《以史為鑒 管理沒(méi)有新問(wèn)題》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《以史為鑒 管理沒(méi)有新問(wèn)題（11頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、以史為鑒 管理沒(méi)有新問(wèn)題 [url=javascript：；]大[/url][url=javascript：；]中[/url][url=javascript：；]小[/url]有人說(shuō)過(guò)，中國(guó)的成功企業(yè)不僅需要了解西方的管理知識(shí)，更需要借鑒中國(guó)古代政府的職業(yè)化管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)中國(guó)共產(chǎn)黨的優(yōu)秀組織模式和戰(zhàn)斗力，研究國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的最佳實(shí)踐，并結(jié)合自身的情況摸索實(shí)踐出自己的管理模式才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中激流勇進(jìn)，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保證可持續(xù)發(fā)展。在人類歷史上，只有中國(guó)很難得的記錄了兩千多年的管理歷程，上下五千年，中國(guó)歷朝歷代都在不遺余力的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，努力完善政府的職業(yè)化管理，雖然朝代更替，但中華歷經(jīng)

2、五千年而不倒其國(guó)家必然有核心競(jìng)爭(zhēng)力，古代中國(guó)地域廣大，交通不發(fā)達(dá)，信息傳播不便，要控制這個(gè)龐大的國(guó)家，沒(méi)有有效的管理就不可能有核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理的核心問(wèn)題是如何統(tǒng)一組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，使組織目標(biāo)通過(guò)個(gè)人的行為而實(shí)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程需要解決好如何把下面的聲音傳遞到上層、如何產(chǎn)生決策、如何激勵(lì)員工發(fā)揮活力、如何把上層的決策深入落實(shí)、如何防止權(quán)力的濫用、如何選拔和培養(yǎng)人才等問(wèn)題。中國(guó)古代政府在這些方面都有類似于委員會(huì)制、三權(quán)分立和干部更換等完全不同于我們一般理解的封建專制獨(dú)裁的很好的制度和經(jīng)驗(yàn)。下面我們就借鑒中國(guó)古代政府的管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的最佳實(shí)踐，并結(jié)合大多數(shù)公司的管理現(xiàn)狀希望對(duì)工

3、作有所啟示和改進(jìn)。一、廣開(kāi)言路-保障溝通、鼓勵(lì)參與以達(dá)成共識(shí)中國(guó)古代政府除了一般的下級(jí)匯報(bào)的信息獲取途徑以外，還有下面的三種重要信息獲取途徑：專業(yè)的聲音：郎官和賢良-古代制度規(guī)定各郡縣必須推薦有學(xué)問(wèn)或有經(jīng)驗(yàn)的人到中央政府擔(dān)任郎官或賢良，郎官在政府實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)一段時(shí)間后便有權(quán)利和有義務(wù)向政府提出意見(jiàn)和建議，最有名的就是例子就是西漢董仲舒作為賢良回答漢武帝的問(wèn)題而提出的對(duì)策《天人三問(wèn)》，董仲舒對(duì)這些問(wèn)題的解釋和答復(fù)就成為漢武帝時(shí)代改變很多制度的依據(jù)和起點(diǎn)。郎官和賢良的另一個(gè)好處就是可以讓中央政府了解到各地的情況和聲音，為決策提供更全面的信息。(參考：華為的成功就是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和不斷超越自己的過(guò)程，華

4、為非常重視專家的力量和善于借助外力來(lái)推行自己的管理工作。在華為各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都設(shè)立有內(nèi)部專家參與的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)-委員會(huì)，聽(tīng)取專家意見(jiàn)讓專家參與決策。華為投入1億美元向IBM學(xué)習(xí)，和顧問(wèn)公司合作，使管理和業(yè)務(wù)快速與國(guó)際接軌并培養(yǎng)了一大批員工，同時(shí)借助顧問(wèn)公司的外力來(lái)推動(dòng)達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)管理改進(jìn)。)廷議和策論-從漢以來(lái)，歷朝歷代都會(huì)在朝廷上召開(kāi)由官員和郎官等專業(yè)人士共同參與的討論會(huì)，叫廷議，針對(duì)問(wèn)題的解決鼓勵(lì)大家發(fā)言，言者不禁。重大的事務(wù)一定要廷議，全朝四品以上的官員都要參加并且任何人都可以發(fā)表意見(jiàn)。對(duì)問(wèn)題充分溝通，吸取各方面意見(jiàn)以形成決策。自唐代以來(lái)，選拔人才的科舉考進(jìn)士不僅考八股文，還考策論，策是

5、對(duì)現(xiàn)政的意見(jiàn)建議，論是對(duì)歷史的事件加以討論，策論要交各專業(yè)部門供參考，且大部分文章皇帝都會(huì)自己看，以發(fā)現(xiàn)人才和獲取意見(jiàn)和建議。(參考：華為的決策模式是老板先聽(tīng)取專家和各方面的意見(jiàn)，形成自己的觀點(diǎn)，以每年管理十要點(diǎn)和不同時(shí)期針對(duì)不同部門不同業(yè)務(wù)發(fā)表講話和文章的形式發(fā)布，全公司從上至下逐級(jí)開(kāi)展充分的學(xué)習(xí)和討論，每個(gè)人都要發(fā)表意見(jiàn)，意見(jiàn)從下至上收集和整理，在公開(kāi)的管理優(yōu)化報(bào)上公開(kāi)澄清員工理解不清的地方和提煉員工意見(jiàn)豐富了老板講話精神的地方，以達(dá)成方向和觀念的一致和共識(shí)。華為在每年考評(píng)高級(jí)干部的時(shí)候老板都會(huì)出一道題目讓大家回答，以收集決策參考和發(fā)現(xiàn)人才。)民間的聲音：通政使和欽差大臣-歷代皇朝都有通政

6、使，是接受全國(guó)大小臣民意見(jiàn)的官員，還有臨時(shí)巡按欽差大臣，欽差大臣的牌子在路上經(jīng)過(guò)任何人都可以攔轎提意見(jiàn)。許多意見(jiàn)匯集到一起通常都會(huì)送到皇帝和宰相的手上，所以中央政府可以聽(tīng)到很多意見(jiàn)。明朝萬(wàn)歷皇帝三十多年不上朝，但他的宰相張居正知道很多事情，很少有他不知道的事情。(參考：華為的合理化建議通過(guò)電子流讓員工和各部門各業(yè)務(wù)搭建起了一條暢通的溝通改進(jìn)渠道，把員工的意見(jiàn)和建議收集和處理制度化和公開(kāi)化，避免了員工私下發(fā)牢騷對(duì)工作產(chǎn)生消極影響。每年的員工意見(jiàn)調(diào)查使公司領(lǐng)導(dǎo)可以直接、準(zhǔn)確的把握員工思想和意見(jiàn)。)反對(duì)的聲音：諫官和史官-自秦漢以來(lái)，每次皇帝召開(kāi)廷議，必有諫官和史官列席，諫官提出反對(duì)意見(jiàn)，史官列出歷

7、史成敗得失和記錄，在唐代，甚至皇帝的詔書(shū)沒(méi)有諫官的簽署就不能執(zhí)行。(參考：華為在研發(fā)部設(shè)置預(yù)研部，每個(gè)新項(xiàng)目立項(xiàng)，都會(huì)設(shè)置紅軍和藍(lán)軍，從正反面進(jìn)行論證，而且往往藍(lán)軍的司令會(huì)最后擔(dān)當(dāng)紅軍的司令，因?yàn)樗粌H要理解正方的觀念還要找到風(fēng)險(xiǎn)所在并預(yù)防和解決。華為在市場(chǎng)部設(shè)置內(nèi)部政策研究部和外部對(duì)策研究部，對(duì)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息和先進(jìn)管理理念和人力資源策略進(jìn)行收集、研究和組織實(shí)施，以市場(chǎng)來(lái)牽引整個(gè)公司運(yùn)作。)大多數(shù)公司管理現(xiàn)狀和改進(jìn)建議：達(dá)成共識(shí)缺乏制度化的保障-從縱向來(lái)看，由于各部門制定年度計(jì)劃和重大問(wèn)題解決時(shí)缺乏與高層面對(duì)面的討論和缺乏科學(xué)的方法，導(dǎo)致各部門和高層之間降低了做什么和為什么做的共識(shí)，導(dǎo)致計(jì)

8、劃變動(dòng)性很大無(wú)法指導(dǎo)工作，計(jì)劃變成了救火和應(yīng)急工作，導(dǎo)致工作重短期效應(yīng)，忽視長(zhǎng)期基礎(chǔ)建設(shè)。從橫向來(lái)看，由于部門工作和問(wèn)題解決缺乏與其他部門面對(duì)面的討論，以及缺乏保障工作執(zhí)行的組織和資源保障分析(固定資產(chǎn)預(yù)算、人員預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其他部門的需求)，導(dǎo)致各部門之間降低了工作共識(shí)和資源保障，導(dǎo)致各部門在執(zhí)行公司任務(wù)時(shí)得到相關(guān)部門的協(xié)助不夠，跨部門工作開(kāi)展困難阻力較大，互相爭(zhēng)奪資源，缺乏協(xié)同共建。改進(jìn)建議1、溝通形式：目前大多數(shù)公司各部門之間基本沒(méi)有溝通，各部門與高層之間是逐級(jí)上報(bào)批示的溝通，這就是典型的金字塔式溝通了，缺點(diǎn)是下級(jí)意見(jiàn)經(jīng)過(guò)逐級(jí)批示修改失去了原有的聲音，上級(jí)的指示經(jīng)過(guò)逐級(jí)理解容易被異化

9、執(zhí)行，同級(jí)間沒(méi)有溝通缺乏協(xié)同，溝通效率低，效果差，意見(jiàn)很難達(dá)成統(tǒng)一，信息異化嚴(yán)重，缺乏協(xié)同共識(shí)。其實(shí)早在亞瑟王時(shí)期，他和他的武士們就采用類似中國(guó)皇帝廷議的方式-圓桌會(huì)議的形式來(lái)進(jìn)行溝通和討論，建議在年度計(jì)劃總結(jié)和重大問(wèn)題討論時(shí)采取有各部門、專家和高層共同參與的圓桌會(huì)議形式，在部門內(nèi)部討論也盡量采用面對(duì)面的圓桌溝通討論，便于提高效率，收集意見(jiàn)，闡明觀念，達(dá)成一致，促進(jìn)協(xié)同。另外會(huì)議所采取的科學(xué)方法對(duì)提高會(huì)議效率和會(huì)議結(jié)果很重要。2、溝通制度：目前大多數(shù)公司中非正式溝通渠道很多，也起到了一定的作用，但非正式溝通不能保障溝通的暢通和持續(xù)，應(yīng)通過(guò)制度化溝通來(lái)保證溝通效果，如總裁年度報(bào)告和高層的重要講話

10、和文章應(yīng)通過(guò)制度化的保證確保員工學(xué)習(xí)和討論，達(dá)成共識(shí)；公司和各部門建立工作例會(huì)和工作簡(jiǎn)報(bào)機(jī)制，保證各部門例行進(jìn)行溝通，對(duì)階段性工作實(shí)施回顧反饋和調(diào)整；持續(xù)進(jìn)行合理化建議活動(dòng)和定期進(jìn)行員工意見(jiàn)調(diào)查，給員工提供溝通和改進(jìn)橋梁。3、溝通媒介：應(yīng)采用IT手段把制度化溝通渠道固化，IT系統(tǒng)可以有效對(duì)工作流進(jìn)行監(jiān)控、分權(quán)、記錄和溝通，可以使員工逐漸建立起對(duì)事負(fù)責(zé)和對(duì)流程負(fù)責(zé)的習(xí)慣，所以IBM把公司管理概括為組織、流程和IT。IT把縱向的組織和橫向的流程進(jìn)行縱橫互通，打破信息障礙，把管理流程固化。缺乏專業(yè)力量的參與機(jī)制-打通言路后，就需要真正的真知灼見(jiàn)能夠通過(guò)言路反饋上來(lái)，而只有充分發(fā)揮各類人員的積極性才能

11、產(chǎn)生真知灼見(jiàn)，特別是高級(jí)專業(yè)技術(shù)專家的專業(yè)聲音，而專家的思想來(lái)自于獨(dú)立性思考，所以如何保證專家具備獨(dú)立性思考和如何鼓勵(lì)他們提出意見(jiàn)就是關(guān)鍵。目前大多數(shù)公司專家化培養(yǎng)不夠，高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員在思想上還未完全擺脫官位一條路的束縛，獨(dú)立性思考較少，輔助性思考較多，在決策機(jī)制上專業(yè)力量也參與較少，發(fā)揮的作用有限。大多數(shù)公司使用外力較少，管理基本上考經(jīng)驗(yàn)和摸索實(shí)踐，特別在與國(guó)際接軌方面受限很大，人員接觸外界成熟管理經(jīng)驗(yàn)機(jī)會(huì)較少，培養(yǎng)速度較慢，內(nèi)部管理變革基本靠自身推動(dòng)，自己的行為習(xí)慣難以改變，自己超越自己阻力重重。改進(jìn)建議1、專家培養(yǎng)：高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員是公司專家隊(duì)伍的主體，其特點(diǎn)是一旦沒(méi)有了后顧之憂和有能

12、發(fā)揮他們能力、話語(yǔ)權(quán)和影響力的空間和平臺(tái)，他們就會(huì)全力投入工作，所以需全面大力推進(jìn)任職資格工作，打破官位一條路，激發(fā)高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員活力，對(duì)他們建立對(duì)事負(fù)責(zé)而不是對(duì)人負(fù)責(zé)的機(jī)制-權(quán)力在信息最真實(shí)的地方最有效，給其提供相匹配的高固定薪酬，拉低與管理者的薪酬差距，增加適合的福利措施，納入單獨(dú)考評(píng)范圍，保證其獨(dú)立思想。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立有專家參與的委員會(huì)機(jī)制，讓專家參與決策，真正充分發(fā)揮他們的專家作用。2、外力引入：在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域，如管理變革和國(guó)際化方面引入外力和顧問(wèn)公司，快速提升管理能力，推進(jìn)管理變革，促進(jìn)管理與國(guó)際接軌，并在此過(guò)程中培養(yǎng)人才。二、執(zhí)行監(jiān)控-落實(shí)管理職能、加強(qiáng)考評(píng)以提升執(zhí)行力有了好的意見(jiàn)

13、和共識(shí)，就是進(jìn)行制度建設(shè)來(lái)保證執(zhí)行了。中國(guó)古代政府經(jīng)過(guò)幾千年的制度演變和經(jīng)驗(yàn)積累，十分重視執(zhí)行中的制衡、監(jiān)控和考評(píng)來(lái)保證帝國(guó)的統(tǒng)治，并且早就規(guī)定了超過(guò)200人就需要分權(quán)和監(jiān)控，其實(shí)就是用制度化管理弱化人管人，通過(guò)制度和機(jī)制來(lái)管理人，通過(guò)制度來(lái)傳遞統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，而非靠各級(jí)官員的個(gè)人理解和執(zhí)行，另外還規(guī)定了管理層級(jí)不超過(guò)3級(jí)等制度，具體措施如下：制衡：尚書(shū)和侍郎-明清都設(shè)有六個(gè)大部，即六個(gè)一級(jí)執(zhí)行單位，每個(gè)部都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，兩個(gè)副領(lǐng)導(dǎo)，也就是一個(gè)尚書(shū)，兩個(gè)侍郎，各部大小事務(wù)不是尚書(shū)一個(gè)人說(shuō)了算，都是三個(gè)人共同討論決定，且部下有司，不同司對(duì)應(yīng)不同事務(wù)，尚書(shū)和左右侍郎都特別監(jiān)管一些司。(參考：

14、華為每個(gè)部門都設(shè)置經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，分管不同事務(wù)，在各自職責(zé)權(quán)限內(nèi)各行其責(zé)，重大事務(wù)如獎(jiǎng)金分配等一起討論決定。)監(jiān)控：給事中和御史大夫-秦朝就有監(jiān)察制，明清設(shè)都察院為監(jiān)察機(jī)構(gòu)，給事中管大臣行為對(duì)不對(duì)，品行好不好，甚至管皇帝的行為品行，御史大夫管各省各部的政務(wù)效率高不高，政策合法不合法，御史大夫在各省和各部中都有編制。(參考：華為在每個(gè)一級(jí)部門下設(shè)干部處(某些大的二級(jí)部門也設(shè)干部處)，每個(gè)辦事處設(shè)管理代表，部門副職兼任干部處處長(zhǎng)，干部處有專職人力資源人員，干部處的編制和行政管理屬于相應(yīng)部門，業(yè)務(wù)指導(dǎo)屬于公司人力資源部門，干部處的職責(zé)是公司人力資源政策和管理措施在各部門內(nèi)的細(xì)化和落實(shí)，使各部

15、門真正具備人力資源和管理職能。)考評(píng)：考成法和自白書(shū)-秦漢以來(lái)，非常重視官員的考評(píng)，漢代宰相府是國(guó)家大事的處理部門，宰相府有兩個(gè)副宰相，一個(gè)管財(cái)務(wù)，另一個(gè)就管考評(píng)。明代張居正制定了考成法來(lái)考評(píng)官員，即任何公事要發(fā)三份，一份往上發(fā)，一份往下發(fā)，一份發(fā)給監(jiān)察部門，發(fā)公事時(shí)就規(guī)定了日程，三個(gè)月做好什么事，六個(gè)月做好什么事等等，日程到了公事沒(méi)做好，監(jiān)察御史就可查問(wèn)，上司也會(huì)查問(wèn)?？汲煞ㄒ恢毖永m(xù)用到民國(guó)，叫做行政三聯(lián)單。清朝的京察，凡四品以上官員明年都要寫(xiě)自白書(shū)，自己檢討，自己送上去，上級(jí)評(píng)判，相關(guān)事務(wù)同級(jí)間還互相核對(duì)。(參考：華為的人力資源部門總監(jiān)是由公司常務(wù)副總裁兼任的，部門職能在所有其他的部門中是

16、最高的，保證了對(duì)管理政策的推動(dòng)力度和實(shí)施效果，是公司的管理政策研究，組織實(shí)施公司管理措施和人員考評(píng)管理部門。華為的管理工作用電子流代替工作流，任何事務(wù)都要走電子流，電子流可以方便的把事務(wù)送抵收件人，抄送和報(bào)送人，電子流可以同時(shí)完成審批、監(jiān)控和數(shù)據(jù)庫(kù)的功能，還可以提醒和催促，管理部門也可通過(guò)管理電子流來(lái)管理事務(wù)和流程。華為的中高層干部述職采用IBM和微軟的做法，述職向高層和相關(guān)部門述職，不僅要陳述成績(jī)和不足，還要能用數(shù)據(jù)指標(biāo)和事實(shí)解釋為什么能取得這些業(yè)績(jī)和分析問(wèn)題改進(jìn)，從正反兩方面對(duì)結(jié)果和過(guò)程同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。)大多數(shù)公司管理現(xiàn)狀和改進(jìn)建議：公司對(duì)部門的管理職能沒(méi)有落實(shí)-各部門之間相對(duì)獨(dú)立，容易形成

17、一個(gè)個(gè)利益群體，導(dǎo)致部門強(qiáng)而公司不強(qiáng)，部門內(nèi)部順暢但影響了跨部門的流程通暢，各部門力量互相抵消，整個(gè)公司難以形成統(tǒng)一的合力。只有讓各部門具備了人力資源職能，才能使各部門真正參與人力資源和管理優(yōu)化改進(jìn)工作，有利于公司人力資源部門整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，更好的推進(jìn)各項(xiàng)工作和在各部門的細(xì)化落實(shí)，更好的起到輔助決策和落實(shí)政策的作用。改進(jìn)建議-公司各部門經(jīng)理為部門人力資源管理第一責(zé)任人，并將部門人力資源管理及配套措施落實(shí)情況納入對(duì)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要素。各部門應(yīng)具備人力資源職能，設(shè)立人力資源處，各部門副職應(yīng)分管或?qū)ｉT負(fù)責(zé)人力資源處工作，人力資源處應(yīng)有至少一名的專職人力資源人員負(fù)責(zé)本部門的人力資源管理與開(kāi)發(fā)細(xì)化工作

18、,人力資源資源處人員行政管理屬于所屬部門，公司人力資源部門負(fù)責(zé)對(duì)其業(yè)務(wù)指導(dǎo)。中層管理者沒(méi)有納入考評(píng)-目前大多數(shù)公司的考評(píng)最大問(wèn)題是中層管理者沒(méi)有真正的納入考評(píng)，導(dǎo)致市場(chǎng)壓力無(wú)法從高層向下分解，反而問(wèn)題的解決逐級(jí)向上匯集，導(dǎo)致高層承受越來(lái)越大的壓力，忙于救火，而高層的意圖始終無(wú)法得到有效落實(shí)，且容易導(dǎo)致員工關(guān)心自己多于關(guān)心做事，公司沒(méi)有統(tǒng)一的共識(shí)，執(zhí)行力度強(qiáng)但執(zhí)行效果差。改進(jìn)建議-推行中層管理者述職，述職不僅要陳述成績(jī)和不足，還要能用數(shù)據(jù)指標(biāo)和事實(shí)解釋為什么能取得這些業(yè)績(jī)和分析問(wèn)題改進(jìn)，從正反兩方面對(duì)結(jié)果和過(guò)程同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，明白原因，允許沒(méi)做好，但不能說(shuō)不清楚。取得成績(jī)又能說(shuō)得清楚的為A，沒(méi)做好

19、但也能說(shuō)得清楚原因的為B，取得成績(jī)但說(shuō)不清楚為什么取得成績(jī)?yōu)镃，沒(méi)做好又說(shuō)不清楚原因的為D?；鶎涌荚u(píng)流于形式-考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用對(duì)相關(guān)人不透明，難以實(shí)現(xiàn)考評(píng)改進(jìn)和提升績(jī)效的作用。同時(shí)由于管理粗放和缺乏考評(píng)輔導(dǎo)溝通，對(duì)員工考評(píng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，難以做到明確的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。改進(jìn)建議-強(qiáng)化考評(píng)的改進(jìn)提升績(jī)效作用，年度考評(píng)的結(jié)果和對(duì)員工的獎(jiǎng)懲激勵(lì)部門經(jīng)理要與部門員工進(jìn)行單獨(dú)面對(duì)面溝通，達(dá)成工作結(jié)果和改進(jìn)的共識(shí)，雙方簽字認(rèn)可上報(bào)人力資源部門備案?；A(chǔ)管理薄弱-目前各部門只重結(jié)果，不重過(guò)程，忙于救火和應(yīng)急工作，導(dǎo)致工作重短期效應(yīng)，忽視長(zhǎng)期基礎(chǔ)建設(shè)，治標(biāo)不治本，不利于公司健康和可持續(xù)發(fā)展。不重視制度對(duì)事情的例行化和規(guī)

20、范化處理，制度形同虛設(shè)，導(dǎo)致被動(dòng)應(yīng)付變化，沒(méi)有主動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃，導(dǎo)致有時(shí)間把一件事情一做再做，沒(méi)有時(shí)間把事情一次做好。改進(jìn)建議-各部門應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行基礎(chǔ)工作和制度流程的建設(shè)，實(shí)施管理精細(xì)化，把基礎(chǔ)工作盡量例行化，即制度化、模板化和IT化，日常例行事務(wù)的IT化能保證日常工作80%的工作質(zhì)量和效果，且不會(huì)過(guò)分依賴操作者，這樣各級(jí)管理者才能從救火中脫出身來(lái)處理例外事件和項(xiàng)目工作。三、干部培養(yǎng)-輪崗培養(yǎng)、新老更換以鍛煉和激活干部毛澤東曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：方針路線制度制定以后，關(guān)鍵就是干部。能不能培養(yǎng)一批干部和能不能順利完成干部的新老更換同樣重要。人才總量有限，等待千里馬出現(xiàn)不如自己培養(yǎng)千里馬，沒(méi)有內(nèi)部培養(yǎng)和激活國(guó)家就永

21、遠(yuǎn)面臨人才匱乏的局面，中國(guó)古代政府在人才培養(yǎng)和干部的新陳代謝方面有如下舉措：專才和通才：翰林-清朝的翰林制度其實(shí)是培養(yǎng)高級(jí)人才的辦法。翰林是從進(jìn)士中優(yōu)選出來(lái)的，先在翰林院做事，翰林院理論上是皇帝的隨從秘書(shū)，并無(wú)固定的事務(wù)，有一定的自由可以讀書(shū)、思考問(wèn)題、實(shí)習(xí)旁聽(tīng)廷議和學(xué)習(xí)處理問(wèn)題的細(xì)節(jié)，從翰林院出來(lái)經(jīng)過(guò)幾次調(diào)任，逐漸選擇歷練了他的專業(yè)化道路，另外一些翰林被選入內(nèi)書(shū)房在皇帝身邊，作為秘書(shū)班子幫著處理很多公事，外調(diào)的時(shí)候，被有意的放到不同的部進(jìn)行職位歷練栽培，使得他懂得各部的事務(wù)，這些人是留著做宰相用的。(參考：華為的培訓(xùn)營(yíng)就是把應(yīng)屆畢業(yè)生先不分專業(yè)，在各營(yíng)學(xué)習(xí)淘汰，最后根據(jù)興趣和能力選擇合適的部

22、門和崗位，優(yōu)異的應(yīng)屆生會(huì)先在研發(fā)培養(yǎng)做事，了解產(chǎn)品，再派去市場(chǎng)培養(yǎng)做人，熟悉客戶，最后經(jīng)過(guò)歷練培養(yǎng)成為管理者、人力資源部門和管理部門領(lǐng)導(dǎo)。中高層干部定期進(jìn)行輪崗，內(nèi)部激活和培養(yǎng)鍛煉，沒(méi)有在二個(gè)以上部門工作過(guò)的干部不能晉升，公司對(duì)中高層干部普遍實(shí)行EMBA教育，拓展視野，提升能力，從中培養(yǎng)高級(jí)干部。甚至對(duì)中高層干部進(jìn)行軍事思想和老莊等哲學(xué)思想的培訓(xùn)以提高干部的思維高度。)干部的新陳代謝：貽誤和提舉宮觀-古代的干部新陳代謝，留出空缺的制度有二：一種是通過(guò)考評(píng)，明代張居正使用考成法后考評(píng)非常嚴(yán)格，通過(guò)相互之間的日程承諾進(jìn)行約束，中國(guó)古代不是考成果，是考效率，因?yàn)槭虑橥羌w完成的，考察某一個(gè)人的成

23、果意義不大，一個(gè)人慢了就會(huì)影響集體，所以貽誤是很重的罪，如果貽誤經(jīng)常出現(xiàn)而且沒(méi)有合理的申訴，考評(píng)就扣分，三年一大考，升遷降落都按考試的等級(jí)，通常降職也會(huì)降薪。另一種出現(xiàn)在宋代，為了解決罷免大官官職后的出路問(wèn)題，制定了提舉宮觀的制度，宋代以道教為國(guó)教，道觀都是國(guó)家的財(cái)產(chǎn)，皇帝罷免官員官職后給他一個(gè)"提舉上清觀"的虛職，給他一份薪水，把位置留出來(lái)，王安石就做過(guò)類似的提舉宮觀，另外很有權(quán)勢(shì)的老臣提舉宮觀后就避免了許多新舊之間的斗爭(zhēng)。(參考：華為對(duì)干部能上能下開(kāi)創(chuàng)了制度化保證，規(guī)定沒(méi)有培養(yǎng)出接班人的干部不能晉升，所有干部都有制度化的流動(dòng)，通過(guò)嚴(yán)格規(guī)范的考評(píng)來(lái)淘汰低績(jī)效干部，經(jīng)常一紙任命干部就降職或流動(dòng)

24、了，雖然領(lǐng)導(dǎo)走了，但員工依賴強(qiáng)有力的共識(shí)和基礎(chǔ)工作的例行化、模板化和IT化使得正常業(yè)務(wù)開(kāi)展不會(huì)受到影響。華為還采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式分流老員工，方式是符合一定條件的老員工先離職后可以優(yōu)先承包公司的后勤業(yè)務(wù)，如食堂，文印，小賣部和物業(yè)管理等。也可優(yōu)先成為公司的經(jīng)銷商和代理商，或優(yōu)先承包公司的配件服務(wù)和售后服務(wù)。公司給予一定時(shí)期的輔助，由于在輔助期內(nèi)員工的創(chuàng)業(yè)已有了基礎(chǔ)，后續(xù)不再依賴公司，所以過(guò)了輔助期后這些業(yè)務(wù)就可以放開(kāi)給社會(huì)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)，不會(huì)給公司帶來(lái)影響。這樣給予員工有退路的離職，員工能接受的同時(shí)公司也有了專業(yè)的服務(wù)，眾多老員工組成的創(chuàng)業(yè)企業(yè)和華為形成眾星捧月的局面，使得公司和員工雙贏。)一朝天子一

25、朝臣：政務(wù)官和常務(wù)官-中國(guó)自古就有政務(wù)官和常務(wù)官，以防止一朝天子一朝臣，人員變動(dòng)過(guò)大，保證了日常工作的正常開(kāi)展和持續(xù)不斷，中華民國(guó)時(shí)期，各部有政務(wù)次長(zhǎng)和常務(wù)次長(zhǎng)，政務(wù)次長(zhǎng)隨著部長(zhǎng)的調(diào)動(dòng)一起走，而常務(wù)次長(zhǎng)是不動(dòng)的。(參考：公司越大，就越需要常務(wù)人員，他們對(duì)事情熟悉，政務(wù)人員換政策，換方向，但不能停止日常的工作。華為對(duì)職能平臺(tái)部門就采取這樣的方法，人員給有競(jìng)爭(zhēng)力的固定薪酬，保證人員長(zhǎng)期服務(wù)，鼓勵(lì)崗位深化和做精做細(xì)，使用IT手段把日常事務(wù)處理例行化和固化，避免了干部頻繁流動(dòng)對(duì)工作帶來(lái)的變動(dòng)。)大多數(shù)公司管理現(xiàn)狀和改進(jìn)建議：干部培養(yǎng)觀念和能力不足-目前由于大多數(shù)公司缺乏對(duì)員工能力的培育，現(xiàn)有員工不能有

26、效解決目前問(wèn)題，只能寄希望于外部招聘，但高要求低職位低薪酬的招聘要求，導(dǎo)致招聘困難。干部的人才培養(yǎng)觀念，特別是高層干部的觀念急需改變，干部的視野和知識(shí)結(jié)構(gòu)需要更新和提升。干部的培養(yǎng)方式單一，對(duì)干部培養(yǎng)的投入不夠。改進(jìn)建議1、明確人員短缺的深層原因，解決人員短缺問(wèn)題以內(nèi)部培養(yǎng)員工為主，外部招聘為輔，內(nèi)部培養(yǎng)以培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生和內(nèi)部流動(dòng)為主，但在新業(yè)務(wù)和新技術(shù)人才方面需放開(kāi)思路，改變以德為先的選人標(biāo)準(zhǔn)，改為以才為先，在規(guī)范的管理下量才為用，先以才為先再求以德為先。2、研究表明，在人員培訓(xùn)每投入1元投資就能給企業(yè)帶來(lái)12元的收益，所以現(xiàn)代觀念把人力資源視為人力資本，并追求人力資本的不斷增值，華為基本法

27、中就明確指出"追求人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值"。所以應(yīng)加大對(duì)人員的培養(yǎng)力度，特別是針對(duì)現(xiàn)有干部的培訓(xùn)培養(yǎng)，轉(zhuǎn)變觀念提升能力，并且首先應(yīng)從高級(jí)管理者開(kāi)始。3、開(kāi)設(shè)干部培訓(xùn)班，并鼓勵(lì)多選派管理干部和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員參加。淘汰激活力度不夠-干部的內(nèi)部流動(dòng)不夠，老員工出現(xiàn)沉淀，干部的考評(píng)沒(méi)有和公司及團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，干部隊(duì)伍急需內(nèi)部激活和培養(yǎng)吸收新生力量。干部新陳代謝沒(méi)有形成良性機(jī)制。改進(jìn)建議1、考評(píng)的重點(diǎn)應(yīng)遵循"二八原則"，重點(diǎn)突出，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將資源傾斜于優(yōu)異部門和員工，體現(xiàn)公司導(dǎo)向和牽引，同時(shí)鼓勵(lì)大多數(shù)員工腳踏實(shí)地，做好崗位深化。開(kāi)展優(yōu)秀員工評(píng)選和低績(jī)效員工評(píng)審工作。2、控制人員編制，做好人力資

28、源規(guī)劃和預(yù)算。3、對(duì)于各級(jí)管理者特別是中層管理者，納入單獨(dú)考評(píng)范圍，薪酬與團(tuán)隊(duì)績(jī)效捆綁，并和公司業(yè)績(jī)掛鉤，探索長(zhǎng)期激勵(lì)等新的激勵(lì)方式。4、開(kāi)展制度化的輪崗，特別是管理干部和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員。5、原則上沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提升為干部，沒(méi)有在二個(gè)以上部門工作過(guò)的干部不能提升到上一級(jí)崗位，沒(méi)有培養(yǎng)出接班人的干部不能提升。6、對(duì)于從事職能服務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員，加大薪酬的固定部分，減少浮動(dòng)部分，固定部分提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，部分鼓勵(lì)崗位深化的崗位實(shí)行年底雙薪制。這類人員主要是基層二線人員，是公司基礎(chǔ)平臺(tái)運(yùn)作的主體，高固定低浮動(dòng)薪酬可以在招聘中吸引優(yōu)秀人員，并且可以使現(xiàn)有人員珍惜本職工作，加大崗位深化和職業(yè)化，促進(jìn)工作精細(xì)化，為公司提供穩(wěn)定運(yùn)作的平臺(tái)體系。 特別聲明： 1：資料來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸屬原作者 2：資料內(nèi)容屬于網(wǎng)絡(luò)意見(jiàn)，與本賬號(hào)立場(chǎng)無(wú)關(guān) 3：如有侵權(quán)，請(qǐng)告知，立即刪除。 124413124857?