《福特汽車公司的發(fā)展戰(zhàn)略》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《福特汽車公司的發(fā)展戰(zhàn)略（39頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 1 頁 共 39 頁 目 錄 引言 2 第一部分 福特汽車公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 3 一 公司概述 3 一 公司現(xiàn)狀及其發(fā)展 3 二 企業(yè)愿景及使命 企業(yè)經(jīng)久不衰的真諦 3 二 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 5 一 宏觀環(huán)境分析 5 1 各個環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 5 2 企業(yè)利用關鍵外部因素的能力分析 7 二 行業(yè)環(huán)境分析 8 1 行業(yè)競爭主要力量 8 2 行業(yè)內(nèi)競爭能力分析 9 三 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 10 1 福特汽車公司的 SWOT 矩陣分析 10 2 福特汽車公司的內(nèi)部因素評價分析 11 三 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 12 一 企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 12 1 通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 12 2 縱向一體化戰(zhàn)略 12 3 在經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟危機的經(jīng)濟環(huán)境下福特新荷蘭有限公司 同心多 樣化戰(zhàn)略 13 4 在規(guī)模進一步擴大的經(jīng)濟環(huán)境下的金融服務集團 跨行業(yè)的復合多樣 化戰(zhàn)略 13 5 在國際競爭更激烈的經(jīng)濟環(huán)境下的調(diào)整戰(zhàn)略 13 6 在產(chǎn)品老化的經(jīng)濟環(huán)境下的放棄戰(zhàn)略 14 7 在產(chǎn)品生產(chǎn)日益分工的經(jīng)濟環(huán)境下的收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略 14 8 應對世界經(jīng)濟低迷 促進企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源整合 全球化品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略 15 二 企業(yè)基本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 16 1 新興產(chǎn)業(yè)下的低成本戰(zhàn)略 16 2 產(chǎn)業(yè)成長期遲鈍的的差異化戰(zhàn)略 16 3 由 競爭 走向 競合 17 四 企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制 17 一 福特公司組織結構的變化 17 1 亨利 福特一世的直線型組織結構 17 2 不斷改善的事業(yè)部組織結構 18 二 福特汽車公司的職能戰(zhàn)略的形成 20 1 營銷戰(zhàn)略 20 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 2 頁 共 39 頁 2 制造戰(zhàn)略 20 3 人力資源戰(zhàn)略 20 4 研究發(fā)展戰(zhàn)略 20 第二部分 福特汽車公司的中國發(fā)展戰(zhàn)略 21 一 福特汽車公司在中國的發(fā)展概述 21 二 市場環(huán)境分析 22 一 宏觀環(huán)境優(yōu)劣比較 22 二 國內(nèi)汽車行業(yè)環(huán)境分析 22 1 汽車市場概況 22 2 中國汽車行業(yè)市場調(diào)查 23 3 中國市場的主要競爭者 24 4 機會與威脅 26 三 福特 中國 公司內(nèi)部環(huán)境分析 27 1 企業(yè)人力資源分析 27 2 市場和營銷資源 28 3 財務資源 28 4 生產(chǎn)資源 28 三 福特 中國 戰(zhàn)略選擇 29 一 全面建構以中國為基地 面向全球的戰(zhàn)略 29 二 著眼未來 展示最新節(jié)能解決方案 30 1 福特汽車發(fā)動機節(jié)能技術 30 2 整車節(jié)能技術 30 三 將 新動力 引入中國 31 四 福特 中國 戰(zhàn)略選擇和實施 32 一 經(jīng)營戰(zhàn)略與理念 32 1 中國市場是全球戰(zhàn)略的重要部分 32 2 加強由政府 高校的聯(lián)系 32 3 打造沿長江戰(zhàn)略布局 33 二 促銷組合策略 33 1 召回制度 33 2 環(huán)保汽車的典范 34 3 對中國供應商的要求 34 4 營銷模式 34 三 市場開發(fā)策略 35 1 產(chǎn)品創(chuàng)新 35 2 產(chǎn)能與市場擴張相結合 36 結論 37 參考文獻 38 后記 39 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 3 頁 共 39 頁 引言 二戰(zhàn)后 世界各國所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多深刻的變化 如何在復雜 且多變的環(huán)境中 求得長期生存和發(fā)展 已成為企業(yè)面臨的重大課題 本篇文 章以福特汽車公司為例 闡述了汽車行業(yè)在過去一個世紀里所面對的戰(zhàn)略抉擇 并針對福特汽車公司的興衰歷程 進行了系統(tǒng)的戰(zhàn)略論述 此外 本篇文章也重點分析了福特汽車公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略 期望在中 國這個特定的發(fā)展環(huán)境下能對其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理有一定的啟示意義 第一部分 福特汽車公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 一 公司概述 一 公司現(xiàn)狀及其發(fā)展 1903 年 6 月 16 日 亨利 福特和 個初始投資人簽署了公司成立文件 自此福特汽車公司步入正軌 1908 年福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車 T 型車 世 界汽車工業(yè)革命就此開始 1913 年 福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線 這一創(chuàng)舉使 T 型 車一共達到了 1 500 萬輛的銷售額 締造了一個至今仍未被打破的世界記錄 福特先生為此被尊為 為世界裝上輪子 的人 目前 福特及其眾多子公司組成了兩大業(yè)務集團 福特汽車業(yè)務和金融服 務集團 在世界各地 30 多個國家擁有 10 多個經(jīng)銷點 40 多個特許授權的服務 設施及 3 個全球零部件分銷商 福特卡車與轎車的銷售網(wǎng)遍及 6 大洲 200 多 個國家 經(jīng)銷商超過一萬零五百家 福特的企業(yè)和員工形成了國際網(wǎng)絡 在世 界各地從事生產(chǎn) 試驗 研究 開發(fā)與辦公的福特員工超過了 37 萬人 其旗下 擁有的轎車品牌有阿斯頓 馬丁 Aston Martin 福特 Ford 美洲虎 Jaguar 林肯 Lincoln 馬自達 Mazda 水星 Mercury 卡車方面 福特可提供從逍 遙和 F 系列皮卡 彩虹 助手 全順 雅客 信使小貨車 銀河 穩(wěn)達和水星 村民微型貨車 以及 Expedition Navugator 伊普拉 Mountaineer 和 Maverick 多用途運動車 一直到 F 系列 貨車和貿(mào)易中型卡車 應有盡有 此 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 4 頁 共 39 頁 外 還擁有世界最大的汽車信貸企業(yè) 福特信貸 Ford Credit 全球最大的汽 車租賃公司 赫茲 Hertz 以及各種汽車服務品牌 Quality Care 二 企業(yè)愿景及使命 企業(yè)經(jīng)久不衰的真諦 企業(yè)愿景 使命 可以喚起人們的一種希望 改變成員和組織間的關系 形成強大的驅(qū)動力 有效的協(xié)調(diào)各經(jīng)營單位之間的關系 是企業(yè)經(jīng)久不衰的真 諦 1 福特公司上世紀初的愿景 使命 工薪階層都可以買得起車 以便 在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉 正是依據(jù)此愿景 使命 福特發(fā)明并大力推廣流水線革命 使單車生產(chǎn)周 期從 1908 年的 12 個小時 降低到 1913 年的 93 分鐘 1925 年更是減少到 15 秒 同時 福特把 T 型車的售價由 1909 年的 900 美元 降低到 1914 年的 440 美元 1924 年的 290 美元 此外 1914 年 美國非熟練工人的日工資一般為 1 美元 熟練工人日工資為 2 5 美元 而福特卻付給工人 5 美元的日工資 從而 奠定了福特公司當時汽車霸主 在成功地實現(xiàn)了 汽車大眾化 之后 老福特開始沾沾自喜 故步自封 當人們對創(chuàng)造奇跡的 T 型車黑顏色一成不變抱怨不已時 老福特如此讓步 汽車是什么顏色都可以 只要它是黑的 當自己的兒子帶人開發(fā)出 V6 發(fā)動 機 而要取代傳統(tǒng)的 4 缸發(fā)動機后 老福特到現(xiàn)場繞了幾圈 親手掄起錘頭砸 個稀爛 老對手通用汽車公司則借機崛起 在上世紀 30 年代一躍而成為世界 第一 把福特公司甩到了身后 面對落后的企業(yè)愿景 使命 對企業(yè)發(fā)展的阻 礙 福特該采取行動了 2 跨入了汽車發(fā)展的新時期 福特公司適時的把 比利潤更加重視人和產(chǎn) 品 追求品質(zhì)改善 員工參與 顧客滿足 作為其愿景并開始為愿景建立徹底 的實行體制 1 在全公司實施統(tǒng)計的質(zhì)量管理制度 甚至要求負責人關閉生產(chǎn)不合格 產(chǎn)品的生產(chǎn)線 2 通過 QI 計劃 將之擴大到零部件供應商 根據(jù)品質(zhì)等級評價和是 否實施統(tǒng)計質(zhì)量管理來選擇供貨商 同時 給商品供應商提供品質(zhì)教學和技術 支持 由此持續(xù)地提高質(zhì)量水平 3 制定員工參與計劃 使現(xiàn)場的員工成為品質(zhì)改善的核心成員 4 要求管理者支持現(xiàn)場員工參與計劃 并將之反映到升遷評價之中 5 引進衛(wèi)星電視廣播系統(tǒng) 讓員工比從電視或新聞報道更早了解公司新 聞 從而強化一體感 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 5 頁 共 39 頁 6 為了將員工的成果反映到企業(yè)的成果中 在本行業(yè)最先采用利潤分配 制度 7 了解顧客需求 讓最高經(jīng)營者參加與顧客的直接對話 以提高顧客的 滿足感 8 收集顧客對零售商服務質(zhì)量的評價 并根據(jù)評價結果選出最佳銷售商 以會長名義給予表彰 福特汽車公司是一個在汽車及汽車相關產(chǎn)品和服務以及其他新興工業(yè)如航 天 通信 金融服務等領域中的全球性的領導者 其使命就是 要不斷的提高 我們的產(chǎn)品和服務以滿足客戶的需求 同時我們作為一家企業(yè)要繁榮發(fā)展以及 給我們的股東和所有者提供合理的回報 在此指導下福特提出了如下方針 1 質(zhì)量第一 為使顧客滿意 我們的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量是必須優(yōu)先考慮 的問題 2 客戶是我們工作的核心 我們的工作要時刻把客戶牢記心中 要提供 比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務 3 持續(xù)的改進是我們成功的關鍵 我們必須出色地完成我們所他的每一 件事 我們的產(chǎn)品 我們產(chǎn)品的安全性和價值 我們的服務 人際關系 我 們的競爭力和我們的盈利水平 4 職工參與是我們生存的方式 我們是一個團體 必須互相信任和尊敬 5 分銷商和供應商是我們的伙伴 公司必須與供應商 分銷商和其他合 作伙伴保持互利關系 6 絕不在形象上妥協(xié) 在全球的公司的所作所為必須遵循對社會負責 注重優(yōu)良形象 為社會作貢獻的方式 對男女職工一視同仁 反對種族及信仰 歧視 正是由于企業(yè)使命和愿景的及時調(diào)整 使福特的發(fā)展方向發(fā)生了深刻的變 化 改進了勞資關系 及時調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展方向 促使新產(chǎn)品的研發(fā) 提高 了企業(yè)的質(zhì)量和效率 為企業(yè)的發(fā)展注入了新的動力 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 6 頁 共 39 頁 二 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 一 宏觀環(huán)境分析 1 各個環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 1 經(jīng)濟環(huán)境 影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟因素有利率 汽油價格的上 漲 美元的價值和美國總體的經(jīng)濟大環(huán)境 為了預測經(jīng)濟的變化 福特公司的經(jīng)濟學家和其他的經(jīng)濟分析人士分析了 許多經(jīng)濟變量或 主要的指標 其中一些指標包括批發(fā)和消費價格指數(shù) 耐用 品訂貨量 消費者負債量 GNP 增長 利率 通常這些變量在復雜的經(jīng)濟預測 模型中總是因變量來模擬經(jīng)濟以及準確地預測經(jīng)濟趨勢 2008 年美國次貸危機爆發(fā) 美國的個人消費開支 企業(yè)投資 出口和政府 開支連續(xù)下降 此外 持續(xù)的財政高赤字 貿(mào)易長期逆差 匯率上升 利率下 降 美元相對疲軟 從長期看 汽油價格的持續(xù)上漲 生產(chǎn)費用將用于保證安 全性 控制污染和油耗上 在北美裝配的日本轎車的數(shù)量驟升 已經(jīng)出現(xiàn)供大于求 這必然威脅美國 汽車市場的價格結構并且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響 2 政治環(huán)境 對汽車制造商們來說 21 紀將標志著一個日益增加的政府管制制度和環(huán)境 上的壓力的新紀元 促使他們提高燃料效率 安全標準和污染控制水平 凈化 空氣的要求 全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產(chǎn)品計劃蒙上 陰影 然而 全球還將會有更大的變化發(fā)生 如全球性金融危機 伊朗及朝鮮核 問題等 以及發(fā)展中國家經(jīng)濟的進一步發(fā)展 發(fā)達國家的經(jīng)濟復蘇 使得全球 汽車行業(yè)充滿了機遇與挑戰(zhàn) 福特公司已經(jīng)將銷售網(wǎng)絡遍布五大洲 并且在英 國 德國 比利時和西班牙 日本 中國等 有組裝廠 3 社會環(huán)境 21 紀的社會和經(jīng)濟趨勢研究表明 汽車工業(yè)總會有大量的購買者 他們有 購買的傾向 并有購買新車的財力 其中三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的 意義 他們分別是人口快速增長時期出生的人群 婦女和老人 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 7 頁 共 39 頁 第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車 而且有相當一部分人會購買 豪華車或跑車 他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加 而對貨車和微型 貨車的需求有所減少 因為他們的家庭已經(jīng)成熟 然而 第一類群體中的藍領 階層細分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)的微型貨車 將有越來越多的婦女購買新車 并有望在汽車市場上表現(xiàn)出與男人相同的 購買力 最后一個顯著的群體是 55 歲以上的老年人 他們構成了新車消費者的 25 并且這個比例還將升高 老年購買者傾向于駕駛的安全和方便 包括警 告欲睡司機的電子系統(tǒng) 不刺眼的表盤和簡化的電子控制設備 4 技術環(huán)境 未來的汽車將變得更加容易操作 并裝有智能系統(tǒng) 快速敏捷的計算機會 使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加高效 電子懸浮系統(tǒng) 雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫 助司機避免車禍 導向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可供選擇的路線 以幫助司機避 免交通堵塞 自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度 剎車防抱死系統(tǒng) 安全氣囊和牽引控制將會標準化 塑料的使用將會增加 因為其重量輕 相對鋼材價格便宜 并且不會腐蝕 通過運用計算機來設計模型和樣車 將會成為未來的趨勢 并且在未來的五年 內(nèi) 將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用 在生產(chǎn)中 機器人技術的使用將會更加廣泛 20 世紀 90 年代的汽車生產(chǎn) 商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車 2 企業(yè)利用關鍵外部因素的能力分析 外部因素評價矩陣 關鍵外部因素 權重 評分 加權分 數(shù) 機會 現(xiàn)代化消費模式所帶來的貸款易得性及消費傾向 的變化 閑暇時間的價值觀變化 發(fā)展中國家的市場開放度在逐步增大 電子商務技術的日趨成熟 經(jīng)濟不景氣導致陸續(xù)有汽車公司倒閉 0 15 0 10 0 10 0 10 0 05 3 3 3 5 3 0 45 0 30 0 30 0 50 0 15 威脅 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 8 頁 共 39 頁 9 11 恐怖襲擊后全球經(jīng)濟持續(xù)疲軟 需求巨大的發(fā)展中國家交通設施配套不完善 國家對民族汽車行業(yè)的貿(mào)易保護政策 發(fā)壟斷發(fā)正在全球范圍內(nèi)盛行 環(huán)保及節(jié)能技術的發(fā)展 0 15 0 10 0 10 0 05 0 10 4 2 1 3 2 0 60 0 20 0 10 0 15 0 20 總計 1 0 2 95 評分標準 1 5 分 5 代表反應很好 4 代表反應超過平均水平 3 代表平均水 平 2 代表低于平均水平 1 代表反應很差 福特公司 EFE 矩陣總加權分數(shù)為 2 95 分 低于平均水平 說明該公司戰(zhàn) 略在利用外部機會或回避外部威脅方面做得差強人意 二 行業(yè)環(huán)境分析 1 行業(yè)競爭主要力量 在競爭對手 新加入者的威脅 供應商和顧客的討價還價能力及替代品的 威脅之中 這些控制行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置 1 在競爭對手中爭取有利位置 下列幾家公司構成了行業(yè)的主要競爭對手 三家主要的美國大公司 福特 Ford 通用汽車公司 GM 克萊斯勒公 司 Chrysler 和三家主要的日本公司 本田 Honda 豐田 Toyota 尼桑 Nissan 以及德國公司 大眾 VOLKSWAGEN 在 21 世紀初 世界汽車行業(yè)競爭激烈 廠商積極采用折扣和其他的優(yōu)惠 政策以刺激消費增長 日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客 與美國三大汽車公司相比較而言 日本的汽車公司使用了高技術從而控 制了成本 然而 美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進行了大量投 資 并與外國公司合作以使公司變得更有效率 例如 福特與馬自達合資生產(chǎn) Probe 克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車 克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn) 一種新型的中型車 美國公司正采取措施收購以國外為基地的小公司 以使產(chǎn)品線更加多樣 化 并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造力 日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制 歐洲的公司也在做類 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 9 頁 共 39 頁 似的事情 來避開在 1992 年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的 貿(mào)易制度 2 新加入者的威脅 此時 規(guī)模經(jīng)濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè) 汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長 使得新進入市場的可能性越來越小 機器人和其他自動化技術的發(fā)展有望控制成本 然而 開發(fā)和實施這些自動化 技術需要巨大的先期項目成本 研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術人才 政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅 1990 年美國車的平均經(jīng)濟油耗為 27 5 英里 加侖 3 供應商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應商的合作關系保持著增強趨勢 日本 美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在其他國家建廠 與供應商訂立長期合同變得越來越普遍 通用汽車公司和它的兩家主要的資本設備供應商簽定了無限期的長期協(xié) 議 克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同 4 客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭 滯銷和隨之而來的較高存貨水平 為了吸引客戶 各廠商競相降價并給與折扣 客戶在相當程度上可以對售價 擔保及其他服務項目進行討價還價 公司管理者逐漸采用服務等級來衡量銷售績效 這些等級常常用來決定 經(jīng)銷授權的機會 獲得廣告基金和其他經(jīng)濟優(yōu)惠的標準 5 替代產(chǎn)品或服務的威脅 主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個合適的細分市場 大城市居民面對日益增長的購車 保險 停車和維修費用等 紛紛轉(zhuǎn)向 使用公共交通工具 近十年來汽車工業(yè)競爭越來越激烈 日本公司打入美國市場促使美國三大 汽車公司重新評價他們的營銷策略 以及在行業(yè)中的地位 結果 美國和日本 公司都努力使得在工藝上更具競爭力 這種競爭力將使產(chǎn)品低成本 高質(zhì)量 美國三大公司與主要外國競爭者以物美價廉的產(chǎn)品爭奪市場份額的競爭中將繼 續(xù)使消費者受益 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 10 頁 共 39 頁 2 行業(yè)內(nèi)競爭能力分析 競爭態(tài)勢矩陣 CPM 評分標準 4 強 3 次強 2 弱 1 次弱 結論 福特公司 CPM 矩陣總加權分數(shù)為 2 68 分 與其余 4 個主要競爭對手相比 其從整體上排名中游 最好的為通用 最差的為戴姆勒 克萊斯勒 FORD DAIMLER CHRYSLER TOYOTA GM VOLKSWAG EN 關鍵因 素 權重 評 分 加權 分數(shù) 評 分 加權 分數(shù) 評 分 加權 分數(shù) 評 分 加權 分數(shù) 評 分 加權 分數(shù) 廣告 0 7 3 0 35 2 0 14 4 0 28 3 0 21 4 0 28 產(chǎn)品質(zhì) 量 0 10 1 0 10 2 0 20 4 0 40 3 0 30 3 0 30 價格競 爭力 0 10 2 0 20 1 0 10 4 0 40 2 0 20 3 0 30 市場份 額 0 15 2 0 30 1 0 15 3 0 45 4 0 60 2 0 30 財務狀 況 0 10 3 0 30 1 0 10 2 0 20 3 0 30 2 0 20 用戶忠 誠度 0 10 3 0 30 2 0 20 1 0 10 4 0 40 3 0 30 全球擴 張 0 15 3 0 45 2 0 30 2 0 30 4 0 60 3 0 45 產(chǎn)品種 類 0 04 2 0 08 4 0 16 2 0 08 3 0 12 2 0 08 養(yǎng)發(fā)能 力 0 06 4 0 24 3 0 18 1 0 06 3 0 18 2 0 12 生產(chǎn) 0 03 2 0 06 1 0 03 4 0 12 3 0 09 2 0 06 管理 0 10 3 0 30 1 0 10 4 0 40 3 0 30 2 0 20 總計 1 00 2 68 1 66 2 79 3 3 2 59 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 11 頁 共 39 頁 比較分析表明 產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)成為福特市場競爭的軟肋 形成競爭優(yōu)勢的 絆腳石 三 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1 福特汽車公司的 SWOT 矩陣分析 在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎上 可以得出以下的 SWOT 矩陣分析 優(yōu)勢 S 1 品牌和歷史 2 客戶管理系統(tǒng) 3 新掌舵者 4 規(guī)模經(jīng)濟 5 產(chǎn)品線的寬度 6 重組計劃 劣勢 W 1 產(chǎn)品質(zhì)量 2 財務狀況 3 員工士氣 4 環(huán)保技術 5 成本 6 管理能力 機會 O 1 電子商務 2 國際市場 3 公路建設 4 人口因素 5 消費模式 6 經(jīng)濟一體化 SO 戰(zhàn)略 1 加大在主要新興 市場的投入 2 細分市場 推出 個性化的車型 WO 戰(zhàn)略 1 與豐田公司聯(lián)合 開發(fā)新技術 2 改進質(zhì)量 威脅 T 1 行業(yè)競爭 2 美國經(jīng)濟疲軟 3 并購成本及風險 4 政治及軍事因素 5 替代產(chǎn)品 6 利潤空間 ST 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略聯(lián)盟 WT 1 加強成本控 制 2 對不受歡迎 的車型進行剝離 2 福特汽車公司的內(nèi)部因素評價分析 內(nèi)部因素評價 IFE 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 12 頁 共 39 頁 關鍵內(nèi)的因素 權重 評分 加權分數(shù) 內(nèi)部弱點 2008 的純利潤 產(chǎn)品多樣性 廣告投入 產(chǎn)品制造戰(zhàn)略 國際競爭優(yōu)勢 研發(fā)優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟 客戶關系管理 產(chǎn)品質(zhì)量 財務狀況 成本 員工士氣 信任和忠誠度 組織結構 2009 的純利潤 市場占有率 0 02 0 07 0 07 0 08 0 07 0 08 0 05 0 1 0 08 0 05 0 06 0 06 0 05 0 03 0 07 0 06 4 4 3 3 3 3 4 4 3 2 1 2 1 2 1 2 0 08 0 28 0 21 0 24 0 21 0 24 0 2 0 4 0 24 0 1 0 06 0 12 0 05 0 06 0 07 0 12 總計 1 00 2 68 評分標準 4 重要優(yōu)勢 3 次要優(yōu)勢 2 次要弱點 1 重要弱點 結論 福特公司 IEF 矩陣總加權分數(shù)為 2 68 分 表明該公司的內(nèi)部優(yōu)勢高于平均水 平 三 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 一 企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 1 通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期 福特公司的發(fā)展是不斷改進它的單一產(chǎn)品 轎車 在 1908 年制造 的 T 型轎車比以前所有的車型有相當大的改進 在它生產(chǎn)的第一年 就銷售了 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 13 頁 共 39 頁 10000 多輛 1927 年 T 型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手 福特公司又推出 了 A 型轎車 該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色 當 A 型轎車開始失 去市場 輸給它的競爭對手的時候 在 1932 年 福特汽車公司又推出了 V 8 型汽 車 6 年后 在 1938 年 Mercurt 型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突 破口 福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展 在 1904 年 它進入加拿大市 場的舉動就證明了這一點 也是在它的發(fā)展早期 福特公司采用了同心多樣化 戰(zhàn)略 在 1917 年 開始生產(chǎn)卡車和拖拉機 并且在 1922 年 收購了林肯汽車 公司 2 縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例 下面介紹 福特公司在這一集團中幾個部門的作用 1 塑料生產(chǎn)部門 供應福特公司 30 的塑料需求量和 50 的乙烯需 求量 2 福特玻璃生產(chǎn)部門 供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻 璃 同時也向其他汽車制造商供應玻璃 這個部門也是建筑業(yè) 特種玻璃 制 鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商 3 電工和燃油處理部門 為福特汽車供應點火器 交流發(fā)電機 小型 電機 燃油輸送器和其他部件 3 在經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟危機的經(jīng)濟環(huán)境下福特新荷蘭 有限公司 同心多樣化戰(zhàn)略 在 1917 年 福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略 福特新荷蘭 有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設備制造商之一 它于 1978 牛 1 月 1 日成立 福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公 司聯(lián)合而組成的 后者是從 Sperry 公司收購來的農(nóng)用設備制造商 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司 它是北美最大的四輪 驅(qū)動拖拉機制造商 這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的 最好例證 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 14 頁 共 39 頁 4 在規(guī)模進一步擴大的經(jīng)濟環(huán)境下的金融服務集團 跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車信貸公司的成立 是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款 這可以 說是實行同心多樣化戰(zhàn)略 不過 在 20 世紀 80 年代 福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經(jīng) 營 在 1985 年它收購了國家第一金融有限公司 后者是北美第二大儲蓄和貸款 組織 在 1987 年后期 它收購了美國租賃公司 它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資 杠桿租賃融資 商業(yè)車隊租賃 運輸設備 公司融資和不動產(chǎn)融資 在其他領域中 福特也實行跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門 也是跨行業(yè)多 種經(jīng)營的典型實例 到 1920 年 這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59 個商用建筑 由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有 十多億美元 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范 5 在國際競爭更激烈的經(jīng)濟環(huán)境下的調(diào)整戰(zhàn)略 在它的發(fā)展歷史上 福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略 在第二次世 界大戰(zhàn)后 福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損 亨利 福特二世重組了公 司并實行分權制 這使公司迅速恢復了元氣 也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在 20 世紀 80 年代早期所完成的 從 1979 年到 1982 年 福特公司的利潤虧損額達 5 11 億美元 銷售額由 1978 年的 420 億美元下降到 1981 年的 380 億美元 不必說 招特公司陷入了嚴重的危機 虧損的原因之一是激烈的國際競爭 也許更重要的是 許多虧損的原因是 福特公司運營的方式 新車的款式看起來像許多年前一樣 在部門之間 如設計 與工程 很少溝通 管理層所做的管理公司員工的工作很不如意 很少向上級部 門傳達情況等 福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢 首先 他們顯著地減少了 運營成本 在 1979 年到 1983 年期間 從運營支出中就節(jié)省了 4 5 億美元 其 次 質(zhì)量成為頭等大事 管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序 以前 每一個工作單位是獨立工作的 現(xiàn)在 設計 工程 裝配等部門都在這個過程 中一起協(xié)調(diào)工作 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 15 頁 共 39 頁 不過 福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化 從首席執(zhí)行官 Philip Caldwell 和總裁 Donald Petersen 開始 改變了公司的優(yōu)先次序 一 種新型管理風格建立起來了 該種管理風格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員 向著共同的目標一起參與 在福特公司 人們建力起了更加密切的關系 并且 更加強調(diào)雇員 經(jīng)銷商 供應商之間的關系 呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神 6 在產(chǎn)品老化的經(jīng)濟環(huán)境下的放棄戰(zhàn)略 多年來 福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位 例如 在 1989 年 10 月 福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge 鋼鐵公司諒解備忘錄 福 特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本 估計在其實現(xiàn) 現(xiàn)代化的幾年中 每年的現(xiàn)代化費用 1 億美元 福特公司做出的其他放棄決策 包括 在 1986 年和 1987 年 分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司 7 在產(chǎn)品生產(chǎn)日益分工的經(jīng)濟環(huán)境下的收購和合資 經(jīng)營戰(zhàn)略 1989 年 11 月 2 日 福特公司以 25 億美元收購了美洲豹私人有限公司 高 價購買了沃爾沃 阿斯頓 馬丁 捷豹 陸虎等眾多品牌的福特 可以依靠這 些品牌 不但大舉占領豪華車市場 給自己帶來巨額利潤 而且可以戰(zhàn)略性經(jīng) 營歐洲市場 將自身打造成一個頂級汽車集團 以作為消除它在汽車市場上的 一個弱點的手段 即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭 豪華類別的一些競爭 轎車有豐田公司的凌志 LS400 本田阿庫拉 傳奇和寶馬三個系列 在 1989 年 豪華轎車的需求是 250 億美元 預測到 1994 年能增長到 400 億美元 這個增長 速度比整個汽車市場的增長速度要快得多 福特公司把美洲豹轎車看做是進入 美國和歐洲豪華轎車市場的機遇 福特公司也采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和 馬自達及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的 福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車 例 如 在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的 Probe 汽車 外部和內(nèi)部的設計由福特公司進行 細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車 福特公司將由俄 亥俄州的卡車廠制造該車 并將由兩個公司銷售 在澳大利亞 福特公司的 Maverick 汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車 Patrol 的一種車款 它由福特公司的經(jīng)銷商 銷售 而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的 Falmn 客貨兩用車和運貨車 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 16 頁 共 39 頁 8 應對世界經(jīng)濟低迷 促進企業(yè)業(yè)內(nèi)部資源整合 全球化品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略 福特具有龐大的組織機構和眾多的分公司 以及嚴格的等級制度 僅有高 層管理人員能夠左右決策 普通員工難以參與 同時由于品牌雜亂 各個分公 司獨立運營 缺乏通力合作 由于品牌混亂 各個區(qū)域的分公司獨立經(jīng)營 每 個分公司的負責人更樂于守住自己的地盤 而不是通力合作 另外 此時的福 特首先 巨額兼并收購導致福特大量舉債 以及聘請世界頂級領導者 都大幅 度增加了福特集團的財務成本 其次 是 2000 年美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂 導致福 特所兼并的品牌銷售 遠無法與梅賽德斯 奔馳 寶馬等相比 難以獲得高端市 場份額 第三 公司需要投入巨大的財力和人力用于新產(chǎn)品開發(fā)和管理 導致 財務成本上升較快 第四 由于業(yè)務擴展速度太快 福特董事長精力被迫分散 對產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量等關鍵要素控制和提升 又出現(xiàn)了紕漏 2008 年金融危機席卷全球 在這場危機中 通用和克萊斯勒都因資金鏈斷 裂而不得不宣告破產(chǎn) 并且接受美國政府條件苛刻的救助 憑借著出售捷豹 路虎等非核心品牌拿到的大筆現(xiàn)金 減輕了虧損負擔 輕裝上陣 二 企業(yè)基本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 1 新興產(chǎn)業(yè)下的低成本戰(zhàn)略 在 20 世紀初期 汽車行業(yè)剛剛興起 但在其高昂的價格以及落后的技術環(huán) 境下 汽車行業(yè)的發(fā)展舉步維艱 而此時的福特已經(jīng)深層次的認識到當前汽車 業(yè)及汽車的消費市場問題 即汽車行業(yè)要想得到良性的發(fā)展 必須擴大市場消 費需求 而當時的相對購買力水平不高 只有降低產(chǎn)品的成本和價格才能促使 產(chǎn)業(yè)進步 這就是福特 大量生產(chǎn)和大量消費 的思想 基于之一思想 福特創(chuàng)新性的采用 生產(chǎn)流水線 和標準化生產(chǎn) 所有的 零部件都是標準化生產(chǎn) 可以相互替換 用移動的 連續(xù)的組裝線來連接分工 的各個流程 一系列的努力使得福特在進入汽車行業(yè)第 12 年的時候 流水線的生產(chǎn)速度 達到每分鐘一輛車的水平 5 年后進一步的縮短為每 10 秒鐘生產(chǎn)一輛車 伴隨 的流水線的大批量生產(chǎn) 帶來的是價格的幾句下降 T 型車在 1900 年的售價為 每輛 780 美元 1911 年為 690 美元 1914 年為 440 美元 1920 年為 360 美元 1924 年為 290 美元 實現(xiàn)了轎車的平民化 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 17 頁 共 39 頁 低成本戰(zhàn)略的實施使得福特的生產(chǎn)規(guī)模一路攀升 直到 1923 年 福特的汽 車市場占有率達到了創(chuàng)紀錄的 57 同時 在國外 T 型車也取代了奧斯丁 奧 佩爾 雪鐵龍這些名牌車而成為英 法 德市場的熱門車 全球半數(shù)以上都是 福特的產(chǎn)品 2 產(chǎn)業(yè)成長期遲鈍的的差異化戰(zhàn)略 20 世紀 30 年代后 汽車廠商間的競爭開始發(fā)生改變 從低價格 低成本 變?yōu)椴町惢母偁?主要表現(xiàn)為汽車品種的多樣化方面 這種多樣化 差異化 的設計不僅成為美國市場競爭的主流 也在歐洲興起了浪潮 而福特公司外形簡單粗糙 統(tǒng)一黑色的 T 型車 顯然不在適合市場的發(fā)展 潮流 同時 隨著 日系汽車的興起 福特的市場份額也在逐漸被吞噬著 到 亨利二世接手福特的時候 福特已瀕臨破產(chǎn) 面臨嚴峻的形勢 亨利二世選擇 學習通用汽車 發(fā)展品牌戰(zhàn)略 突出產(chǎn)品特色 迎合大眾的需求 同時 積極 改變汽車銷售方式 加大廣告投入 增強產(chǎn)品質(zhì)量和服務 建立客戶忠誠度 到 20 世紀 90 年代 福特以多元化產(chǎn)品 合理的產(chǎn)品結構適合了市場的變化 自此 福特汽車王國復興 3 由 競爭 走向 競合 在當今超競爭環(huán)境下 企業(yè)間的競爭呈現(xiàn)動態(tài)性 快速多樣性 競爭對手 間的戰(zhàn)略互動性和競爭內(nèi)容的全方面性等新特點 為了保持自有的利益 企業(yè) 間的合作已成為必然趨勢 早在 1969 年 福特公司咋子尋找為美國本土市場服務的低成本生產(chǎn)基地是 就選擇了尼桑和馬自達為合作伙伴 三方成立合資企業(yè) 生產(chǎn)自動動力傳送器 日本公司共同享有 50 股份 福特享有另一半股份 并未合資企業(yè)提供自動動 力傳送器的專利 20 世紀 70 90 年代 福特繼續(xù)進行競合戰(zhàn)略 不僅收購馬自達 25 的股份 占有 15 的韓國起亞汽車公司的股份 還與尼桑聯(lián)合生產(chǎn) 銷售新型汽車 除 此之外 福特也開始和一些選用的零部件供應商加強合作 此措施不僅提高了 零部件的質(zhì)量 從而提高了整車質(zhì)量 與此同時 福特還與軟件公司有所合作 加強汽車自動化的開發(fā) 競合戰(zhàn)略的采用 不僅可以為福特公司每年節(jié)省近 10 億美元的設計和開發(fā) 費用 還進一步的擴大了自己的市場份額 對其發(fā)展有著深遠意義 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 18 頁 共 39 頁 四 企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制 一 福特公司組織結構的變化 1 亨利 福特一世的直線型組織結構 特點 命令系統(tǒng)單一直線傳遞 權力高度集中 實行一元化管理 優(yōu)點 結構簡單 管理費用低 命令統(tǒng)一 責任明確 缺點 對管理者要求高 管理工作較粗 缺少橫向聯(lián)系 難以適應企業(yè)的 快速發(fā)展 對企業(yè)的人力資源也難以很好的保留 廠長或行政負責 人 車間主任或部門負 責人 車間主任或部門 負責人 車間主任或部門負 責人 班 組 長 班 組 長 班 組 長 班 組 長 班 組 長 班 組 長 亨利 福特一世經(jīng)過十五年奮斗是福特公司成為世界上最大的企業(yè)之一 到 年代差不多壟斷了美國的汽車市場 并在世界其它重要市場上占有領導 地位 從利潤中就積累了十億美元 由于此時仍采用采用了僵化的 不適合本 公司的特點和其它客觀要求的直線型組織結構形式 到 年 福特公司 卻衰落下來 在市場上的份額降到了第三位 其后二十年間幾乎是虧損經(jīng)營 2 不斷改善的事業(yè)部組織結構 董事會 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 19 頁 共 39 頁 總經(jīng)理 人力資 源部 財務部 生產(chǎn)制 造部 市場營 銷部 R D 金融服務集團多樣化產(chǎn)品公司汽車集團 美國國際租賃 有限公司 國家第一金 融公司 福特汽車信 貸公司 國際汽 車公司 南美汽 車公司 塑料產(chǎn)品部門 汽車控制部門 Rouge 鋼鐵部門 鑄造公司 福特玻璃部門 電子部門 電工和燃料處理部門 福特微電子公司司 福特汽車地基開發(fā)公司 赫茲公司 福特新荷蘭有限公司 福特太空技術公司 采用事業(yè)部的組織結構可以在生產(chǎn) 技術 經(jīng)營方面保持充分的獨立性 以承擔利潤責任 各事業(yè)部在工藝 產(chǎn)品 科技 銷售渠道等方面可以相互依 存 共同為總公司的目標服務 各事業(yè)部之間可以控制適度競爭 相互促進 避免內(nèi)耗 1944 年 亨利 福特二世接管了公司 正是因為改組了公司高度集權的組 織結構 并換上了一個全新的領導班子 才扭轉(zhuǎn)了公司的局面 使公司又迅速 發(fā)展起來 隨著福特之后幾屆領導者不斷的建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適宜的組織結構 使得企業(yè)后期的兼并 合作等可以順利進行 并使福特再次振興起來 監(jiān)事會 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 20 頁 共 39 頁 二 福特汽車公司的職能戰(zhàn)略的形成 1 營銷戰(zhàn)略 福特汽車集團總裁 Philip Benton 把福特汽車公司的營銷資源原規(guī)劃和配 置描述為 我們必須提供顧客想要的高質(zhì)量的產(chǎn)品 我們在近幾年里已經(jīng)重 新認識到 一個成功的企業(yè)制造商應該持續(xù)的為顧客提供他們需要其想要的產(chǎn) 品 在加個上他們認為物有所值 產(chǎn)品要滿足他們對安全性和質(zhì)量的期望 我 們的挑戰(zhàn)就是超越顧客的期望 實際上是要創(chuàng)造顧客的熱情 因此 1989 年 福特汽車公司在關注顧客的滿意度上開展了一次規(guī)模宏大的問卷調(diào)查活動 為了確保高質(zhì)量的顧客服務 福特在全國聯(lián)合了一大批分銷商和社區(qū)學院 制定一個兩年的工作和學習計劃 稱為福特汽車學生服務教育培訓計劃 其目 的是為福特和 LINCOLN Mercury 的分銷商提供高素質(zhì)的初級服務技術人員 2 制造戰(zhàn)略 由于福特汽車公司的營銷資源規(guī)劃及配置相伴的是在新設施和設備上進行 投資 技術的開發(fā)和設施的現(xiàn)代化 對福特來說是一個重要的戰(zhàn)略推動力 通 過采用自動化技術 福特已經(jīng)小件了人工費用并提高了總體質(zhì)量 福特在許多方面也實行了項目管理思想和準時化生產(chǎn)的思想 提高了整體 的生產(chǎn)效率 也通過進一步的自動化改善了質(zhì)量 3 人力資源戰(zhàn)略 福特汽車公司致力于通過以物質(zhì)和教育為內(nèi)容的人力資源規(guī)劃與配置方案 從雇員哪里得到支持 通過利潤分配計劃 公司引入了一套以每年利潤為基礎 的獎金制度 用于鼓勵員工更努力的工作以確保公司利潤最大化 此外 還制定了關注員工福利的 一攬子計劃 成立了 管理發(fā)展中心 培訓高層經(jīng)理人員 花費數(shù)百萬美元開展了幾個自我發(fā)展的研討班 以促進員 工有效的執(zhí)行公司的戰(zhàn)略 4 研究發(fā)展戰(zhàn)略 福特公司自誕生之日起 在汽車研發(fā)和技術創(chuàng)新方面就一直是領導者 兵 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 21 頁 共 39 頁 器這種創(chuàng)新精神一直福利著福特人 而今 面對新能源汽車的開發(fā)時 福特成 為了全球最大的替代燃料汽車生產(chǎn)商 并為未來的發(fā)展籌措著 第二部分 福特汽車公司的中國發(fā)展戰(zhàn)略 一 福特汽車公司在中國的發(fā)展概述 福特在中國的歷史追溯到 1913 年 當時福特將大約 250 輛 T 型車銷到中國 1924 年現(xiàn)代中國之父孫中山致函亨利 福特 請他幫助建立中國的汽車工業(yè) 1928 年福特公司在上海設立了一個銷售和服務分支機構 該機構的業(yè)務直到第 二次世界大戰(zhàn)才終止 福特汽車與新中國的聯(lián)系始于 1978 年 6 月 當時亨利 福特二世和其他福特主管拜見了鄧小平 這是第一家美國汽車制造商在中國開 拓業(yè)務 在一次有記錄的會談中 亨利 福特二世提到福特汽車公司 非常有興 趣加入中華人民共和國汽車工業(yè)的發(fā)展進程 從此 福特與中國汽車工業(yè)的合 作有了長足的發(fā)展 1978 年 福特汽車設立了中國事務辦公室 1995 年 10 月 25 日 福特汽車 中國 有限公司成立 2001 年 4 月 25 日 福特汽車公司和 長安汽車集團合作 成立了長安福特汽車有限公司 雙方各擁有 50 的股份 專業(yè)生產(chǎn)滿足中國消費者需求的轎車 并于 2003 年初正式投產(chǎn) 2006 年 3 月 馬自達汽車公司參股長安福特 公司正式更名為 長安福特馬自達汽車有限公 司 長安福特馬自達汽車 三方持股比例為 長安 50 福特 35 馬自達 15 2007 年 9 月長安福特馬自達汽車旗下第二個整車生產(chǎn)基地 長安福特 馬自達汽車南京公司竣工投產(chǎn) 成立 7 年多來 長安福特馬自達汽車發(fā)展迅速 已經(jīng)成長為一個具有跨地域和多品牌生產(chǎn) 經(jīng)營能力的大型現(xiàn)代化汽車企業(yè) 此外 福特還對商用車企業(yè)江鈴持股 37 目前長安福特馬自達汽車生產(chǎn)和銷售的車型有 2009 款福特?？怂箖蓭?及三廂 福特麥柯斯 福特蒙迪歐 致勝 新福特嘉年華兩廂及三廂 馬自達 3 馬自達 2 在把一流的產(chǎn)品和一流的設計理念帶給中國消費者的同時 長安福特馬自 達汽車也努力向消費者提供世界一流的服務體系 建立起了遍布全國的福特品 牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡 并正式在中國市場啟動福特全球統(tǒng)一汽車服務體系 Ford Service 旨在為中國消費者提供世界一流的服務體驗 作為一個具有社會責任感的企業(yè)公民 長安福特馬自達汽車致力于成為 環(huán)境保護的先行者 重慶和南京工廠不僅配備先進的污染防治設施 還建立 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 22 頁 共 39 頁 了完善的環(huán)境管理體系 是當?shù)芈氏韧ㄟ^ ISO14001 認證的企業(yè) 同時 長安福 特馬自達汽車也積極參與各項公益事業(yè) 推動社區(qū)的環(huán)境改善和所在地的經(jīng)濟 發(fā)展 二 市場環(huán)境分析 一 宏觀環(huán)境優(yōu)劣比較 地理 政治 經(jīng)濟 文化 科技 有 利 城市面積范 圍正逐步擴 大 居住遠 離市中心 交通基礎設 施有大的改 進 公路條 件趨好 政治改革和 民主化的提 高與改進 法律制度的 健全 國際 關系的改善 迅速從金融危 機中復蘇 GDP 出現(xiàn)正的增長 人民生活水平 提高 儲蓄水 平高 貿(mào)易赤 字由負為正 可支配收入提 高 思想更活躍及 開放 家庭趨 于小型化 收 入增加 婦女 地位提高 雙 收入家庭增多 購買力增強 教育水平提高 生產(chǎn)技術及 管理水平逐 步提高 質(zhì) 量正在改善 產(chǎn)品生命周 期較長 不 利 基礎設施相 對落后 公 路不發(fā)達 質(zhì)量較差 不利遠距駕 駛 政局仍受許 多不穩(wěn)定因 素的影響的 干擾 亞洲 金融危機的 影響 政府 對汽車工業(yè) 的保護 對 進口的限制 性規(guī)定 貨幣匯率相對 不夠穩(wěn)定 銀 行等金融機構 的管理及運作 水平較低 失 業(yè)率較高 相 對于發(fā)達國家 整體經(jīng)濟水平 較弱 社會不安定 因素影響經(jīng) 濟健康發(fā)展 社會富裕的 程度相對較 低 過于重 視儲蓄 貧 富懸殊大 技術落后 無法與歐美 汽車形成有 利的競爭局 面 無法充 分滿足客戶 需求 無法 擴大市場份 額 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 23 頁 共 39 頁 二 國內(nèi)汽車行業(yè)環(huán)境分析 1 汽車市場概況 1 國際方面 美國三大汽車巨頭陷入困境 新通用公司誕生 自 2008 年爆發(fā)的全球性經(jīng)濟危機以來 汽車業(yè)受到了嚴重的影響 尤其是 到 2009 年 全球幾乎所有的汽車生產(chǎn)廠商 都對銷量做出了調(diào)整 美國三大汽 車巨頭 紛紛陷入困境 除屬于私營性質(zhì)的福特狀況相對尚佳之外 通用 克 萊斯勒都麻煩重重 在世界幾大汽車生產(chǎn)商都遇到了困境的時候 中國汽車市場看起來似乎沒有受 到影響 消費者購車情緒高漲 因而 各個汽車制造商更加重視中國汽車市場 紛紛把重要車型置于中國生產(chǎn)或上市 一度將中國市場看作是其生存的救命稻 草 2 國內(nèi)方面 首次成為世界汽車產(chǎn)銷第一大國 縱觀世界汽車變化 中國似乎卻 安然無恙 在國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)紛紛下 調(diào)了銷售目標之后 汽車市場供應成為這些汽車生產(chǎn)廠商最頭疼的問題 誰也 沒有想到 進入 2009 年 汽車銷售居然更加火爆 消費者提車變難 廠商生產(chǎn) 變難 汽車行業(yè)專家預計的 1000 萬輛產(chǎn)銷在 10 月份提前完成 而全年最終產(chǎn) 銷量分別達到 1379 10 萬輛和 1364 48 萬輛 超過美國 首次成為世界汽車產(chǎn) 銷第一大國 2009 年中國汽車市場中轎車的貢獻最大 達到 56 上海大眾 一汽大眾 上海通用 北京現(xiàn)代 東風日產(chǎn) 比亞迪 奇瑞 廣汽本田 一汽豐田和吉利 銷量位居前十 其中擠進前十的除了老牌汽車生產(chǎn)商外 其余的廠商很大程度 上依靠了強大的產(chǎn)能 而在這樣一個發(fā)展機遇下 福特在中國產(chǎn)能不足的缺陷 致使其發(fā)展處境不容樂觀 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 24 頁 共 39 頁 2 中國汽車行業(yè)市場調(diào)查 圖 1 作為最早引進合資產(chǎn)品的上海大眾 在汽車廠商關注度排行中位列榜首實 屬實至名歸 桑塔納的深入人心 產(chǎn)品遍布中國各個角落 很難讓人不去關注 加上旗下斯柯達品牌的發(fā)展壯大 保持著領先理所應當 但是值得深思的是 前五位都被合資品牌占據(jù) 而自主品牌只有比亞迪和奇瑞汽車上榜 分列第六 和第九位 日系品牌依舊勝出 與德系共享半壁江山 雖然北京現(xiàn)代位居第二 但孤立作戰(zhàn) 前途難測 福特品牌雖然上榜 但成績并不理想 品牌關注度不 足 圖 2 在 2009 年度合資汽車品牌關注排行中 大眾依然遙遙領先 但進入榜單的 成員增添了馬自達品牌 福特作為合資品牌也占有了一席之地 說明福特品牌 在中國很有發(fā)展前景 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 25 頁 共 39 頁 3 中國市場的主要競爭者 上海通用 一汽大眾 上海大眾 北京現(xiàn)代 廣州本田 天津一汽 奇瑞 汽車 東風日產(chǎn) 神龍汽車等 現(xiàn)以上海大眾和上海通用為例進行具體分析 1 上海通用 長遠目標 站在技術的最前沿 尤其綠動未來的戰(zhàn)略 從混合動力開始 到電動 到最后的氫動力 核心競爭力 體系競爭力 關注整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個主要環(huán)節(jié) 并將此作 為一個體系去考量整體的競爭力 供應鏈 要打造自己有競爭力的供應鏈 質(zhì) 量非常穩(wěn)定 在制造方面 我們按照通用制造系統(tǒng)同時也結合中國的特點 建 立了上海通用汽車的 GMS 精益生產(chǎn)管理系統(tǒng) 在營銷和服務網(wǎng)絡方面 中國第 一家開始品牌營銷 第一家推出用戶關系管理 第一家推出誠信二手車的品牌 第一家在汽車售后服務推出別克關懷這樣的品牌 核心價值觀 第一 就是以市場為導向 第二是安全 也代表環(huán)保綠色 對每個人勞動環(huán)境的安全 第三 就是不斷改進不斷創(chuàng)新 第四 叫誠信正直 第五就是充分授權的團結合作 這些價值觀就形成一種氛圍 其他公司是難以 仿制的 曾應對競爭的手段 大打豪華品牌 上海通用全面變革應對競爭 降價滲 透品牌高端意識 現(xiàn)行戰(zhàn)略 在華業(yè)務運營方面 會繼續(xù)擴大合資企業(yè)上海通用以及上汽 通用五菱的產(chǎn)能 繼續(xù)實行多品牌 本地化 汽車金融的戰(zhàn)略 努力確保其在中 國市場的領導地位 上圖為 09 車展上海通用展示的全新車型 充分體現(xiàn)了其前瞻性和競爭力 總述 破產(chǎn)保護似乎對中國公司并沒有產(chǎn)生實質(zhì)性影響 其旗下?lián)碛械娜?部產(chǎn)品技術在未來的產(chǎn)品規(guī)劃及技術研發(fā)方面都沒有發(fā)生任何改變 況且上海 通用的外部環(huán)境正在好轉(zhuǎn) 新通用汽車將更具競爭力 上海通用仍是福特強有 力的競爭對手 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 26 頁 共 39 頁 2 上海大眾 長遠目標 2018 戰(zhàn)略 未來 10 年內(nèi) 大眾每年至少引進 4 款車型到中國生產(chǎn) 并將 在華經(jīng)銷商從 1000 家增加到 2000 家 2018 年 大眾給中國市場定下的銷售目 標是 200 萬輛 約占其全球市場總額的五分之一至四分之一 其中 一汽大眾 上海大眾各完成 100 萬輛的銷售量 四個 關注 四個 加強 關注市場份額 關注私家車市場 關注大用戶 市場 關注競爭對手的表現(xiàn) 加強用戶滿意度 加強市場推廣力度 增強銷售 核心競爭力 加強團隊建設 核心競爭力 營銷策略 用創(chuàng)新營銷刺激消費熱情 品牌根基 強勢地位源于綜合競爭力 核心價值觀 追求卓越 永爭第一 現(xiàn)行戰(zhàn)略 優(yōu)化網(wǎng)絡結構 加速覆蓋率 致力卓越體驗 提升滿意度 創(chuàng)新 服務內(nèi)容 強化品牌力 曾應對競爭的手段 份額保衛(wèi)戰(zhàn) 南北大眾齊奪勢 分獲 4 月轎車銷量冠亞軍 為保 市場份額 南北大眾營銷改革 大眾壓寶 中國成大眾汽車品牌全球第一大市場 品牌戰(zhàn)略 明銳定位 A B 市場 斯柯達全系產(chǎn)品都會進中國引入 1 4T 小鋼炮 上海大眾推新車也將換 心 引進邁騰 速跑中國 奧迪 總述 大眾勢力強勁 面對對手雷厲風行 需謹慎對待 4 機會與威脅 機會 1 國內(nèi)轎車市場迅猛增長 尤其是經(jīng)濟型轎車有政策引導 需求強勁 2 長安福特不斷的努力擴展產(chǎn)品線的寬度 客戶群不斷的增大 3 隨著中國經(jīng)濟的增長 人民生活水平 消費能力提高 中國轎車市場 的前景廣闊 4 政府開放對合資汽車中汽車零部件國產(chǎn)化的限制 有利于提高產(chǎn)品的 質(zhì)量并降低生產(chǎn)成本 威脅 1 隨著中國市場逐步擴大 強大的新競爭對手的進入對長安福特的市場 地位造成了相對大的威脅 2 中國汽車消費市場的不成熟和消費趨勢的難以預見 將對公司制定和 執(zhí)行戰(zhàn)略帶來困難 企業(yè)戰(zhàn)略管理課堂設計 第 27 頁 共 39 頁 3 不同省市對自己范圍內(nèi)的汽車項目所提供的地方保護主義的存在 對 于長安福特汽車在中國市場的發(fā)展進程帶來負面影響 4 客戶對車型和價格的期待越來越高 公司對于車型的更新速度和成本 的壓力增大 5 中國是一個發(fā)展中國家 對車的要求似乎有一個共同性 車不能太大 要便于在人多路窄的地方行駛 內(nèi)廂卻要大 不僅坐人要多 還要能載貨 既 要不失體面的豪華 又要車價便宜 使用經(jīng)濟 面對諸多的對立統(tǒng)一 福特花 盡心思設計出的 ikon 小車 就是要解決這些矛盾 6 中國有很大的競爭貿(mào)易障礙以保護民族工業(yè) 日本汽車和歐洲汽車有 先入為主 的優(yōu)勢 福特其本身的服務及宣傳方面有待進一步加強 三 福特 中國 公司內(nèi)部環(huán)境分析 1 企業(yè)人力資源分析 1 管理者和管理組織資源 現(xiàn)任福特汽車 中國 有限公司董事長兼首席執(zhí)行官葛致諾被任命為福特澳 大利亞及新西蘭總裁兼首席執(zhí)行官 于 2010 年 11 月 1 日生效 2010 年 10 月 27 日 中國上海 福特汽車公司今日宣布一系列高層任 命 旨在幫助公司在亞太及非洲區(qū)繼續(xù)擴張業(yè)務 長安福特馬自達汽車有限公司 以下簡稱長福馬 總裁沈英銓決定于 2010 年 12 月 31 日退休 Marin Burela 被長福馬董事會推選為沈英銓的繼任者 作 為新一任總裁 他將負責繼續(xù)拓展該合資企業(yè)的業(yè)務 包括第三家整車廠目前 的建設及第二座發(fā)動機生產(chǎn)基地的籌建 這兩家廠都坐落于重慶 他的任命將 于 2010 年 11 月 1 日生效 在擔任福特澳大利亞及新西蘭總裁兼首席執(zhí)行官期間 Burela 帶領團隊通 過在制造 銷售及市場方面的不懈努力實現(xiàn)了公司的利潤增長 在此之前 他 曾在福特北美和福特歐洲擔