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2015秋中央電大《項目管理》期末復習資料（含答案） 1、從項一、單選題（每小題2分，共20分） 目開始到項目結束的過程，稱作（ A ） A、項目過程 B、項目生命周期 C、項目范圍 D、項目進度 2、（ C ）負責項目動作，在項目管理中起著非常重要的作用，是項目管理的具體執(zhí)行人。 A、項目團隊 B、項目干系人 C、項目經理 D、項目利益相關者 3、標準BOT是指（ B ） A、建設—擁有—經營—移交 B、建設—經營—移交 C、建設—擁有—經營 D、移交—經營—移交 4、項目結束或項目階段結束時，項目團隊將其成果交付給使用者之前，項目接受方會同項目團隊、項目監(jiān)理等有關各方對項目的工作成果進行審查，檢查核實項目計劃范圍內的各項工作是否已經完成，應該交付的成果是否令人滿意，這是指（ C ） A、項目收尾 B、項目檢查 C、范圍核實 D、項目驗收 5、項目的人工費不包括（ C ） A、職工福利費 B、職工工資、獎金、津貼 C、商業(yè)保險 D、非貨幣福利 6、目標管理法主要有6個實施步驟，其中第一步是（ A ） A、確定組織目標 B、確定某個項目的目標 C、討論項目目標。 D、確定個人目標。 E、工作績效評價 7、風險的最大特征是（ B ） A、可能發(fā)生 B、不確定性 C、不期望發(fā)生 D、不在計劃內 8、（ A ）是為了最大限度地降低風險事故發(fā)生的概率和減小損失幅度而采取的風險處置技術。 A、風險預防 B、風險回避 C、風險自留 D、風險轉嫁 9、評價者由于過分看重被評價者某一特定方面的優(yōu)異表現(xiàn)，而對其其它方面績效要素也做出好的評價。造成以偏概全，產生評估誤差。這是（ A ） A、暈輪效應。 B、暗示效應 C、近因效應 D、定勢效應 E、對照效應 10、（ C ）是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具，決策樹的分支或代表決策或代表偶發(fā)事件。 A、圖表法 B、模擬法 C、決策樹 D、工作區(qū) 二、多選題（每小題3分，共24分） 1、項目的基本特征主要有：（ A B C D ） A、一次性的 B、獨特的 C、活動的整體性和制約性 D、成果的不可挽回性 2、項目進度控制方法主要包括（ ABC ）。 A、規(guī)劃 B、控制 C、協(xié)調 D、糾偏 3、項目目標的特點只要有（ A C D ）。 A、多目標性 B、可行性 C、層次性 D、優(yōu)先性 4、項目成本估算的常用方法包括（ A D ）。 A、自上而下估算法 B、自下而上估算法 C、參數模型估算法 D、因素估算法 5、風險管理過程包括（ A B C D ） A、風險識別 B、風險量化 C、風險對策研究 D、風險對策實施控制 6、在《投資項目可行性研究指南》中，風險等級分為（ A B C D ） A、一般風險 B、較大風險 C、嚴重風險 D、災難性風險。 7、項目沖突管理過程中應根據不同的情況選擇不同的沖突處理方法，常用的沖突處理方法有： （ A B C D E ） A、面對 B、妥協(xié) C、緩和 D、強制 E、撤出 8、以下屬于非正式溝通類型的是（ A B C E ） A、單線式溝通網絡 B、流言式溝通網絡 C、偶發(fā)式溝通網絡 D、輪式溝通網絡 E、集束式溝通網絡 三、簡答題（每小題20分，共20分） 1、項目規(guī)劃包含哪些內容？項目規(guī)劃有何重要作用？p29-33 項目規(guī)劃工作的內容主要是：1)收集資料，明確和收集制定項目計劃的資料，數據，依據和前提。2)學習方法，工具和技術。3)寫出項目計劃書和有關輔助文件。項目規(guī)劃的重要作用是預測未來，確定要達到的目標，估計會碰到的問題，并提出實現(xiàn)目標、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程。是從現(xiàn)實出發(fā)的思考、想像和謀劃，進而確定、決定和安排實現(xiàn)項目目標所必需的各種活動和工作成果。 2、項目采購必須堅持哪些基本原則？p133 答：1、凡是為項目采購的貨物和服務，應注意節(jié)約和效率，充分體現(xiàn)成本效益原則。2、采購的貨物和服務質量良好，合適項目要求。3、所采購的貨物及時達到，服務應及時提供，采購時間與整個項目實施進度相適應。4、公平競爭，即應給符合項目的承包商提供均等的機會。 四、案例分析（每小題18分，共36分） 案例一： 無止境的需求變更 去年12月，寧波開云公司與宏研公司簽署合作協(xié)議，實施SCM（在線供應鏈管理系統(tǒng)）。但是，直到今年6月份，雙方也沒有確定出一個認可的方案，項目的進展幾乎陷入困境，用宏研公司項目經理李凱的話說：“我現(xiàn)在已經害怕接到開云公司CIO張勵的電話。”這是為什么呢？ 開云公司是寧波市的一家小型零售連鎖企業(yè)，總部設在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設有分部。業(yè)務擴張后，企業(yè)內卻出現(xiàn)了一系列的問題：各門店之間、門店與總部之間、與供應商之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司實際上就成了單店經營，一個個店其實就是一個個“信息孤島”，規(guī)模優(yōu)勢和集團優(yōu)勢難以發(fā)揮。面對這些問題，開云公司急于借信息技術來提升整體管控能力。 最初，李凱為開云公司量身打造了一個以門店為中心的B2B電子商務平臺，包括基于Intranet內網的報表統(tǒng)計系統(tǒng)，基于Extranet外網的e-SCM供應鏈管理系統(tǒng)等。系統(tǒng)功能包括在線結算、信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析。方案實現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經營數據分析、查詢等協(xié)同商務工作。 沒過多久，張勵就發(fā)現(xiàn)，上游供貨商出于各自業(yè)務統(tǒng)計和分析的需要，會對自己所經營的商品采取一定的分類標準和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團內，各門店所經營的商品種類、商品編碼、價格等屬性也可能各不相同。所以，方案必須解決一定標準下信息轉換的問題，否則B2B電子商務平臺就是一句空談。針對張勵提出的問題，李凱把方案做了調整，開發(fā)出了異構系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。 不久，張勵又提出了新的要求：在總部建設數據中心系統(tǒng)，包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統(tǒng)。當然，李凱對項目方案也做了再次調整。 每一次方案的調整，對李凱都意味著繁重的工作量，要對開云公司的工作流程仔細調研，制訂方案，甚至要與其上游廠商進行溝通，確保方案的可行性。滿以為經過幾次的調整，這回應該讓張勵滿意了。然而事情又出現(xiàn)了新的變化，張勵需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。 這一回，李凱再也坐不住了。第一，項目方案又要調整，這會是一個較長的時間，而且不知道以后還會怎樣變化；第二，李凱認為，對于開云公司來說，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠，目前的數據量太少，項目實施后數據量的增加也會是一個長期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。 作為企業(yè)CIO，張勵有不同的意見：現(xiàn)在的零售連鎖競爭相當激烈，企業(yè)要考慮長遠的規(guī)劃。系統(tǒng)上線后，隨著供貨商和各門店的數據共享，信息量不斷擴大，需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)領導的決策提供幫助。這樣才會在競爭中保持不敗。 項目初期就遇到了如此多的問題，張勵認為“用戶更喜歡一個能提出個性化解決方案、碰到問題都能夠解決的供應商，能根據企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的差別化服務?！倍顒P卻有自己的苦惱，客戶不斷要求改變方案，經常把做好的方案推倒重來，解決方案的供應商根本沒有辦法控制成本且無所適從。更何況，有些方面的規(guī)劃并非客戶所急需。 問題： 1、何以出現(xiàn)反復修改解決方案項？ 最主要的原因就是在項目啟動時, 沒有對該項目做充分的客戶需求分析和市場可行性分析及自身的技術可行性分析.總之,沒有跟客戶達成一個共同的目標,也就是沒有明確該項目成功的標準是什么,所以才會導致后面的發(fā)生,當然了有其它因素,個人認為這是最重要的。 2、作為項目經理你該怎么辦，如何做？ 這里牽涉到的是項目范圍管理概念，作為企業(yè)的應用方，需求永遠是沒有止境的，在前期的項目解決方案中，必須要有一個相當穩(wěn)定的需求，如果永不停息的提出新的需求，項目將永遠沒有正式啟動的一天，那所有的需求就成為一紙空文。作為項目經理，不妨分階段一個一個解決，首先解決至關重要的、核心的、當前急于解決的需求，盡快形成實力，這是作為企業(yè)項目經理必須明晰的地方！況且長期的拉鋸戰(zhàn)，對實施的雙方都是一種精神上的折磨，對項目成本也是有極大的壓力，不妨雙方開誠布公詳談一次，闡明當中厲害關系，在雙方各退一步的前提下，盡快將項目付諸實施??！對于本案例出現(xiàn)的雙方確定范圍之后的范圍變更,本著“能不變更不變更”的原則,如果實在需要變更,告訴客戶可以后續(xù)版本升級,從而防止項目總是做不完! 案例二：德爾塔公司的項目溝通 德爾塔公司（Delta,inc.）是一家電子測試設備制造商。它的產品以高質量著稱，除市場價格外，它還因其良好聲譽附加了一定比例的額外費用。 漢納?艾克頓（Hannah Elkton）是市場部副總裁，吉姆?安德森(Jim Anderson)是銷售經理，凱茜?派若斯(Cathy Perez)是產品開發(fā)經理。吉姆和凱茜都為漢納工作。凱茜兩年前從其競爭對手公司來到德爾塔；在原公司她沒有受到重視，沒有被提升。在德爾塔，她發(fā)起了一個開發(fā)低成本測試工具的項目，這一工具與市場中較低層次的產品，例如她所在原公司制造的產品相競爭。在將近12個月的開發(fā)工作后，產品設計已符合凱茜的期望，不久后新產品的制造開始了，并且在3個月前轟動了整個市場。 吉姆是一個在德爾塔工作了25年的老雇員，當凱茜沒有讓他加入設計，而是自己發(fā)起了開發(fā)項目時，他感到被輕視了，他認為自己具備精深的市場知識，知道該銷售什么，不該銷售什么。 一天，吉姆策劃了一個與漢納和凱茜共同召開的會議。他以下面的話開始了會議：“我想讓大家聚在一起，是為了告訴你們，我們存在一個大問題。我的銷售代表說我們目前有一些客戶，他們在購買了凱茜的新型廉價測試工具后提出了不滿意的意見。 “問題的具體情況是什么？”凱茜問。 “我也不十分了解，但是我的銷售代表告訴我，如果產品并不十分好用，他們不感興趣于挨戶兜售這種產品?！奔坊卮?。 “ 你怎么能策劃召開這樣的會議，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么問題？有多嚴重？”凱茜責問道，“也許你的銷售代表不想推銷這種產品的原因是，你只給他們很低的傭金。 吉姆立刻回答：“如果你是在努力查明我們的客戶需要什么，想要什么，而不是憑空認為他們想要什么，那么產品才能更成功。據我所知，你已浪費了許多錢開發(fā)出這種垃圾，你花的錢已經減少公司的利潤，并且減少了今年我們銷售代表的經利?！? 漢納插話說：“我們必須弄清實際的狀況，確切的問題是什么，獲得如何糾正這種狀況的資料，我們不能讓這樣一個問題損壞我們的聲譽，并影響到我們其他產品的銷售?！? 凱茜和吉姆一起回答：“讓我去做吧。 問題： 1． 為什么德爾塔公司會出現(xiàn)問題？ 答：德爾塔公司在制定項目目標時沒有與所有項目干系人討論、確認。 2． 漢納應做些什么？他應該怎么做？ 答：漢納應創(chuàng)造機會，讓大家多溝通以增加支持與信任，做好協(xié)調，問題發(fā)生后，讓兩人共同負責，做好相應調研、確定補救措施，杜絕爭吵； 3． 問題應如何避免？ 答：若要避免類似問題，今后項目管理中必須首先界定項目目標。 4． 從中獲得的對未來項目的經驗教訓是什么？ 答：可以根據項目實施經驗從該案例中吸取經驗，主要集中在如下幾點： 項目目標和需求應得到所有項目干系人的認可；組建項目團隊時要考慮項目人員的特長；對于項目中出現(xiàn)的問題應先分析后解決。