《柳傳志經典演講之四：聯(lián)想集團的國際化之路.docx》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《柳傳志經典演講之四：聯(lián)想集團的國際化之路.docx（5頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

柳傳志演講:聯(lián)想集團的企業(yè)國際化之路 2011年02月25日 來源：eNet硅谷動力 　　近日，聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生應美國加州大學伯克利分校，以及硅谷20家協(xié)會聯(lián)合邀請，在伯克利大學和硅谷進行了題為“聯(lián)想集團成功并購IBM PC業(yè)務中國企業(yè)國際化之路”的演講。作為中國企業(yè)家的杰出代表、作為中國企業(yè)通過并購成功走向全球化的第一案例的締造者，柳傳志先生的演講吸引了數(shù)百位美國學生、學者以及和硅谷的高端人才。 　　柳傳志先生是迄今為止為數(shù)不多的受邀登上美國主流學院演講臺的中國企業(yè)家之一。他 此次演講的廣受關注，也從一個側面證明了中國企業(yè)以及中國企業(yè)家在國際舞臺上日益提升的地位。他在演講中分享的觀點，引起觀眾的熱烈反響。 　　三大成功經驗幫助聯(lián)想自身升級轉型，成功并購IBM PC業(yè)務 　　1990年之前，中國的電腦行業(yè)實際上是一個閉關自守的行業(yè)。當時的領軍人物是長城，由國家投資。而之所以說是閉關自守，主要是因為進口機器需要批文，并且要征收高額的關稅，由于當時中國的電腦又貴又不好用，嚴重了影響了各行各業(yè)對信息化的要求，所以，國家在1991年、1992年前后開始大幅度降低關稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國PC企業(yè)大舉進入了中國，使得中國的電腦廠商幾乎潰不成軍。 　　當時的聯(lián)想還是一個很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢，聯(lián)想進行了研究和分析，討論在無論資金、技術、人力管理等各方面，都跟國外企業(yè)無法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅持自己的品牌。在柳傳志的領導下，聯(lián)想首先對自己進行了徹底改進，從組織架構到業(yè)務模式進行了整體的調整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務得到了長足的發(fā)展，到2001年，聯(lián)想不僅成為了中國市場的第一，更是除日本以外亞洲市場中的絕對第一位。 　　降低成本:聯(lián)想對公司的成本問題進行了認真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對較低。加之由于電腦的各個部件均在發(fā)展之中，如CPU的價格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時間長，將對成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預測市場，每一個細節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。 　　按需研發(fā):聯(lián)想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場的要求，把成熟的技術用在產品上來提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開始普及時，個人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網很困難。發(fā)現(xiàn)這個問題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網。僅僅這一個舉動，聯(lián)想的市場份額就得到了額大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了一鍵恢復技術，讓系統(tǒng)按一個鍵就可以恢復。這些根據(jù)市場需求所做的產品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進一步發(fā)展所需的資金和人才。 　　創(chuàng)新模式:與戴爾進行競爭時，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競爭優(yōu)勢。但在2003年底，聯(lián)想詳細地把戴爾的做法進行了分析，決定開始對兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應鏈，然后把中間部分進行有效結合起來，最終在中國市場取得了一定的優(yōu)勢地位。 　　也正是這三大成功經驗，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大?？梢哉f，對行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)想集團此后成功并購IBM全球PC業(yè)務的重要基礎。 　　收購IBM PC業(yè)務，沖破金融危機，加速企業(yè)發(fā)展之路 　　經過2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯(lián)想集團宣布并購IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實施。并購受到了中國及國際的廣大關注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達到了預期的效果。實際上，聯(lián)想對于并購，曾進行過認真細致的分析: 　　想買的是什么？ 　　品牌，Think Lenovo的品牌現(xiàn)在已經非常成功。技術，聯(lián)想如今的三個研發(fā)中心分布在中國、日本和美國。中國是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構的發(fā)源地，其對研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得非常好地去學習；美國的研發(fā)基地帶來了國際化的視野。所以，聯(lián)想買回來的不僅是產品，是專利，更是三方人員在一起的合作。這種合作本身對中國技術人員、國際技術人員都有非常大的提升。國際化的資源，如何去領導國際化的團隊，使用國際渠道，打開國際市場，包括各國的法律都是聯(lián)想所需要學習的。 　　主要的風險有哪些？ 　　市場風險，Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯(lián)想研究采取了很多措施:首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM 2000個銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。 　　員工流失，也是一個聯(lián)想當時擔心的主要風險，聯(lián)想在這方面也比較好地進行了解決。 　　文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個公司能不能好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機出現(xiàn)時，聯(lián)想就出現(xiàn)了大幅度虧損，原因表面是金融危機所帶來的直接沖擊。從根本上講，實際上是部門管理問題，在文化磨合上是有問題的。所以，2009年2月2日，董事會下定決心進行了改組，此后半年，業(yè)務成功扭虧，不但在業(yè)務上取得了高于市場平均水平的強勁增長，同時在團隊、文化等方面實現(xiàn)了很好的融合。 　　聯(lián)想化解危機，加速企業(yè)發(fā)展的成功之道有很多: 　　制定了一條正確的戰(zhàn)略。在2009年金融危機時，中國市場跟世界市場增長率差不多，聯(lián)想受到了巨大的沖擊，因為它的業(yè)務重心全放在了中國。而在剛過去的這個季度，又出現(xiàn)了相同的情況，中國的市場相對比全球市場只高一點，但聯(lián)想利潤卻比去年同期增長了148%。這都歸功于聯(lián)想現(xiàn)在做到了平衡重心不僅僅放在中國市場上，在成熟市場上也做得非常好。戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行，扭轉了當時的局面。 　　聯(lián)想形成了的優(yōu)秀的中西合并領導班子。這個班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時觀念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個班子的工作方式很好，他們變成了緊密結合、互相深刻了解的朋友，他們現(xiàn)在的工作方式是每個月一起到某個地方比如印度或巴西等開會，了解市場，研究未來的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個決策，都不是馬上就做，而是這個班子的人連續(xù)反復進行討論，然后做決定，做決定之前，每個人還把自己的工作和這個決定什么關系，都反復進行過研究。要學會更換，因為新的一個班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。 　　具備領先的管理理念。加強運作層面管理（包括采購、研發(fā)、生產、銷售、財務等），重視基礎管理，包括機制體制和管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍）。 　　管理三要素之中的定戰(zhàn)略，方法有7步:有愿景，領導人真相信要按愿景去做，員工真相信領導人會領著這個班子，帶大家奔向這個愿景。有中期目標，三年、五年，要做到什么樣子。有戰(zhàn)略路線，這個路線在聯(lián)想發(fā)展過程中非常重要。比如，聯(lián)想在1996、1997年時，發(fā)展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進軍。但在1997年時，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，臺灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產制造能力都比聯(lián)想強很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場太小。而在中國，聯(lián)想有一個非常大的保底市場且發(fā)展非?？欤瑸槭裁匆峤筮h呢？于是，聯(lián)想立刻重新專心專注做好本土市場，蓄勢準備以后再向海外進軍。其他的幾步還包括具備領導能力、具體步驟和組織架構等。此外，帶隊伍，其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個中西方共同承認的核心價值觀，一定要把一個企業(yè)變成說到做到的企業(yè)，形成一個想清楚在承認，承認就要兌現(xiàn)的價值觀。 　　一路高歌猛進，聯(lián)想控股進入多元化發(fā)展領域 　　如今，1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進，不僅成長為了綜合營業(yè)額1,466億元，總資產1121億元人民幣，公司員工總數(shù)近4萬余人的大型企業(yè)，還進入了更加多元化的發(fā)展領域，涉足IT、投資、地產等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經過10年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過55億美元，所投企業(yè)超過140家，為投資人贏得了豐厚的回報，同時，兩間公司及其團隊成員亦連續(xù)多年在國內外眾多評選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經營兩大業(yè)務領域，在中國十多個重要城市擁有地區(qū)公司，目前位列中國房地產業(yè)第一陣營，利潤豐厚。 　　此外，其現(xiàn)在的股權結構更加合理:由中國科學院國有資產經營有限責任公司持股36%，聯(lián)想控股有限公司職工持股會持股35%，而中國泛海控股集團有限公司則持股29%。 　　2009年，聯(lián)想控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺，通過價值創(chuàng)造，在多個行業(yè)內打造出一批領先企業(yè)，貢獻于中國經濟。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務:核心運營資產，主要關注IT（如聯(lián)想集團）、房地產（如融科智地）、現(xiàn)代服務業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農業(yè)；資產管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，聯(lián)想控股設立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓+天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項目和領軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。 　　其中，資產管理模塊主要是公司的中短期財務貢獻者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關鍵，還在于如何構建核心運營資產，在其中找出未來持續(xù)的利潤來源。下階段，聯(lián)想控股要通過并購的方式，在現(xiàn)代服務業(yè)、現(xiàn)代農業(yè)和煤化工產業(yè)做大做強。聯(lián)想將會用做產業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續(xù)發(fā)展。 　　聯(lián)想控股的中期目標是:通過投資構建多個核心運營資產實現(xiàn)跨越性成長，于2014-2016年成為上市的投資控股公司。