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工程項目成本管理的動態(tài)控制方法 摘要：項目成本管理是指在保證工程質(zhì)量和工期等合同要求的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施以及合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，以尋求最大程度地節(jié)約成本。建筑工程項目施工成本管理，包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等幾個環(huán)節(jié)，個個環(huán)節(jié)在整個成本管理過程中發(fā)揮著各自重要的作用，目前項目成本控制已成為建筑公共企業(yè)經(jīng)營管理改革和完善的主要標(biāo)志，研究工程項目成本控制為完善投資體制改革，加強建筑施工企業(yè)市場競爭力具有極其重要的意義。 關(guān)鍵詞：成本 管理 控制 1、 我國現(xiàn)今建筑行業(yè)成本管理的現(xiàn)狀 1.1、成本管理概念不清 在工程項目成本管理中,公司、項目部管什么,責(zé)任不明確,企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是邊干邊算。項目部的預(yù)算人員,責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算, 大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧, 但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責(zé)任意識、合同觀念、經(jīng)濟意識。 1.2、成本核算形式化 在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較,或者沒有棟號、班組成本分解, 因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。管理人員對情況不熟悉,不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。另一方面,由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。 1.3、成本控制缺乏可操作性 建筑工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為,它管理的對象只有一個工程項目,隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。但是很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化,忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求。項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面, 只有簡單的規(guī)章制度、空洞的理論規(guī)定,根本無法執(zhí)行。 1.4、缺乏合理的激勵機制 當(dāng)前,有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不對應(yīng), 以至于無法考核其優(yōu)劣。獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關(guān)心的,就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。 2、 影響施工企業(yè)成本管理的主要環(huán)節(jié) 2.1 標(biāo)前評估 標(biāo)前成本預(yù)測和經(jīng)濟評估出現(xiàn)偏差， 會導(dǎo)致項目成本管理存在“先天不足”。當(dāng)前建筑市場供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)，把盈利的希望寄托在后續(xù)的項目索賠變更以及其他途徑上。 另外標(biāo)前勘察流于形式，招標(biāo)文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風(fēng)險預(yù)估不到位，導(dǎo)致成本預(yù)算不到位，造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標(biāo)即虧損的局面，結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。 2.2項目經(jīng)理的選擇 項目經(jīng)理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關(guān)鍵。項目經(jīng)理作為一個工程項目承包方的第一負責(zé)人，其組織經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平高低直接關(guān)系到工程質(zhì)量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。 2.3 施工組織設(shè)計 實施性施工組織設(shè)計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設(shè)計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學(xué)、合理直接影響到工程的安全、質(zhì)量、工期、效益。 2.4 項目成本的過程管控 項目成本的過程管控是項目成本管理的關(guān)鍵階段。項目成本控制管理是一個非常復(fù)雜且系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理的過程。 其包含安全管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、勞務(wù)管理、機械管理、物資管理、財務(wù)管理等多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都會對項目成本產(chǎn)生影響，只是影響的程度不一而已。 2.5 變更索賠工作 變更索賠工作影響項目最終經(jīng)營成果， 把握變更好索賠機會，找準(zhǔn)變更索賠事實和充分的變更索賠依據(jù)，是施工索賠成功的關(guān)鍵。 索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定項目的最終經(jīng)營成果。 3、 成本控制存在的問題 3.1 沒有建立完善的控制體系 工作人員成本控制意識薄弱雖然大多數(shù)施工企業(yè)在施工過程中成立了項目管理小組，但由于沒有規(guī)定其負責(zé)區(qū)域， 以及管理人員沒有對成本控制引起足夠的重視，沒有及時將工作落實到實處，導(dǎo)致管理小組成了擺設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。 還有少數(shù)施工企業(yè)連項目管理小組都沒有成立，而是直接將相關(guān)工作交給財務(wù)部門處理，不但給財務(wù)工作人員增添工作壓力，也達不到成本控制的預(yù)期效果。 另外，為了提高施工質(zhì)量，往往將工作人員與相應(yīng)的工作細分化。 如安全管理人員負責(zé)工程安全生產(chǎn)問題，材料人員負責(zé)材料的購買，庫管人員負責(zé)材料設(shè)備的看護等。 雖然分工明確，但也產(chǎn)生了隔閡，容易使人們產(chǎn)生錯誤觀念，即成本控制只是造價員一個人的事。 他們?yōu)榱颂岣咦约旱墓ぷ髻|(zhì)量，根本就不關(guān)心成本問題，甚至還要靠增加成本來完成自己的任務(wù)。 殊不知，建筑項目成本控制是貫穿于整個施工過程中的，需要每個人參與其中。 3.2 缺乏相應(yīng)的激勵手段 施工企業(yè)在明確了項目管理人員相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)外，為了促進員工的工作積極性，還可以規(guī)定一些激勵手段?？梢酝ㄟ^發(fā)獎金、物品或提名表揚等辦法來獎勵那些為企業(yè)降低成本出謀劃策的員工，激發(fā)員工的工作熱情，使每一個員工都成為成本控制項目的間接負責(zé)人。 3.3 生產(chǎn)過程中忽視對施工人員和材料的管理 工程建筑現(xiàn)場施工人員大多是由各個分包商招來的一些臨時工，比較分散，不好管理。 他們大多沒有受過高等教育，對成本控制的概念理解模糊，在生產(chǎn)過程中容易造成材料浪費；還有一般情況下，他們是按日工結(jié)算拿工資的（如 80 元/日），工作的時間越長，拿的工資越多，導(dǎo)致人員窩工、消極怠工等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，無形中增加了施工企業(yè)的開銷。 在建筑工程成本主要是由人員、材料、機器設(shè)備三者組成的，在施工企業(yè)中有部分工作人員在采購材料時，與廠家合作拿回扣點，利用職務(wù)之便中飽私囊，根本就不在乎材料質(zhì)量的好壞，材料質(zhì)量不合格，容易造成工程不達標(biāo)而進行返工，無形中增加了成本。 3.4 合同管理不到位，索賠意識差 任何工程的施工都是在雙方簽訂施工合同的基礎(chǔ)上展開的，工程施工項目施工中的合同種類多、范圍廣，經(jīng)常因為各種原因發(fā)生違約現(xiàn)象，若施工企業(yè)單位缺乏索賠意識及能力則往往不能及時有效的進行索賠和反索賠工作而導(dǎo)致成本增加。 4、 建筑工程項目成本的動態(tài)管理 作為大型國營施工企業(yè)，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。 4.1事前控制 健全機構(gòu)、明確責(zé)任。組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責(zé)，經(jīng)營部負責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。建立項目合同交底制度。每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，通過對工程成本的預(yù)測分析，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標(biāo)成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。 4.2事中控制 確定目標(biāo)成本。 制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時對目標(biāo)與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)生產(chǎn)要素的控制。生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的 10% ，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用；其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占 70% 左右，是成本能否得到有效控制的重點，主要材料價格采用招標(biāo)的 方式，施工過程中材料消耗也是。現(xiàn)場管理費的控制。 現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應(yīng)注意：做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工；防止質(zhì)量事故發(fā)生；做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。收入與支出管理。 堅持“量入為出，以收定支”的原則。當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部 分是工程項目的主要收入；加強工程變更管理，增加工程收入；加強施工項目索賠管 理；對合同內(nèi)的計量支付要及時、準(zhǔn)確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬款；嚴(yán)格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。建立成本核算報表報送制度。 加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，建立成本核算報表報送制度，對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。建立成本管理激勵制度。對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)定期對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分。 4.3事后控制 竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款。 因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標(biāo)，也是檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。 5、 總結(jié) 面對市場經(jīng)濟的大潮，特別是在我國加入WTO后，施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要?，F(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要企業(yè)競爭力，許多學(xué)者提出了成本戰(zhàn)略管理的理念，企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立適合本企業(yè)信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。 參考文獻： [1]、成虎 《工程項目管理》. 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