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1、第三章：內(nèi)部控制要素之 控制環(huán)境 概要：控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調(diào)，影響企業(yè)員工的控制意識(shí)。它是其他要素的基礎(chǔ)， 提供了基本規(guī)則和構(gòu)架。 控制環(huán)境因素包括：?jiǎn)T工的誠(chéng)信度、道德觀和能力；管理哲學(xué)和經(jīng) 營(yíng)風(fēng)格；管理層授權(quán)和職責(zé)分工、人員組織和發(fā)展方式；以及董事會(huì)的重視程度和提供的指 導(dǎo)。 控制環(huán)境對(duì)企業(yè)行為架構(gòu)、目標(biāo)設(shè)立和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式有潛移默化的影響。它也影響控 制活動(dòng)、信息和溝通系統(tǒng)、以及監(jiān)控行為。實(shí)際上控制環(huán)境不僅影響它們的設(shè)計(jì)，而且影響 它們的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。 控制環(huán)境受企業(yè)文化和歷史的影響。它影響員工的控制意識(shí)。 具有有效控 制的企業(yè)，盡力聘用有能力的員工，灌輸誠(chéng)信

2、的企業(yè)文化和控制意識(shí)，設(shè)定一個(gè)積極？quot; 最高基調(diào)”（完美行為規(guī)范）。它們確立適當(dāng)?shù)恼吆统绦?，常常包括一本書面操作手?cè)，培 養(yǎng)共同的價(jià)值和團(tuán)隊(duì)精神，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 控制環(huán)境要素 控制環(huán)境包括以下討論的要素。盡管每個(gè)要素都很重要，但根據(jù)企業(yè)的不同， 側(cè)重的程 度還是有所差異。例如，一個(gè)集中經(jīng)營(yíng)的小作坊的總裁，也許不會(huì)建立正式的職責(zé)分工和詳 細(xì)的經(jīng)營(yíng)策略，但其仍可能有一個(gè)適當(dāng)?shù)目刂骗h(huán)境。 誠(chéng)信和道德觀 企業(yè)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方式建立在偏好、價(jià)值判斷和管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上。偏好和價(jià)值判斷， 轉(zhuǎn)化為行為標(biāo)準(zhǔn)后，會(huì)反映出管理層的誠(chéng)信度和遵行的道德觀。鑒于企業(yè)好名聲的巨大價(jià) 值，行為標(biāo)準(zhǔn)

3、必然高于遵法、汀N稅押妹 鄙透 詈玫墓 荊 緇岫運(yùn) 塹鈉詒偽茸竇 褪胤u 嗜？br>內(nèi)部控制的有效性不可能超越創(chuàng)造、管理和監(jiān)控這些制度的人們的誠(chéng) 信度和道德觀。誠(chéng)信度和道德觀是控制環(huán)境的關(guān)鍵因素，它們影響其他內(nèi)部控制要素的設(shè)計(jì)、 管理和監(jiān)控。 誠(chéng)信是企業(yè)各方面活動(dòng)道德行為的先決條件。正如Treadway委員會(huì)所報(bào)告的：在各層 次上的良好公司道德氛圍對(duì)公司、全體員工、顧客和公眾的健康都至關(guān)重要。這一氛圍對(duì)公 司策略和控制系統(tǒng)的有效執(zhí)行非常重要，也有助于影響那些即使最精細(xì)的內(nèi)控系統(tǒng)也難以管 制的行為。 因需考慮到多方面的情況，確立道德價(jià)值通常很困難。高級(jí)管理層的價(jià)值必須與企業(yè)、 雇

4、員、供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公眾的要求相協(xié)調(diào)。由于各方利益的分歧，協(xié)調(diào)可能是復(fù) 雜和不令人滿意的。例如，供應(yīng)某種關(guān)鍵產(chǎn)品（如石油、木材或食品）可能會(huì)引起環(huán)境問題。 經(jīng)營(yíng)良好企業(yè)的經(jīng)理日益同意”道德是有價(jià)值的"--道德行為就是好商機(jī)這一觀點(diǎn)。 有很 多正面和負(fù)面的例證。醫(yī)藥公司對(duì)涉及某一主要產(chǎn)品的危機(jī)作出很好的公開處理，這一行為 既合乎道德，又能帶來商機(jī)。公司負(fù)面消息， 如利潤(rùn)下滑或違法行為的緩慢釋放， 其對(duì)客戶 關(guān)系和股價(jià)的影響比起及時(shí)的披露要糟糕得多。 僅僅關(guān)注短期效應(yīng)，甚至?xí)斐啥唐诘膿p害。對(duì)底線--銷售或利潤(rùn)--的集中關(guān)注，常會(huì) 引發(fā)始料不及的行為和反應(yīng)。例如，高壓的銷售策略，冷

5、酷無情的談判或暗中的回扣，可能 會(huì)引發(fā)具有即時(shí)（亦或持續(xù)）效果的反應(yīng)。 道德行為和管理層誠(chéng)信度是公司文化的產(chǎn)物。公司文化包括道德和行為標(biāo)準(zhǔn)及其如何傳 遞，如何在實(shí)踐中被加強(qiáng)。 書面正式的公司政策定義了管理層希望發(fā)生什么，而公司文化決 定了實(shí)際發(fā)生什么，哪些規(guī)則得到遵守、違反或忽略。從總裁開始的高層管理人員在公司文 化的定位上起關(guān)鍵作用。總裁通常是企業(yè)的決定性人物，有責(zé)任設(shè)立企業(yè)的道德基準(zhǔn)。刺 激和誘惑。幾年前的一個(gè)研究建議， 某些特定的組織因素會(huì)影響欺詐和可疑財(cái)務(wù)報(bào)告行為的 可能性。同樣的因素還可能影響道德行為。 個(gè)人可能僅僅因?yàn)槠浣M織給予他們的強(qiáng)烈刺激和誘惑而從事不誠(chéng)實(shí)、非法或不

6、道德的行 為。強(qiáng)調(diào)"結(jié)果"，特別短期結(jié)果，培養(yǎng)了失敗代價(jià)很高的環(huán)境。 導(dǎo)致從事欺詐、可疑財(cái)務(wù)報(bào)告行為以及其他不道德行為的誘因有： l達(dá)到不切實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)，特別是短期業(yè)績(jī)的壓力 l與業(yè)績(jī)掛鉤的高回報(bào) l高于或低于獎(jiǎng)金計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì) 研究還列出導(dǎo)致雇員作出不正當(dāng)行為的一？quot;誘惑": l控制不存在或失效， 如敏感區(qū)域未作很好的職責(zé)分離，提供了偷竊或隱藏不良操作的 誘惑。 l組織高度分散，導(dǎo)致高層管理人員不清楚基層的行為，因此，減少了基層舞弊被發(fā)現(xiàn) 的機(jī)會(huì)。 l內(nèi)部審計(jì)職能薄弱，無法發(fā)現(xiàn)和報(bào)告不正確的行為。 l低效的董事會(huì)不能提供對(duì)高層管理人員的客觀監(jiān)管。 l對(duì)不正確行為的懲罰

7、力度不夠或不公開，從而失去了應(yīng)有的威懾力。 去掉或減少這些刺激和誘惑對(duì)減少預(yù)期外行為大有裨益。正如所建議的，只要實(shí)施合理、有 利可圖的商業(yè)實(shí)踐，就可以取得這一效果。例如，只要業(yè)績(jī)目標(biāo)切實(shí)可行，業(yè)績(jī)激勵(lì)加之適 當(dāng)?shù)目刂瓶梢猿蔀橛杏玫墓芾砉ぞ?。制定現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是很好的激勵(lì)措施；它減少了達(dá)不 到預(yù)期目標(biāo)的壓力，同時(shí)也減少了不切實(shí)際的目標(biāo)所造成的虛假財(cái)務(wù)報(bào)告的誘因。類似的， 一個(gè)控制良好的報(bào)告系統(tǒng)可用于防范編制虛假業(yè)績(jī)。提供并傳遞道德指引。除了剛才討論 過的刺激和誘惑外，前面提及的研究發(fā)現(xiàn)引起欺詐和可疑財(cái)務(wù)報(bào)告的又一因素：無知。研究 發(fā)現(xiàn)"在許多出現(xiàn)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告的公司，相關(guān)人員或不知道自己

8、做錯(cuò)，或錯(cuò)誤相信他們所做 的符合公司利益”。此類無知常常由缺乏的道德背景或指導(dǎo)造成，而并非故意欺騙。因此， 不僅要傳遞道德價(jià)值，而且要對(duì)是非對(duì)錯(cuò)提供明確的指引。在組織內(nèi)傳遞道德行為的最有 效方式是以例證方式。人們?cè)敢饽７律纤?。雇員有可能形成與高級(jí)管理層類似的對(duì)錯(cuò)觀念（包 括對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度）知得知總裁在面臨艱難決策時(shí)作出合乎道德的正確選擇，會(huì)給企業(yè)各 層傳遞強(qiáng)烈的信息。 僅樹立一個(gè)好榜樣是不夠的。 高層管理人員應(yīng)向雇員口頭傳遞企業(yè)價(jià)值和行為標(biāo)準(zhǔn)。幾 年前的一個(gè)研究指出一套正式的行為準(zhǔn)則是"向雇員傳遞公司關(guān)于責(zé)任和誠(chéng)信預(yù)期的廣泛應(yīng) 用的方法?！睖?zhǔn)則涵蓋一系列行為，包括誠(chéng)信和道德、利益沖

9、突、非法或不正確的支付以及 反競(jìng)爭(zhēng)安排。部分受國(guó)防行業(yè)丑聞揭露的推動(dòng)，許多公司最近都采納了這樣的行為準(zhǔn)則，連 同必要的信息傳遞途徑和監(jiān)控?！管操佐|植峻怯邪鐳模床皇竅蜿馱薄9.丁 c毯涂突T 疣賴錄壑檔奈丁煌揪丁 ？/p> 存在雇員能接收和理解的行為準(zhǔn)則， 甚至是文件， 仍然不能保證其執(zhí)行。 高層管理人員 的行為和榜樣是遵行道德標(biāo)準(zhǔn) （不管道德標(biāo)準(zhǔn)是否寫進(jìn)行為準(zhǔn)則） 的最佳保證。 對(duì)違反準(zhǔn)則 的雇員的相應(yīng)懲罰； 鼓勵(lì)員工揭發(fā)違規(guī)行為的機(jī)制； 以及對(duì)未能匯報(bào)違規(guī)行為員工的培訓(xùn)都 具有特別重要的意義。管理層在這些情況下采取的行動(dòng)所傳遞的信息很快便植入公司文化 中。 才能 才能應(yīng)反映

10、出完成個(gè)人工作任務(wù)所需的知識(shí)和技能。 這些任務(wù)需要完成到何種程度， 總 體上是來自于管理層決策， 需要考慮到企業(yè)目標(biāo)、 管理層策略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃。 在才能和 成本之間經(jīng)常需要權(quán)衡--例如，沒有必要雇傭一名電子工程師來換一只燈泡。 管理層需要為特定的工作確定所需的才能水平， 并將之具體到所需的知識(shí)和技能。 而必 要的知識(shí)和技能又有賴于個(gè)人的學(xué)識(shí)、 培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。 確立知識(shí)和技能水平所需考慮的因素包 括特定工作的性質(zhì)和所需的職業(yè)判斷。常需在監(jiān)管的程度和個(gè)人所需才能水平之間取得平 衡。 董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì) 控制環(huán)境和"最高基調(diào) " 受到企業(yè)董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的顯著影響。 因素包括董事會(huì)

11、或?qū)? 計(jì)委員會(huì)相對(duì)于管理層的獨(dú)立性， 成員的經(jīng)驗(yàn)和地位， 活動(dòng)的涉及面和深入程度， 以及行為 的適當(dāng)性。 另一因素是經(jīng)理層關(guān)于計(jì)劃和業(yè)績(jī)的棘手問題被提出和從事的程度。 董事會(huì)或?qū)? 計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部和外部審計(jì)師的協(xié)同合作也是影響控制環(huán)境的因素。 鑒于其重要性， 一個(gè)積極參與的董事會(huì)， 監(jiān)事會(huì)或其他類似機(jī)構(gòu)--具有適當(dāng)程度的管理、 技術(shù)和其他專業(yè)技能， 加之必要的地位和頭腦， 使其能充分行使必要的監(jiān)管、 指導(dǎo)和監(jiān)控職 責(zé)--對(duì)有效的內(nèi)部控制至關(guān)重要。由于董事會(huì)必須對(duì)問題有所準(zhǔn)備，仔細(xì)監(jiān)察企業(yè)活動(dòng)，提 出可供選擇的觀點(diǎn)， 具有勇氣在明顯的錯(cuò)誤面前采取行動(dòng)， 因此必須設(shè)立外部獨(dú)立董事。 當(dāng)

12、 然，本企業(yè)的管理人員和雇員也常是高效、重要的董事會(huì)成員，將公司情況擺上桌面。 但必 須取得一個(gè)制衡。盡管中小型企業(yè)有困難吸引或承擔(dān)半數(shù)以上外部董事的花費(fèi)，--這在大企 業(yè)通常不成問題 -- 董事會(huì)至少應(yīng)包括一定量的外部獨(dú)立董事，這一點(diǎn)非常重要。外部董事的 具體數(shù)量應(yīng)符合企業(yè)具體環(huán)境的需要， 但通常需要超過一個(gè)的外部董事來使董事會(huì)達(dá)到必要 的制衡。 管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格 管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格影響企業(yè)管理的方式， 包括企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)類型。 一個(gè)已經(jīng)成功承 擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)和一個(gè)由于冒險(xiǎn)而面臨艱難經(jīng)濟(jì)條件和監(jiān)管結(jié)果的企業(yè)在內(nèi)部控制上可 能會(huì)有所不同。 一個(gè)非正規(guī)管理的企業(yè)， 可能大部

13、分依賴與關(guān)鍵管理人員面對(duì)面的交流來實(shí) 施經(jīng)營(yíng)控制。而正規(guī)些的公司可能更多依賴書面的政策、業(yè)績(jī)指標(biāo)和例外報(bào)告來實(shí)施控制。 其他管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格要素包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度、 對(duì)可選會(huì)計(jì)原則保守或激進(jìn)的選 擇，對(duì)所作會(huì)計(jì)估計(jì)的保守和盡責(zé)，以及對(duì)數(shù)據(jù)處理、會(huì)計(jì)和人事職能的態(tài)度。 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供了一個(gè)構(gòu)架， 在此構(gòu)架中規(guī)劃、 執(zhí)行、 控制和監(jiān)督為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 而進(jìn)行的活動(dòng)。企業(yè)活動(dòng)可能與有時(shí)所指的價(jià)值鏈相聯(lián)系：采購(gòu)（收貨）的行為，運(yùn)作或生 產(chǎn)，外運(yùn)（運(yùn)輸） ，市場(chǎng)、銷售和服務(wù)。還可以有支持功能，與管理、人力資源或技術(shù)發(fā)展 相關(guān)。 確立相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的主要方面包括定義關(guān)鍵領(lǐng)域

14、的權(quán)責(zé)分工， 確定合適的報(bào)告途徑。 例 如， 內(nèi)審部門對(duì)高級(jí)職員應(yīng)有不受限制的接觸權(quán)， 不直接負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)報(bào)表， 并有充分的授 權(quán)以保證內(nèi)部審計(jì)的范圍，以及跟進(jìn)所發(fā)現(xiàn)和建議的事項(xiàng)。 每個(gè)企業(yè)都根據(jù)自己的需要確定組織結(jié)構(gòu)。 一些是集權(quán)型， 一些是分權(quán)型。 一些具有直 接的報(bào)告關(guān)系， 一些則更多的是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。 一些企業(yè)按照行業(yè)或產(chǎn)品線， 按照地理 分布， 按照特定的分銷渠道或營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)來組織架構(gòu)。 另外一些經(jīng)濟(jì)實(shí)體， 包括國(guó)家和地方政 府和非贏利機(jī)構(gòu)，則按照功能來組織。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性部分取決于規(guī)模和所從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)。一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組 織， 包括正式的報(bào)告路線和權(quán)責(zé)分

15、工， 可能適合一個(gè)擁有很多部門分支， 包括海外機(jī)構(gòu)的大 型企業(yè)。然而， 它卻可能阻擋小企業(yè)內(nèi)的信息流動(dòng)。不管何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)有利于組織實(shí)施 為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而制定的策略。 權(quán)力和職責(zé)分配 這包括經(jīng)營(yíng)行為的權(quán)責(zé)分配， 報(bào)告關(guān)系和授權(quán)協(xié)議的確立。 它涉及個(gè)人和團(tuán)隊(duì)被鼓勵(lì)主 動(dòng)提出和解決問題的程度以及權(quán)力限制的程度。 它還涉及定義恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)行為， 關(guān)鍵人員的 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以及用以履行職責(zé)的資源的政策。 將權(quán)力下放， 使決策與一線人員更靠近， 這樣的趨勢(shì)日益明顯。 企業(yè)可能實(shí)行這樣的方針以 成為更加市場(chǎng)推動(dòng)型或質(zhì)量關(guān)注型企業(yè)--可能為了消除缺陷，縮短產(chǎn)品周期或提高客戶滿意 度。 為達(dá)到上

16、述目的， 企業(yè)需要認(rèn)識(shí)不斷變化的市場(chǎng)偏好、 商業(yè)關(guān)系和公眾期望并作出反應(yīng)。 所設(shè)計(jì)的授權(quán)和職責(zé)的結(jié)合通常為了鼓勵(lì)在一定限制內(nèi)的個(gè)人能動(dòng)性。 分權(quán)或授權(quán)指將某商 業(yè)決策的集中權(quán)力下放到低層梯隊(duì)--那些與日常交易最接近的人。這可能涉及對(duì)銷售折扣的 授權(quán)；長(zhǎng)期供應(yīng)合同、許可和專利的談判；或結(jié)盟或合資。 關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是授權(quán)只到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的程度。 這要求確保風(fēng)險(xiǎn)承受度是建立在鑒別 和最小化風(fēng)險(xiǎn)的良好實(shí)踐上， 包括度量風(fēng)險(xiǎn)， 將潛在的風(fēng)險(xiǎn)與贏利相權(quán)衡， 以進(jìn)行好的決策。 另一個(gè)挑戰(zhàn)是確保所有員工理解企業(yè)的目標(biāo)。 每個(gè)人都知道各自行為與目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系 以及對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，這是非常關(guān)鍵的。

17、有時(shí)日益增長(zhǎng)的分權(quán)會(huì)伴隨著或成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化或扁平化的結(jié)果，而且是有目的的。 有意為之的結(jié)構(gòu)改變以鼓勵(lì)創(chuàng)新、 能動(dòng)性、 和迅速反應(yīng)的能力能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿 意度。這種日益增長(zhǎng)的分權(quán)可能帶來對(duì)員工更高級(jí)別的管理者能力以及更大責(zé)任的內(nèi)在需 要。 它也需要管理層實(shí)施有效的程序?qū)Y(jié)果監(jiān)控。 伴隨著更好的市場(chǎng)推動(dòng)型決策， 授權(quán)可能 增加不合需要或預(yù)期外決策的數(shù)量。如果某一地區(qū)銷售經(jīng)理認(rèn)為，為了贏得市場(chǎng)分額， 35% 的銷售折扣授權(quán)有權(quán)決定臨時(shí)性的 45% 的折扣這一行為是正當(dāng)?shù)?，管理層可能需要過問， 決定這一決策是越權(quán)還是繼續(xù)得以實(shí)施下去。 控制環(huán)境受到個(gè)人對(duì)各自職責(zé)認(rèn)識(shí)程度的

18、重大影響。這即便對(duì)主要管理者也是正確的， 他們是企業(yè)一切活動(dòng)，包括內(nèi)部控制的最終負(fù)責(zé)人。 人力資源政策和措施 人力資源措施向員工傳遞關(guān)于預(yù)期的誠(chéng)信度、 道德行為和才能的信息。 這些與雇傭、 指 導(dǎo)、 培訓(xùn)、 評(píng)估、 咨詢、提升、 補(bǔ)償、 矯正等行為相關(guān)。 例如， 那些聘用最合格員工的標(biāo)準(zhǔn)， 將重點(diǎn)放在教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、過去的成就、誠(chéng)信的品格和道德的行為， 顯示了企業(yè)對(duì)有 才能和值得信賴的員工的偏好。 包括正式、深入的面試， 對(duì)企業(yè)歷史、 文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格廣泛 和見解深刻的演示在內(nèi)的招聘活動(dòng)傳遞了企業(yè)以人為本的理念。傳達(dá)未來的職責(zé)的培訓(xùn)政 策，包括培訓(xùn)學(xué)校、研討會(huì)的實(shí)踐、個(gè)案研究

19、、角色扮演練習(xí)，這些都反映了企業(yè)預(yù)期的員 工業(yè)績(jī)和行為水平。 由定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估推動(dòng)的人員輪換和提升， 顯示了企業(yè)將合格人員及時(shí)提 升到更高級(jí)別的承諾。 競(jìng)爭(zhēng)補(bǔ)償計(jì)劃包括獎(jiǎng)金激勵(lì)， 用于促進(jìn)和增強(qiáng)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。 懲罰性措 施表明對(duì)預(yù)定行為的違反是不能容忍的。 部分受日新月異的科技和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，企業(yè)面臨的問題也迅速變化并日趨復(fù)雜， 因此人事必須準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。教育和培訓(xùn)，無論是課堂中的指導(dǎo)， 自學(xué)或在職培訓(xùn)，必 須使企業(yè)員工有準(zhǔn)備跟上時(shí)代， 有效應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。 還須加強(qiáng)企業(yè)影響質(zhì)量能動(dòng)性的能力。 僅聘用能干的員工，進(jìn)行一時(shí)的培訓(xùn)是不夠的。必須進(jìn)行持續(xù)教育。 差異和影響

20、由于管理層偏好、 價(jià)值判斷和管理風(fēng)格的差異， 企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)分部、 國(guó)內(nèi)外分公司的 控制環(huán)境也大有差異。 控制環(huán)境的差異有許多方面的原因。 既然沒有兩個(gè)運(yùn)營(yíng)分部、 國(guó)內(nèi)外 分公司以相同的方式經(jīng)營(yíng)， 那么控制環(huán)境也不可能一樣。 因此， 認(rèn)識(shí)到不同控制環(huán)境會(huì)對(duì)控 制制度的其他要素產(chǎn)生影響，是很重要的。 無效控制環(huán)境的影響是深遠(yuǎn)的， 可能造成財(cái)務(wù)損失， 公眾形象受到影響或?qū)е缕髽I(yè)破產(chǎn)。 以一家被公認(rèn)具備有效內(nèi)部控制的軍工承包企業(yè)為例。 該公司具有設(shè)計(jì)良好的信息系統(tǒng)和控 制活動(dòng)，眾多描述內(nèi)控職能的政策手冊(cè)， 以及廣泛的協(xié)調(diào)和監(jiān)控程序。 它接受政府審計(jì)。然 而， 它的內(nèi)控環(huán)境存在很大的缺陷

21、。 高層管理人員不想知道有沒有發(fā)生不正當(dāng)行為。 即使欺 詐現(xiàn)象非常嚴(yán)重， 高層管理人員仍予以否認(rèn)。 該公司被發(fā)現(xiàn)在五角大樓從事欺詐活動(dòng)， 被判 一大筆罰金，并遭到媒體的廣泛披露，公眾形象尷尬。 高層管理人員對(duì)有效內(nèi)部控制的態(tài)度和關(guān)注必須滲透入企業(yè)內(nèi)部。 僅說正確的話是不夠 的。 " 我行我素 "的態(tài)度必然會(huì)帶來不健康的控制環(huán)境。 中小型企業(yè)的應(yīng)用 雖然每個(gè)企業(yè)都應(yīng)包括本章所討論的概念， 但是中小型企業(yè)對(duì)控制環(huán)境的應(yīng)用會(huì)不同于 大型企業(yè)。 例如， 小公司可以沒有書面的行為準(zhǔn)則， 但這并不表示其沒有強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信和道德行 為重要性的公司文化。 通過總裁或老板-經(jīng)理和高級(jí)管理人員的直接參與

22、，可以在員工會(huì)議、 個(gè)人會(huì)面、 和與供應(yīng)商和客戶打交道的過程中將對(duì)誠(chéng)信和道德行為的要求以口頭方式進(jìn)行傳 達(dá)。 由于雇員與他們有直接的接觸， 因此他們自身的信譽(yù)和行為就很重要， 并應(yīng)與口頭宣傳 相符。通常的，管理的層次越少，可以接受何種行為的信息就傳遞得越快。 類似的，人力資源政策可能不象大公司那樣正式。政策和措施仍然能夠存在并被傳遞。 總裁可以口頭指示他需要招聘何種類型的人來從事某一特定工作， 甚至可能積極參與招聘過 程。并不一定需要正式的文件來使政策得以實(shí)行和實(shí)現(xiàn)有效的經(jīng)營(yíng)。 由于董事會(huì)或類似機(jī)構(gòu)的重要性，即使小公司也需要這樣的機(jī)構(gòu)來獲得有效的內(nèi)部控 制。 如前所述： 小企業(yè)

23、設(shè)立大量的獨(dú)立董事是有困難和不經(jīng)濟(jì)的， 而且它可能不必要這樣做。 可以通過少量的獨(dú)立董事來達(dá)到所需的獨(dú)立性。一個(gè)重要的因素是需要存在" 關(guān)鍵性的多數(shù) " ，即足夠的外部董事來保證董事會(huì)提出強(qiáng)硬的措施和在必要時(shí)采取一些艱難的措施。對(duì)這 種需要只有一個(gè)例外。 對(duì)于不需要公開籌資的私人企業(yè)， 盡管獨(dú)立董事也是有益的， 但通常 對(duì)有效內(nèi)部控制不起關(guān)鍵作用。 評(píng)估 評(píng)判有效內(nèi)部控制是否存在， 評(píng)估者需要考慮到每個(gè)控制環(huán)境因素。 需要重點(diǎn)關(guān)注的事 項(xiàng)列示如下。這一列示并未涵蓋全部，也非對(duì)每個(gè)企業(yè)都適用；它僅僅是一個(gè)起點(diǎn)。盡管有 些具有很強(qiáng)的主觀性，需要相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)判斷，但總體上與控制環(huán)境的有

24、效性相關(guān)。 誠(chéng)信度和道德價(jià)值 l 行為和其他政策的指導(dǎo)手冊(cè)的存在和應(yīng)用。包括：可接受的商業(yè)行為，利益的沖突或 期望的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為。 l 與雇員、 供應(yīng)商、 顧客、 投資者、 債權(quán)人、 保險(xiǎn)商、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和審計(jì)師等打交道。 （例 如， 管理層是否在高道德標(biāo)準(zhǔn)上從事商業(yè)活動(dòng)， 并堅(jiān)持他人也這樣做， 還是對(duì)道德問題很少 關(guān)注） l 實(shí)現(xiàn)不切實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力 --尤其是短期目標(biāo)-- 以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而所需補(bǔ) 償?shù)某潭?對(duì)才能的要求 l 對(duì)工作和構(gòu)成工作的任務(wù)的正式或非正式的描述和定義。 l 對(duì)足夠完成工作所需的知識(shí)和技能的分析。 董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì) l 與經(jīng)理層獨(dú)立，

25、以提出必要，甚至是困難和需要查明的問題。 l 與財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理、內(nèi)部審計(jì)師、外部審計(jì)師會(huì)晤的頻率和時(shí)機(jī)。 l 信息向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)傳達(dá)的充分性和及時(shí)性，使管理層的目標(biāo)和策略、企業(yè)財(cái) 務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果、以及重大合同的條款得到監(jiān)控。 l 董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)得知敏感信息、調(diào)查和不正確行為的充分性和及時(shí)性。 （例如， 高級(jí)管理人員的差旅費(fèi)、 重大訴訟、 監(jiān)管機(jī)構(gòu)的調(diào)查、 貪污、 挪用資產(chǎn)、 違法內(nèi)部交易規(guī)則、 政治賄賂和非法支付等。 ） 管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格 l 可承受商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的類型。例如，管理層是否經(jīng)常從介入高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，或在風(fēng)險(xiǎn)承受方 面特別謹(jǐn)慎。 l 高級(jí)管理層和日常經(jīng)營(yíng)

26、管理層之間相互交流的頻率， 特別是當(dāng)相互之間在地理位置非 常遙遠(yuǎn)時(shí)。 l 對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度和行動(dòng)，包括對(duì)會(huì)計(jì)處理應(yīng)用的分歧（例如，保守或激進(jìn)會(huì)計(jì)政策 的選擇； 是否存在會(huì)計(jì)原則的錯(cuò)誤應(yīng)用、 重要財(cái)務(wù)信息沒有披露、 或財(cái)務(wù)報(bào)告被粉飾或偽造。 ） 組織結(jié)構(gòu) l 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的恰當(dāng)性及提供必要的信息流以管理其行為的能力。 l 主要經(jīng)理人員職責(zé)的充分定義及其對(duì)自身權(quán)責(zé)的理解。 l 與職責(zé)相對(duì)應(yīng)的主要經(jīng)理人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的充分性。 權(quán)力和職責(zé)的分配 l 權(quán)力和職責(zé)的分解，以應(yīng)對(duì)組織目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)職能和法規(guī)要求，包括關(guān)于 信息系統(tǒng) 的責(zé)任和應(yīng)對(duì)變化的授權(quán)。 l 與控制相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和程序的適當(dāng)性，包括雇員工作描述。 l 員工的合適數(shù)量，尤其對(duì)于數(shù)據(jù)處理和會(huì)計(jì)部門，需要與企業(yè)規(guī)模和工作、系統(tǒng)性質(zhì) 和復(fù)雜性相符的技能水平。 人力資源政策和措施 l 雇傭、培訓(xùn)、提升和補(bǔ)償員工的政策措施到位的程度。 l 對(duì)偏離經(jīng)批準(zhǔn)的政策程序進(jìn)行補(bǔ)救的措施的適當(dāng)性。 l 對(duì)擬聘雇員背景調(diào)查的充分程度，尤其是有關(guān)那些企業(yè)不能接受的過往行為。 l 員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的保持和提升的充分程度和信息收集技巧（如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估） 以及與行為準(zhǔn)則 或其他行為指南的關(guān)系。