最后一名。 　在初始階段，可以先抓A類商品的斷貨，即：A類商品斷貨率=A類商品斷貨數A類商品總數。然后再抓A類商品的缺貨，之后再抓B類商品的斷貨、缺貨。庫存周轉排名的操作方法，先計算門店實際庫存周轉天數，然后計算超出標準天數：超出標準天數=實際周轉天數—周轉標準，之后對“超出標準的天數”按從小到大排名。 　其次，在平衡商品斷缺貨和庫存周轉時，需要確定兩者的權重。經過實際研究表明，斷缺貨與庫存周轉兩者的權重分別為55%和45%比較合理。 　最后，就是如何對門店的商品管控進行合理評價和科學的評比了。計算公式：CRS =商品斷缺貨率排名55%+庫存周轉排名45%。對結果進行再次排名，數值最小的為第一名，反之為最后一名。這樣，門店在商品管控孰優(yōu)孰劣就一目了然了。 　CRS：Commodities regulated sort，為商品管理排序。 庫存管理 一、庫存分類： 1、商品庫存：供銷售用 2、行政庫存：耗材、辦公用品、總務用品、零配件（不在討論范圍） 二、庫存天數： 1、 商 品 ＝ 單品庫存數量/日均銷售（DMS） 2、 小 組 ＝ 小組庫存成本/日均銷售成本* 3、 大 組 ＝ 大組庫存成本/日均銷售成本* 4、 采 購 組 ＝ 樓面部門庫存成本/日均銷售成本* 5、門 店 ＝ 門店庫存成本/日均銷售成本* 注：日均銷售數量=（月銷售金額-月毛利）/30 注：1、綜合超市的“庫存天數指標”＝20（旺季）~30（淡季）天 三、庫存年周轉數： 年周轉數=365/庫存天數 注：綜合超市的“庫存年周轉指標”＝12~18次/年 四、庫存服務水平： 庫存服務水平= （存貨>=1的品種數/正常狀態(tài)品種總數）*100% 注：1、應扣除“聯營”的品種數 2、綜合超市的“庫存服務水平”>95％較為合理。其中A類商品的庫存服務水平應達99.5％以上；B類商品應達97％以上；C類商品 應達94％以上；D類商品應研究其產生的原因，并想方設法消除此原因。 五、庫存管理的職責： 1、采 購： A、負責控制總公司訂貨的品項： ——新品（試銷、不可貪心） ——現金或帳期短的商品 ——貨源緊張的品項 ——促銷品（先訂預估銷量的1/3） ——外埠商品 ——生命周期短或銷售季節(jié)短的商品 B、負責清理滯銷品： ——退換 ——換貨 ——清倉（小心毛利損失） C、總公司訂購品項愈少愈好： 2、樓面運營： A、負責控制OPL及永續(xù)訂單的品項： ——OPL品項（正常供貨的商品） ——永續(xù)訂單品項（樓面前一天下單） B、95％以上的品項應由樓面訂貨： ——樓面每天接觸客人，較了解客人的需求。 ——樓面隨時補貨，較了解訂貨需求。 ——隨時有團購客人，可采取緊急訂貨。 六、庫存過高的問題： 1、資金成本（2％/月）：利息費用。 2、倉儲成本（3％/月）：空間成本與運輸費用。 3、商品損耗風險： ——商品過期或過季。 ——商品保質期接近必須降價求售。 ——商品被盜。 ——商品壓壞（紙箱變軟）。 ——商品撞壞或摔壞（運輸不當）。 ——商品變質（保存狀況）。 ——商品被老鼠咬壞。 ——盤點困難（放在不同位置）。 七、庫存過低的問題： 1、缺貨成本：喪失商機。 2、形象成本：公司缺乏資金或廠商不愿供貨。 3、口碑風險：顧客買不到要的，白跑一趟，下次不愿再來。 八、 庫存管理的原則： 1、先進先出原則：新貨應放在舊貨的后面，否則壓倉過期，公司損失慘重。 2、黃金視線原則：A類商品應在黃金視線（120~140公分）的范圍，加大其排面，B類商品次之，C類商品再其次。 3、最短動線原則：周轉倉與周轉快的商品陳列位置愈近愈好。 4、生鮮日結原則：每日應把易腐敗的商品銷售完畢，保持商品日日新鮮。 5、生鮮優(yōu)先原則：收貨部應對生鮮商品最優(yōu)先收貨，樓面運營對生鮮亦應最優(yōu)先處理，加工及銷售。 九、庫存管理的方法： 1、庫存ABC管理： 分 類 品種數 （過去三十天） 銷售額 庫存天數指標天數 訂貨頻率 A類商品 10＋3％ 50＋2％ 50％ 每周二次以上 B類商品 20＋3％ 30＋2％ 100％ 每周一次左右 C類商品 65＋3％ 20＋2％ 200％ 每 月 一 次 D類商品 5＋3％ 0％ 應清倉 不必訂貨 2、每日了解各大組庫存金額及天數，并采取對策。 3、定期研究各組前50大商品（A類商品）的庫存狀況，并采取對策。 4、定期研究滯銷七天以上或庫存天數超過大組指標“兩倍”的商品，并采取對策。 5、定期研究庫存金額前50名或庫存天數前50名的商品，并采取對策。 6、訂貨量合理化，尤其是促銷品（建議先認“預估量的1/3”）。 7、采購與運營至少每兩周一次互相討論以上問題，并立刻采取對策。 十、庫存與帳期： 1、庫存是有成本的，需要資金來融通。 2、帳期是供應商給我們的信用額度，是一種最重要的資金來源。 3、庫存與帳期的關系： A、庫存天數 > 帳期: ——需自有資金（資金沉淀）。 ——銀行貸款（須付利息）。 B、庫存天數 < 帳期: ——可應用天數（帳期－庫存天數）為正。 ——供應商免費融資（最佳選擇）。 ——可存銀行生利息或做為開新店的部分資金。 C、 帳期 ＝ 0 （現金采購）: ——需由銀行貸款或以自有資金來采購。 ——理論上，可獲得較低的價格及較高的利潤，事實未必如此。 ——滯銷、過期、過季或變質時，不能退貨，反而必須虧本甩賣 。 如何設置連鎖藥店配送中心的庫存 連鎖藥店的配送中心設置藥品庫存上下限，大多依靠以往的經驗值進行手工操作。而藥品庫存在門店銷售波動的情況下，庫存值經常產生偏差，甚至造成經常性的缺貨。很多連鎖藥店都將科學庫存的希望寄托在了企業(yè)的信息化改造上。但是筆者調查走訪多家已實施信息化的企業(yè)，結果并不樂觀。 ■傳統庫存設定的缺陷 以A醫(yī)藥連鎖公司為例，該公司下屬門店50多家，2002年實現利稅近4000萬。公司于2001年實施信息化改造后，從整體上講是成功的，部門間的工作效率提高了，但是庫存的固有問題依舊沒有得到解決，究其原因是其庫存上下限的設定，實際是一種手工方式的電腦化操作，依據要設定的該藥品銷售記錄，逐一通過計算機進行統計和計算，確定該藥品的庫存上下限，其操作步驟依靠電腦來完成。這在一定程度上排除了人為干預的可能，但其缺點也是顯而易見的： 難以適應銷售波動。連鎖藥店經營的品種差異性很大，受季節(jié)、流行性疾病、風俗習慣等因素的影響，這就要求配送中心的庫存也要隨之改變。但是，庫存上下限的設定是依據上一個時間段的銷售記錄而設定的，無法實時反映近期銷售狀況的變化，總是與目前的銷售需求有一定差距。這種庫存方式看似在動態(tài)變化，實際則是一種靜態(tài)的不能如實反映藥品銷售量波動的庫存。 工作量巨大。連鎖藥店經營的品規(guī)數成千上萬，要想對每一品規(guī)精確地管理，必須手工在計算機中依次設定每一品規(guī)的庫存上下限，其工作量巨大。 統計日均銷量的片面性。每個工作日結束后，連鎖藥店的配送中心必須將各門店的銷售數據進行采集、匯總，并與現有庫存進行比較，然后決定是否批量采購。但是，在各門店的每日銷售中，多數藥品的銷售狀態(tài)是比較穩(wěn)定的，只有少數藥品有輕微波動。但少數藥品的銷售波動往往不十分明顯，易被忽視。以日均銷量來作為庫存上下限設定的主要依據則掩蓋了這種變化的趨勢，一旦變化趨勢顯現，缺貨帶來的成本暴增將難以預期。 ■被忽略的重要因素 連鎖藥店的特點之一是利用規(guī)模優(yōu)勢，最大限度地降低成本。因此門店的庫存量不能太多，否則勢必影響到流動資金的占用與庫存管理費用。那么，門店中存放多少藥品的庫存才合適呢？業(yè)內普遍認為在門店中僅保持現有的陳列數量是最佳的方式，即“零庫存”。有人說，門店“零”庫存與配送中心的庫存似乎是一對“冤家”。兩者對企業(yè)的成本起著此消彼長的作用，如何能平衡兩者之間的關系，確實是一件很頭痛的事。筆者認為，管理者在此問題上往往忽略了兩個重要的因素——藥品的銷量與采購時間。 藥品的銷量。由于同一藥品在各門店的銷量是不一樣的，要想在門店中實現“零庫存”，最直接的依據就是從上一次配送到下一次配送期間門店的銷售量。盡管在相同配送間隔這個銷售量是變化的，但對配送中心的庫存而言，以此作為依據，統計匯總所有的門店藥品銷量后并將此庫存值作為配送中心庫存的下限，是庫存實現精確管理、降低庫存成本的首要依據。 采購時間。當藥品正常銷售時，總庫存是在減少的，如果減少的幅度在合理范圍內，配送中心的庫存就能支持各門店銷售。但是，如果庫存減少到接近或低于庫存下限的時候，再進行采購就來不及了，畢竟每個品規(guī)的采購在途時間和空間距離是不一樣的，采購的成本也因此而更加不可控制。 ■加一條警戒線的庫存模型 綜上分析，筆者認為，配送中心的庫存管理應該增加一條警戒線，形成三條線：庫存上限、庫存下限、庫存警戒線。將采購時間內所需的藥品銷售量的總和加上庫存下限庫存值做庫存警戒線，當配送中心的庫存藥品的庫存值到達警戒線，配送中心馬上采購，將庫存值采購到庫存上限。當采購藥品配送到門店時，庫存值則剛好接近庫存下限，這時的庫存值又可以維持企業(yè)正常的銷售周轉。 此模型的各個庫存上、下限和庫存警戒線的設定都是依據企業(yè)的銷售情況與配送情況而定的，當企業(yè)銷售情況或配送情況發(fā)生變化時，其上下限和警戒線也隨之而變動，是一種動態(tài)的反映。庫存上限的設定，一定要結合企業(yè)銷售的實際情況設定，通常來講，這個值的正常范圍一般是一個配送周期的2倍或3倍庫存量。 此模型應用到安徽蚌埠的一家B連鎖藥店，經過近6個月的使用，通過各項數據對比，使該企業(yè)30多家門店的庫存管理得到了有效的控制，配送及時度與準確率達到87%；采購及時率上升了34.2%；缺貨率降低到1.5%；連鎖配送的庫存成本降低了30%；保管費用下降43.5%；庫存管理人員精簡了二分之一。企業(yè)的效益無形中上升了一塊。 但是這個庫存模型也有不足之處，在統計期內，對某些變動采購在途時間超過配送時間，如進口藥品和此時間段內銷售異常的庫存藥品，特別是在突發(fā)性疾病流行期間，都不能機械套用。對這部分藥品，要采用人工預測與協調的方式，進行人工監(jiān)控與跟蹤。 藥店庫存管理：追尋兩極間的平衡 主持人：康琦 　　嘉 賓：云南一心堂大藥房副總經理 伍永軍 　　蘇州粵海大藥房總經理 林渭民 　　北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經理 許帥 　　上海商學院現代流通研究中心特約研究員 代航 　　■信息系統的應用 　　主持人：您所在藥店庫存管理的現狀是怎樣的？ 　　伍永軍：每個工作日結束后，我們的配送中心會將各門店的銷售數據匯總，然后與現有庫存進行比較，進而決定是否進行采購。通常情況下，多數藥品的銷售狀態(tài)還是比較穩(wěn)定的，只有少數藥品有輕微波動?？墒?，恰恰是這種輕微的波動易被忽視。比如，以“日均銷量”作為庫存上下限設定的主要依據就掩蓋了這種輕微變化，一旦變化顯現造成缺貨，其帶來的成本暴增將難以估量。那么，為了避免斷貨，該如何設定配送中心庫存的下限呢？我認為，最直接的方法就是把兩次配送間隔各門店的銷售量進行匯總，將其作為設定庫存下限的參考依據。 　　但需要注意的是，如果庫存減少到接近或低于庫存下限的時候，再進行采購就來不及了，一方面采購的在途時間需要考慮，另一方面，匆忙的采購也使采購成本變得更加不可控制。所以，配送中心的庫存管理應該增加一條警戒線，形成三條線：庫存上限、庫存警戒線、庫存下限。將庫存下限加上采購期間內門店銷售所需的藥品量作為庫存警戒線，當庫存藥品的庫存值到達警戒線時，配送中心必須立即采購?？偟膩碚f，庫存上、下限和庫存警戒線的設定都是依據企業(yè)的銷售情況與配送情況而定的，當企業(yè)銷售情況或配送情況發(fā)生變化時，其上下限和警戒線也會隨之而變動，是一種動態(tài)的反映。至于庫存上限的設定，則一定要結合企業(yè)銷售的實際情況。通常來講，這個值的正常范圍一般是一個配送周期內配送量的2~3倍。 　　此外，門店的庫存量不能太大，否則勢必會過多占用流動資金，同時加劇庫存管理費用的消耗。我認為門店中存放多少藥品，應取決于兩個因素———藥品的銷量與采購時間。 　　林渭民：粵海僅有一家門店，但是月銷售額千萬元以上，涉及6000個品規(guī)，所以管理起來也有一定難度。 　　過去，藥店設置藥品庫存上下限主要依靠經驗。所以在門店銷售波動的情況下，庫存值經常產生偏差，甚至造成經常性的缺貨。今天，信息化已經解決了一部分問題。我們使用信息系統設置了庫存上下限，上限是門店1個月的銷售量，下限是1周的銷量。信息系統每天打印清單，遇到庫存過高或過低的品種會自動報警。另外,我們的資金周轉正好是30天為一周期，周期再縮短，容易斷貨。零售企業(yè)與上游供應商之間的回款周期平均約2個月，如此一來，這多出來的一個月賬期，也可以讓零售企業(yè)獲得更靈活的現金流。 　　我們是一個單體藥店，庫存管理相對簡便?？倐}庫距離門店約4公里，每天上下午各送一次貨，下午這一次安排在結賬前補貨。我們在大宗商品的柜臺還設置了一個小型的“分倉庫”，也設計了上下限。例如，某藥品每天銷售10盒，就備一天的貨（10盒），報警線設計為5盒。這就要求貨架管理非常及時，營業(yè)員每天中午都要清點貨物。 　　許帥：場地被占用、無效的管理費用及長期存放產生的損耗、大量呆貨產生的效期報損、公司的資產縮水等均可能來自于不良的庫存管理。為了避免出現這些情況，首先，藥品零售企業(yè)要根據所處的商圈來確定其商品結構；然后，根據自身的經營策略給門店制定合理的存量政策以及可行的商品周轉達成計劃；同時，門店可根據商品銷售情況、周轉指標、最高庫存量、安全庫存量與配送頻率制定合理的補貨計劃?？傊?，有了高效的商品配送保障、合理的補貨計劃，商品實現良性周轉，才能有效控制庫存。 　　另外，還要制定合理的淘汰退貨流程?？啥ㄆ谶M行商品銷售貢獻評估，制定評估指標，對不符合標準的商品及時清理退貨；實施零庫存管理，不允許門店另設周轉庫，商品的貨架陳列數可定義為該商品的最高庫存量，再根據商品陳列豐滿度最低限、配送周期、配送達成情況等因素確定商品的安全存量，以保障銷售之需求。 　　■“一本萬利”的可能 　　主持人：良好的庫存管理對于藥店的資金流來說具有怎樣的意義。如何實現合理的庫存？ 　　伍永軍：庫存周轉率高，就可以用同樣的資金運作更多數量的門店，就可以為價格戰(zhàn)提供降價空間，就可以為促銷、廣告、門店改造等提供更多資金支持。 　　許多藥店的藥品往往備貨過量，例如六味地黃丸周銷量20瓶，備貨往往是50~100瓶；尼美舒利月銷量為2盒，備貨往往是3~5盒。按照藥店操作習慣，無論銷售量大小，單品種備貨很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包裝量進貨最為常見。這就導致了庫存周轉周期過長的弊病。 　　因此，一定要根據配送中心的配送周期確定藥店的備貨量。反映到實際操作中，假設每周配送一次，門店每周上報備貨單時，備貨量應取決于前一周的銷量?？紤]配貨送貨的時滯和應付突發(fā)銷售，取0.5為安全系數，即備相當于10天銷售量的貨。據此可以認為最佳備貨量=前月銷量/3010。 　　林渭民：現金周轉對零售企業(yè)來說至關重要?；浐５淖再Y金是50萬元，但是能做銷售額20倍于此的生意。盡管沒有“一本萬利”的神話，但是科學高效的庫存管理確實能夠加快資金回籠，大大提高資金利用率。藥品積壓少了，周轉快了，對零售商來說，帶來的直接好處就是資金利用率高了，一分錢可以當兩分用。根據不同的情況，可以采取一月一結、實銷月結等方式，季節(jié)性的熱門產品干脆現款現貨。對此供應商非常歡迎，雙方的合作更為深入和順暢，藥店得到的優(yōu)惠和增值服務也更多。 　　這一切，關鍵在于采購品種適銷對路和對采購量的把握。每天的采購訂單，由當班柜組長根據當日銷售動態(tài)來制訂。采購員根據電腦設定的采購基數進行綜合平衡，避免盲目采購。這樣才能保證“購進來，賣得出，不積壓，不滯銷”。 　　許帥：主力商品（高毛利率商品）庫存占總庫存比例不應小于30%；人氣商品（低毛利率商品）庫存占總庫存比例不應大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占庫存比例20%；促銷商品（新品和季節(jié)性商品）不得小于20%。 　　當然，任何庫存模型都有不足之處。對于某些采購在途時間超過配送時間，如進口藥品和此時間段內銷售異常的藥品，特別是在突發(fā)性疾病流行期間，都不能生搬硬套這個庫存模型。對這部分藥品，要進行人工監(jiān)控與跟蹤。 　　■默契配合的重要 　　主持人：配送中心庫存管理與門店庫存管理該怎樣配合？制定庫存和配送方案又該以什么為依據？ 　　伍永軍：現階段，連鎖藥店配送方案的制定，往往存在著很大的盲目性，通常是門店需要什么藥品，配送中心就調撥什么。處于不同地域的各門店，由于其目標消費者不同，藥品的銷售結構、銷售量也各不相同。各門店經理往往更注重本門店的商品陳列，希望本門店藥品的庫存越多越好，即使銷量增長緩慢甚至下滑也一如既往地進貨。這樣一來，連鎖門店積壓了大量庫存，占用了企業(yè)有限的資源。與此同時，部分門店單品種供不應求，向配送中心要貨卻遭遇斷貨的現象時有發(fā)生。而配送中心雖然坐擁先進的信息管理系統，但由于溝通不暢或沒有對各門店數據進行關聯分析而不能充分發(fā)揮協調功能。 　　另外，配送中心在制定庫存和配送方案時，還應該對以下因素給予足夠的重視：季節(jié)性因素。許多疾病的發(fā)生具有季節(jié)性，如季節(jié)交替時多發(fā)的感冒、夏秋季多發(fā)的腹瀉等，這使得人們對感冒藥和止瀉藥的購買帶有季節(jié)性因素；替代性因素。新技術不斷帶來新藥替代陳舊的藥品，進口藥、仿制藥更加速了藥品市場的細分；突發(fā)性因素。如2003年的SARS、2004年東南亞海嘯等突發(fā)事件也會造成藥品銷量的巨大波動。但只要掌握了波動的規(guī)律，就不難找到科學的配送方法。通常我們會通過季節(jié)周期分析、趨勢分析，預測出每月的藥品銷量及每個門店的銷量。其結果與事后統計的實際銷量相比，誤差僅為1%。 　　林渭民：藥品生命周期的不同時段，其銷售量是不同的。一些藥品進入市場后，其銷售量從小到大，逐步增加,直至進入飽和期后，銷量保持穩(wěn)定。 　　另外，庫存設置必須不斷進行調整，每個月我們都要回顧本月各品規(guī)銷量，調整庫存上下限。但是，像外用藥、器械等銷量比較平穩(wěn)的品種，兩個月調整一次比較合理。需要注意的是，藥品與疾病譜、季節(jié)相關性比較強，處方藥的變化相對更大，再加上醫(yī)院招標目錄半年一變，我們必須迅速核對、調整庫存設置。 　　許帥：庫存管理目前常用ABC分類方法：首先，根據商品銷售情況進行A、B、C分類，A類為占銷售總額80%的商品，B類為占銷售總額15%的商品，C類為占銷售總額5%的商品。 　　其次，根據商品分類進行管理：A類商品的庫存雖少但對企業(yè)最為重要，需要重點關注與嚴格控制。在滿足顧客需要的前提下維持盡可能低的經常庫存量和安全存量，加快庫存周轉率，其存量指標應低于該店平均存量水平。對B類商品的庫存進行例行的正常管理和控制即可。C類商品對企業(yè)利潤的貢獻度低，但數量最大，最易造成積壓、報損，增大庫存管理成本，但此類商品又必不可少。所以對這類商品應相對放大門店庫存量，減少補貨次數。密切關注效期問題，從而降低庫存成本、配送成本與報損幾率。 　　因經營活動的需要，門店有時需要對部分商品階段性加大庫存量，例如季節(jié)性商品。在季節(jié)來臨前就應補貨到門店并進行陳列展示，以搶占銷售先機。季節(jié)過去后及時清理庫存，防止積壓。對于促銷期商品，要在促銷活動前期補貨到門店并豐富陳列展示，配合促銷活動，保障銷售需求?；顒咏Y束及時清理，保留正常庫存。而培養(yǎng)期商品由于該門店從未銷售過，可先給予限定時期的陳列展示，再根據商品結構定位情況，調整商品庫存結構。當遇到供應商要求加大終端陳列，可以根據門店經營面積、商品性質、供應商提供的條件等因素等簽訂協議，并采用期前鋪貨與期后調庫的操作方式。 　　代航：無數的經驗告訴我們，如果在顧客需要時一個品種卻缺貨，即使第二天就能及時補貨，顧客也未必再光顧。所以，采購人員應有敏銳的目光和戰(zhàn)略性目光，充分預測顧客需求。避免缺貨的關鍵是銷定存審核計劃，對主力商品和人氣商品單品盡可能避免斷貨。 　　對一個擁有數百家門店的連鎖藥店來說，某門店的斷貨品種有可能是其他門店的滯銷品種?！皽N”門店應及時與配送中心協調后將此種商品退倉，重新驗收合格后發(fā)至“斷貨”門店，使其能夠及時彌補缺貨。對效期商品和滯銷商品，門店應積極組織培訓，使店員掌握商品特征做好重點推薦，引導顧客消費。對于顧客不愿意接受的品種應及時與配送中心協調退貨，避免門店積壓。 　　■零庫存管理 　　主持人：連鎖藥店庫存管理的未來趨勢會是怎樣的？ 　　林渭民：我認為，利用第三方物流是一個大趨勢，這能夠細化分工，節(jié)省成本，并且保證了深度管理。第三方物流必須保證藥品質量，企業(yè)庫管必須跟車，親手移交。原來，我們也有自己的車隊，但是利用率不高。買車、雇用兩個司機，每年至少要十幾萬元的成本費用?，F在，配送費用每月不到2萬元，還大大減少了風險。 　　但是，現有的信息系統還不完善，例如業(yè)務量分析、某個廠家產品的進銷存分析、某個產品的銷售走勢，這些深度分析目前還要靠我們手工完成。同時，信息系統的兼容性也是個問題，比如不能與廠家的結算系統聯網。另外，數據庫龐大、升級不夠及時、硬件受停電影響后沒有備份都是現存的問題。但我相信，庫存管理會越來越多地借力新技術。 　　此外，從我的經驗看，過度壓縮庫存不是上策，零庫存很難在所有品類全面鋪開。因為，配送很難達到快速響應。單品種還可以嘗試，但品種過多無法長期操作。生產企業(yè)可以按訂單加工，保證零庫存，但是商業(yè)企業(yè)無法準確預期終端消費者的需求。不過，今年我們也想嘗試一下在一定限度內壓縮庫存周期，目標是25天，但有些擔心斷貨率增加。這就要求保證常規(guī)庫存，同時報警必須及時，滯銷商品必須及時調動。 　　代航：其實，所謂“零庫存管理”并不是說生產企業(yè)或流通企業(yè)本身沒有庫存，而是說它把原來屬于自己的庫存轉為其他企業(yè)管理，或者變成了生產流水線上的裝配產品、在途商品、經營場地貨架商品。戴爾、沃爾瑪、7-11便利店等就是這樣的典型。這種基于銷售模式創(chuàng)新與信息共享技術的供應鏈管理意義上的零庫存，可以促使企業(yè)根據當地市場的消費者需求和消費習慣組織貨源，是藥品零售業(yè)的發(fā)展方向。這將使藥店管理者和員工逐步從庫存商品的推銷焦慮中解脫出來，培養(yǎng)觀察顧客購物行為、習慣的能力，還能夠提高商品動銷率、周轉率，加快資金周轉，增強藥店對醫(yī)藥健康產品市場的快速適應能力，也有利于藥店從目前的商品大類管理過渡到單品管理，并逐步改變連鎖藥店依賴營業(yè)外收入維持基本生存的現實狀況 連鎖門店如何控制好庫存 由于一些門店對市場的了解不深以及備貨的不合理，為了滿足顧客的需求而頻繁的進行店店調撥，這樣不可避免地產生了一些問題： 一是有的門店有貨，但為了自己的庫存情況不愿意調撥。 二是由于調藥店長在外的時間較長，店內存在管理問題。 三是調藥人員的人身安全問題也要考慮， 四是可能會產生帳外銷售。 解決辦法： 一、取消店店調撥。 現在的流程如下： A店庫存不足，查詢發(fā)現B店有貨 A與B溝通，協商借貨 A、B店打印調撥單，A店人員前往B店 A店人員帶著調撥單和藥回到A店，做調撥入庫，然后打銷售小票 取消后的流程如下： A店庫存不足，查詢發(fā)現B店有貨 A店通知B店做銷售小票 B店人員帶著小票與藥到A店收錢 這樣做的好處有以下五點， 1、省去了店店調撥流程中雙方打印調撥單（節(jié)省打印機和打印紙）。 2、變A店求B店幫忙為A店幫B店銷售。 3、由原來的一去一回變成一回的時間，時間節(jié)省了一半，提高顧客的滿意度。 4、軟件上就不用維護店店調撥這個程序了。 5、符合了GSP要求的不允許店店調撥。 但也存在一定的問題，因為把銷售歸到B店，A店只是留住了顧客。A店可能不愿意這樣做，另外有些藥品是有提成的，可以把提成獎給A店，B店得到了營業(yè)額，建議初期設立一個“互助獎”，獎給有貢獻的門店，以平衡由此損失的銷售額，這樣也可以促進門店的備貨滿足率。 二、通過下面這個請貨分析表來做好自己的備貨。 貨號 品 名 產 地 規(guī) 格 進 價 售 價 中 包 銷售數量 庫存數量 銷存比 銷售額 11 感康 吉林 7.5 8 10 20 10 2 158 毛利額 品 類 最后進貨日 期 最后銷售日 期 建檔日 期 單次最高銷售數量 購買人數 總部庫存 總部最老效期數量 一個月內請貨次數 一個月內請貨數量 8 E01 2009-04-01 2009-04-07 2005-01-01 5 8 1000 2010-03（500） 6 20 主要是通過銷存比例還有確定這個貨應不應該請，通過最大銷量以及總部庫存的最老效期數量來確定請多少才能提高滿足率，而且不產生過期商品;通過銷量和品類及進毛利情況來決定這個品是否淘汰;通過一個月內的請貨次數來確定是不是請的過于頻繁，加上中包裝來減輕總部配送中心的勞動量 財務控制是連鎖藥店的基本命題 　近日，某藥品零售連鎖公司總部接到店員的匿名舉報，反映設在總部一樓的門店在進銷存數字上弄虛作假、店長有私吞營業(yè)款的現象等問題。按理說，這家門店就在總部的眼皮底下，店長不會有這么大的膽子冒然犯事；如果真有此事，為什么現在才有員工反映？主管門店事務的王副總不禁心生疑竇。為查明真相，王副總雙管齊下：一是進行賬面盤點，查看門店進銷存的賬面記錄；二是找員工私下談話，進一步了解情況，以便多方查證，并希望找到匿名舉報者獲得真憑實據。但是，沒有一位店員承認自己是那位匿名舉報者。但通過細致調查發(fā)現，該店當月的進銷存情況在賬面上確實存在不少疑點，而且多處不符?？蓛H憑這一點，能否判定店長存在經濟問題嗎？是否應按管理不善、防盜不力處理？ 　　 　　分析 　　 　　目前，在不少連鎖藥店可能都存在這樣的問題：總部為了節(jié)省人力成本，壓縮支出，要求各門店在崗位設置上盡量做到精簡高效，體現一專多能，實行一人多崗，店長既是全部經營事務的管理者，又充當兼職會計和出納的角色，一些必須分開設置、以便互相監(jiān)督的專職崗位沒有設立或形同虛設。在這種權力過于集中且缺乏有效監(jiān)督和制約的情況下，就很容易出現前面所述的問題，總部對門店的財務管理與控制往往成了“馬后炮”。 　　 　　連鎖門店出現上述問題，充分暴露了當前藥品零售連鎖經營模式下的管理漏洞。如何使財務管理與控制從后臺走向前臺？筆者提出4點建議： 　　 　　實行財務集權制 　　應由總部制定財務政策，設計包括連鎖門店在內的整個公司的財務制度。如費用開支審批制度、現金管理制度、固定資產管理制度等。另外，對總部和各連鎖門店的財務人員實行集中管理，門店不負責對財務人員的考核。這樣，既有利于會計信息的及時交流，又有利于加強財務控制和監(jiān)督，以達到整個公司財務制度上的協調、一致。 　　 　　嚴把商品采購關 　　總部對商品采購的計劃和控制應著重體現在以下幾個方面：一是門店商品采購計劃的制定必須體現總部財務部門有關資金的管理、保障和效益等方面的要求；二是商品采購計劃只有在財務部門作出相配套的資金供應計劃時，才能付諸執(zhí)行；三是資金應重點保證主導商品、季節(jié)性商品和促銷商品的采購，并針對這些商品在采購計劃中制定出財務控制指標，明確銷售量、毛利率和周轉率等，以提高資金的使用效益，促進預期經濟指標的實現。 　　 　　加強存貨管理 　　一是要合理控制進貨與存貨的比例，重點是制定大批量進貨的數量警戒線及嚴格的審批制度。二是要合理確定門店的訂貨量，為防止流動資金在門店產生沉淀，總部財務部門要與采購部一起明確門店的最大訂貨量與訂貨金額，一般的門店存貨量是其銷量的1.5～2倍。如配送中心效率高的話，則要盡量實行零庫貨。三是要強化統一配送，減少門店的商品庫存量，盡可能地將門店存貨空間轉化為營業(yè)空間。 　　 　　加強現金管理 　　在門店的收銀環(huán)節(jié)，財務管理控制的目標是保證與商品價格相符的現金完整收回。因此，每個門店都應安排專職收銀員，將店長們從長期以來肩負收銀、記賬等職責中剝離出來，并制定相應的制度，控制收銀環(huán)節(jié)可能出現的漏洞，保證現金的安全 企業(yè)需注重零庫存與市場響應速度 在傳統的生產經營框架下，庫存作為生產和消費保障的重要手段受到人們的推崇。但任何事物都有它的兩面性，國外的統計資料表明，要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值。存貨在消耗企業(yè)可觀的儲存費用的同時，往往隨著時間的變化，其價值也不斷貶值，進而形成不良資產?？梢?，庫存過大已經成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一，庫存改革已經勢在必行。在這種背景下，“零庫存”概念被人們提到了議事日程并付諸實踐?！傲銕齑妗辈⒉皇遣灰獌浜蜎]有儲備，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于周轉的狀態(tài)。它不是指某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是指通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。 實施“零庫存”對醫(yī)藥行業(yè)來說不一定能夠產生理想的效果，但這種思路值得借鑒，它可以解決庫存管理中的部分浪費現象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用、存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。這對流通企業(yè)來說非常重要。 我們知道，醫(yī)藥行業(yè)尤其是醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)已進入微利時代，在這種情況下，控制成本的有效方式之一是控制存貨，包括控制各環(huán)節(jié)的存貨。通過分析發(fā)現，導致企業(yè)微利的內在原因包括存貨貶值和變現損失急劇增大、作業(yè)成本和機會成本急劇上升。以彩電行業(yè)為例，一般而言，如果一臺彩電2000元，積壓一年作業(yè)成本（倉儲費用和財務費用）會增加25%，一年后錯過銷售機會導致的機會成本以及促銷費用的投入又會增加25%，兩者相加為1000元。這只是一個環(huán)節(jié)的存貨損失，即彩電或產成品的損失，還不包括各環(huán)節(jié)的存貨損失，如原輔料或中間在制品的庫存風險。有人做過一個測算，對一個年產900萬臺彩電的企業(yè)來說，如果一年積壓10%的產量，直接損失就超過9億元。這種測算方法雖然不一定適合醫(yī)藥企業(yè)，但完全可以借鑒?？梢?，控制庫存對一個企業(yè)的生存和發(fā)展非常重要。對醫(yī)藥企業(yè)來說，為了控制存貨，改變庫存過多的問題，在營銷上必須提高市場響應速度，從過去講究庫存的規(guī)模經濟營利模式向速度經濟營利模式轉變。要提高市場響應速度，醫(yī)藥企業(yè)的營銷體系必須圍繞提高市場響應速度展開，縮短企業(yè)內部價值創(chuàng)造過程的周期，提高各環(huán)節(jié)的協調作業(yè)程度。 在現實中，一些醫(yī)藥企業(yè)在控制庫存上沒有采取得力的措施，沒有在縮短供貨周期和各環(huán)節(jié)協調作業(yè)上下工夫，沒有真正提高企業(yè)響應市場的速度，提高企業(yè)運營效率，也沒有用提高市場響應速度的方法來保持企業(yè)產品的供求平衡，提高營利能力。這些企業(yè)的觀念仍然停留在規(guī)模營利的傳統模式上，一味地通過追求規(guī)模，維持企業(yè)生存。 筆者認為，影響市場響應速度的原因有很多：原材料供應不足；生產能力不足，如工人不夠、設備不夠、工藝落后；設計不標準；業(yè)務部門目標不協同等。面對這些問題，我們的策略是：第一，保證原材料供應渠道暢通，在盡可能減少庫存的前提下，保證供應。第二，提高生產能力，包括提高工人的技能、購買設備、增加外協、改善工藝等。當然，這里需要一定的投資，并且回收期也不會太短。當市場需求減少時，還存在投資風險。第三，利用ERP系統，建立敏捷的計劃管理體系，協同銷售、生產、采購三大業(yè)務部門的工作，提高市場響應速度。 庫存控制與達成率的關系 對于零售企業(yè)來講，終端庫存商品的品種，數量，周轉率是十分重要的，它決定著一個企業(yè)的資金利用效率，而零售企業(yè)的資金利用效率又往往決定著企業(yè)的最終效益。所以控制庫存商品品種和數量，提高周轉率，成為藥店實現贏利的重要環(huán)節(jié)。在這個控制的過程中，矛盾也就產生了，什么樣的庫存是合理的？控制庫存和滿足顧客的需求如何得到平衡？我們首先說明一個概念：終端交易達成率，就是在藥店實現消費的顧客數量和全部進店人數之比。這個比率控制在合理的水平，就是我們庫存相對的合理水平。當然，門店營業(yè)員的銷售能力和技巧可以影響這個比率，這是我們在庫存控制過程中引導店員銷售和顧客需求的努力方向。那么這個比例多少是合適的？我們認為根據不同的商圈和藥店的規(guī)模，控制在85%-95%是比較合理的。低于85%，說明庫存商品的品種和數量太低，已經影響了藥店的正常經營，顧客將會流失。如果高于95%，可以認為庫存水平過高，企業(yè)運營成本加大，企業(yè)在用高于平均成本很多的代價，換取極少量顧客的需求。所以，門店根據自己的實際情況，用達成率的高低衡量自己庫存水平和合理性是一種可行的方式。 零售企業(yè)如何有效降低庫存 庫存管理對于零售企業(yè)的重要性是眾所周知的，如果由于庫存管理不善而使得貨款無法及時周轉，給企業(yè)的資金流造成的巨大影響將是難以想象的。因此對零售企業(yè)而言，經營的其實是庫存周轉。 　　在門店里經常會看到這樣的現象：貨架上商品擁擠不堪，同樣或類似功能的商品數量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標價簽密密麻麻，無法和商品對應，消費者購買時一臉茫然無從選擇，單品數量過多是目前零售企業(yè)普遍存在的問題。解決這個問題可以從以下三個方面入手： 　　一、限定單品總數 　　限定單品總數指零售商設定允許銷售的商品單品總數，并限定一定比例的浮動范圍，例如10%。這項工作應該細化到每個門店以及每個品類，即以門店為基本單位來設定該店每個品類的單品總數。另外還要考慮消費者特征及需求。根據不同門店商圈輻射范圍內的目標消費群體的消費需求與特征，平衡門店不同品類的單品數量。 　　二、建立新品引進管理制度 　　目前，許多采購人員將引進新商品作為交換條件，收取新品進場費以完成公司下達的費用指標。又或者一些采購人員自身的專業(yè)素質缺乏，在新商品引進時受供應商左右。這些因素使得即使限定了單品數量，執(zhí)行過程中仍會因為缺少新品引進的控制而偏離，因此必須對新品引進進行嚴格把關。 　　決定將一個新商品引進店內銷售時，首先要關注六個“正確”：正確的產品，正確的數量，正確的時間，正確的質量，正確的狀態(tài)，正確的價格。其次，引進新商品必須要實施嚴格的申報審批手續(xù)，詳細了解新商品的特征以及對應的消費需求，店內類似商品銷售及庫存情況，供應商廣告及促銷支持，該商品的預期銷售與毛利等要素。另外還有一個關鍵要素，就是要掌握一進一出的原則。即原則上每引進一個新商品，就應從原有的品類商品列表上刪除一個問題商品(如滯銷商品、過季商品或是即將停產的商品等)，這一原則可以根據實際銷售、市場、季節(jié)等因素適當調整執(zhí)行。 　　三、建立商品淘汰制度 　　市場是動態(tài)的，要將單品數量始終控制在限定的浮動范圍內，定期對門店及品類的單品數量進行回顧并及時淘汰問題商品是至關重要的。 　　定期(頻率以每月一次為宜)查看品類商品列表，對銷售排名進行分析，找出滯銷、過季、銷售不良等問題商品設定為備選淘汰商品，制定清倉計劃逐一處理，以確保品類整體的單品數量保持在限定的合理范圍內。通過設定單品總數限額，嚴格管理新品引進，定期淘汰問題商品，可以對商品單品總數進行管理，是可以有效控制影響庫存總金額的一大要素。 商品庫存管理、調整12招 賣場管理中銷售是重中之重，其次就是庫存。要想合理控制庫存，一定要注意以下幾點： 　　 一、訂貨時要堅決杜絕漏訂現象。有的商品電腦庫存很高，但實際排面已經缺貨。所以主管每天巡視排面時要隨時對排面不豐滿商品做記錄，并及時和訂貨員溝通。管理人員在安排訂貨的同時要對這些虛庫存進行盤點，做庫存調整，確保實際庫存和電腦庫存一致。 　　 二、訂貨員訂貨時要看商品進銷存單和在單量以及原來定單是否過期。有的商品顯示有在單量，但定單在多年前的了，要對過期定單及時進行刪除。并對已經有有效定單的商品進行催貨，避免重復定貨。 　　 三、訂貨時還要檢查庫存過高商品，訂貨員與主管溝通，盤點核對滯銷商品的庫存，提醒管理人員及時處理高庫存。 　　 四、每期DM促銷快結束時，要提前兩三天控制定貨，考慮退貨。很多商品做促銷的時候價格很低，而且都放在黃金位置，所以銷量火爆。但是一般促銷結束價格回升，并且撤離到普通貨架，幾乎沒什么銷量。所以DM促銷快結束前要嚴格控制定貨，不然很容易造成庫存積壓。對于那些做了促銷但不好賣的商品，可與采購聯系繼續(xù)低價促銷或者和廠家聯系退貨。 　　 五、對于過季商品，根據季節(jié)控制定貨量?；蛘吆蛷S家保持聯系，如果廠家因為生產計劃過高庫存積壓，而且廠家也愿意甩賣處理的，可以雙方協商在季節(jié)交替的時候搞大型促銷。 　　 六、每天管理人中都要督促員工整理倉庫。把破包、殘次品整理堆放在特定區(qū)域，填寫好退貨單。寫好的退單及時交領導審核退貨，堅決防止退貨不及時的現象。 　　 七、每天都要整理倉庫中。倉庫擺放要整齊，同類商品放一起。遵從上輕下重的原則。暢銷商品庫存周轉快，要盡量放在外面。保持倉庫貨架、地面的整潔。 　　 八、倉庫適當方位要裝上監(jiān)控器，每天都要有一名保安在倉庫看管。 　　 九、倉庫、賣場人員驗貨時要認真核對數量、品名、條碼、保質期。 　　 十、收貨、驗貨的時候一定要仔細，特別是贈品的驗收一定要確保數量，特別是捆綁的贈品，如果數量缺少，員工捆綁時很容易把在銷售商品當作贈品捆綁掉，給公司造成損耗。驗貨員對于以下商品一定要拒收： 　　多送、錯送商品，定單上根本沒有的商品，如果不拒收會增加不必要的庫存，給后期管理工作帶來不必要的麻煩；保質期超過臨界保質期；進口商品沒有相關證書；生鮮商品通過農藥測試等不合格；蔬菜、水果等明顯腐爛不新鮮；外包裝損壞、變形商品；供應商重復送貨等。 品類管理與貨架空間管理的銜接 大家好，謝謝瑞商網，謝謝SAP，今天有這個機會跟諸位零售界的同仁，也見到很多的前輩，跟大家分享一下品類管理的解決方案，我叫馬戎駒，分享我們品類管理的方案，先說一下我們現在叫NIELSEN，現在跟日本、韓國、香港、臺灣和大陸的品類管理的專項研究，這里也很高興給大家做一個匯報，向同仁提供幫助和支持，以及新的產品介紹給大家，品類管理這個概念說了很多年了，我知道有10年了，我10年前就已經加入這個行業(yè)了。品類管理，其實核心的意義，或者核心的理念，就是把一個品類的商品作為一個獨立的商業(yè)單元進行操作的概念，最傳統的也就是來自學院派的品類管理理念，是把品類管理分成8個步驟，等一下介紹一下這8個步驟，從品類定義開始，變成一個可以實施的方案，任何一個經營的理念也好，一個宏觀的概念，都需要一個可實施的步驟，來植入企業(yè)內部。 　　那么最早分為8個步驟，十幾年下來，已經超出了單純的從經營角度來做的流程或者規(guī)范、操作方式的范疇，已經成為一個提升效率乃至于融入整個零售業(yè)或者快速流通，現在有很多非快速消費品的企業(yè)也在跟我們深度的合作，探討如何把品類管理先進的理念和我們當前先進理念的技術工具結合起來植入我們企業(yè)的管理體系中去，去實現企業(yè)的效率和盈利能力的提升，最早是二十世紀九十年代，品類管理的八個基本步驟，品類定義、品類角色、品類評估、品類記分卡、品類策略、品類戰(zhàn)術，計劃實施這八個步驟，比如品類的第一，是定義品類的組成，我想零售商都會遇到，我們商品的組織表，就是我們在一個賣場，如何定義商品結構，還是最初框架性的東西，這個定義，決定了你不同的市場，不同的顧客定位，不同的自身企業(yè)的定位，這個對我們實施的管理，導入我們的IT技術，以及整個的流程設計都是有關的。 　　在定義以后，有一個品類的清晰的定義，我就需要設置一些商品的品類的角色，我們會舉一下例子，什么是品類的角色，最后有一個評估，對當前品類的市場趨勢，以及企業(yè)品類在某企業(yè)內部的表現做一個評估，接下來是有記分卡。我在不同的場合，不同的地方被問到，你說的這些理論，怎么樣才能在實踐工作當中用到，在每天的銷售當中能夠起作用的一些話題。在演變的過程當中，我們發(fā)現很多不同的場合，不同的媒體、不同的專著，始終存在一個問題，把品類管理八個步驟如何有效的植入我們零售企業(yè)的管理當中，這是我們遇到的難題。 　　如何設計一套易于導入，更簡單、更嚴密的東西，凡是任何一個東西，一個機器也好，一個程序也好，當你設置非常精確的時候，有時候在事件當中變得大而不當，沒有辦法實際應用，我們在座可能有這樣具體的經驗，當你找一個咨詢公司設計一套流程的時候，他們設計的東西有5本書，但是全企業(yè)的人沒有看完這5本書。所以我們今天介紹的品類管理是一個基于模糊正確原則，也就是可以用的東西，在零售業(yè)來講有一個“二八原則”，可能解決80%的問題，而不是理論化，提升到最嚴格的理論的高度分析邏輯性，這樣就變成德國產的高級汽車，在中國沒有辦法用，因為中國的路不一樣。所以今天看到的是一個逐步簡化能夠運行的品類管理的機制，目前的品類管理，傳統的品類管理，是以商品為基礎的，而新的品類管理的理念是以顧客為核心的。是按照顧客的邏輯對每個品類進行獨立的商業(yè)單元管理，按照品類、品牌的潛力以及當前市場占有率來進行策略、戰(zhàn)術、記分卡的評估，不是基于本身的銷售情況，或者基于自身的想法或者其他人的經驗的借鑒，我們所有的結論是取于顧客，用與顧客的理念，我們所有的理念，我們所有的東西都是取之于顧客，回饋于顧客的，一個好的超市商品結構意味著什么，品類管理就是管理品類和陳列，首先以顧客為核心，我可以買到我想要的商品，這個是品類管理的第一部分，商品結構管理，你有沒有足夠的商品或者足夠多的選擇提供給你不同層面、不同年齡段、不同收入水平的、不同商圈的顧客，這是顧客第一個要求我到你的超市里面來，我到你的賣場來，我能夠買到我想要的商品，這是第一個原則。第二個原則，我可以很容易找到我想要的商品，我們現在的研究，大多是把它放在第一步，我可以買到我想要的商品。但是對于一個綜合超市來講，顧客能夠很容易找到他想要的商品，便成了一個很大的話題，就是品類管理的第二部分，就是貨架空間管理，必須有一個合乎邏輯的陳列方式，和合乎邏輯的陳列數量才能夠滿足顧客的第二個要求，就是我很容易找到我想要的商品，比如你的品類銜接不對，找不到，可能這個商品很多顧客要，你擺的臺面太小了，或者放在貨架最下面，或者最上面，無效陳列的地方，等于你沒有。 　　各個大超市都致力于擴張的市場環(huán)境下，沒有“酒香不怕巷子深”說法，你的巷子不能太深，如果顧客找不到就會離開你，購物的經驗新鮮而有趣，這是逐步提升的階段性的目標，購物的經歷新鮮有趣，我個人坦率說，是目前國內連鎖零售業(yè)跟國外連鎖零售業(yè)差距最大的一點。我經常問一些問題，你是否會到某幾個大的外資連鎖超市去，總是買一些沒有打算買的東西，但是這種情況發(fā)生在我們內資超市的比例比較低，因為我們做的都是最常規(guī)的，往往忽略了新鮮的獵奇的更加有趣的商品的促銷。一個調查顯示，如果在一次購物過程中，顧客有3-4種商品買不到或者找不到，還有找到了，但是你缺貨，就是陳列量的問題，有這些弱點集中在一起的話，顧客就會選擇其他的門店，這是一個公認的調查結果，所以我們對顧客來說，好的商品結構，對我們超市來說，有合理的商品組合、合理的價格、合理的陳列，以及有吸引力的新品和促銷，還不能缺貨，把顧客的需求轉化為我們的經營方向。 　　我剛才已經提到了這兩個概念，品類管理包含商品結構管理和空間管理兩個部分，因為今天時間關系，我簡單把兩個部分在這里做一個扼要的說明，所謂商品結構調整，顧客能夠買到我想要的商品，也就是需要我們在優(yōu)化品類的價格、品牌、口味、包裝、商品屬性組合過程中，最大限度滿足顧客的需求，這也就是我們常常提到的價格帶的問題，我們有一個觀念，叫做價格起點，品類的價格起點，還有品類的價格高點，最高做到哪里，比如青海開一個店，和上海開一個店商品不可能是一樣的。商品屬性的組合，盡可能讓顧客找到他想要的商品，大部分顧客有想要的商品的能力，以及你需要給不同的品類定義，品類的角色給大家做一個說明，你有了這樣的品類，能夠滿足顧客的需求，我們就需要看一下不同的品類，在顧客眼里和我們賣場眼里分別扮演什么角色，這是我們商品結構管理的重要一環(huán)。 　　我想目標常規(guī)、季節(jié)性便利品類，我想大家在很多的培訓當中、資料當中都有，品類的角色，事實上，品類的角色，我只想舉個例子，目標品類。它不是顧客去超市，他能夠買到什么，或者他想要買到什么就是目標品類，目標品類是你的品類當中最強的，讓顧客覺得如果我要買某商品，我應該去那家超市，因為那家超市做那個商品在我印象當中最好。 　　這是我們在角色當中遇到的一個難題，那么回過頭來，對顧客是這樣，對超市是怎么樣，有旗艦品類、盈利品類、維持和增長品類、人氣品類、潛力品類，需要調整的調整品類，我們常規(guī)的數學概念，任何一點需要兩個坐標才能固定，定義一個品類的時候，這個品類怎么經營的時候，必須找到顧客的愿望和自己經營理念的交叉，可以得出不同品類的的正確的經營策略，比如旗艦品類和人氣品類，旗艦是毛利的高端，銷量的高端，顧客同樣會沖著這些來，因為這是日常生活必需品，對我們超市來說，有些品類，我有毛利，有些沒有毛利，比如負毛利的大米，比如熟食，顧客喜歡我的口味和創(chuàng)意，我自己有毛利，這個才是真正的旗艦品類，基于這樣的品類角色確定我們會有相應的策略給不同的品類，我這里舉個例子，對于人氣品類來說，是顧客的日常必需品，這樣的品類來說，我們的做法和相應的策略就是增加有利潤的單品，怎么增加有利潤的單品，增加非品牌的商品，也就是不知名品牌的商品，從而稀釋品牌商品給我?guī)淼拿麎毫?，稀?0%，就是一