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人力資源共享服務(wù)（HRSSC）模式建設(shè)項(xiàng)目案例分享 1.項(xiàng)目背景 A集團(tuán)始建于1986年，1997年進(jìn)入汽車行業(yè)?？偛吭O(shè)在杭州，在浙江臺(tái)州、寧波和蘭州、湘潭、濟(jì)南、成都等地建有汽車整車和動(dòng)力總成制造基地?，F(xiàn)資產(chǎn)總值超過1100億元，連續(xù)三年進(jìn)入世界500強(qiáng)，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。于2010年收購瑞典沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)。 不僅擁有汽車制造銷以及汽車零部件等主要業(yè)務(wù)，集團(tuán)也涉足高等教育等板塊。為突破發(fā)展瓶頸實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，A集團(tuán)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上強(qiáng)化生產(chǎn)管理提高產(chǎn)品品質(zhì)，收購海外公司加強(qiáng)整車研發(fā)能力，提升品牌在市場上的定位。集團(tuán)在組織管理上相繼做出一系列變革舉措為業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障支持。人力資源作為重要的戰(zhàn)略資本，打破以職能劃分的傳統(tǒng)管理模式，建立以專家中心（CoE）、業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、共享服務(wù)中心（SSC）三個(gè)中心（如圖1）運(yùn)營的人力資源共享服務(wù)模式。以減少縮短業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化資源配置、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效，充分發(fā)揮人力資本效能。 圖1： 人力資源共享服務(wù)模式 人力資源共享服務(wù)模式提供了實(shí)現(xiàn)事務(wù)性工作管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不僅降低了運(yùn)營成本，同時(shí)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)專業(yè)化也帶來了服務(wù)交付質(zhì)量的提高。 因此，進(jìn)行合理的人力資源運(yùn)營模式設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)梳理規(guī)劃對實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營至關(guān)重要。（如圖2） 圖2：基于共享服務(wù)的人力資源運(yùn)營模式 2.A集團(tuán)人力共享服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)： 對人力資源組織結(jié)構(gòu)和職能的分析，整體規(guī)劃設(shè)計(jì)共享服務(wù)模式，并實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)： 1. 人力資源實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化的集約式管理，聚焦集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略； 2. 角色重新定位，人力資源部門成長為集團(tuán)戰(zhàn)略伙伴，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營； 3. 確立搭建共享服務(wù)模式下的集團(tuán)管控模式，將海外公司納入到共享體系中； 4. 對數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確收集、精準(zhǔn)分析為戰(zhàn)略目標(biāo)制定提供參考； 5. 通過知識(shí)轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)，打造專業(yè)的人力資源隊(duì)伍； 6. 同時(shí)，使人力資源業(yè)務(wù)在信息化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化、自助化功能； 3.項(xiàng)目內(nèi)容 A集團(tuán)共享服務(wù)模式建設(shè)以人力資源業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，系統(tǒng)實(shí)施為著陸點(diǎn)，支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為持續(xù)點(diǎn)。項(xiàng)目自2014年啟動(dòng)，持續(xù)7個(gè)月的實(shí)施周期。 3.1項(xiàng)目方法論 為項(xiàng)目的圓滿完成A集團(tuán)與和致公司共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在整體戰(zhàn)略框架下總體規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)一體化的項(xiàng)目操作。人力資源基礎(chǔ)設(shè)施本身是一個(gè)有機(jī)體，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，應(yīng)該以公司的人力資源業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動(dòng)。 項(xiàng)目遵循“業(yè)務(wù)梳理與系統(tǒng)實(shí)施并行，業(yè)務(wù)梳理半步領(lǐng)先于系統(tǒng)實(shí)施工作”的解決思路?；趧澏ǖ姆秶?，對所涉及到的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行縝密的調(diào)研診斷分析，對所涉及到的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，并明確哪些業(yè)務(wù)需由系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；建立業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)管理體系，推動(dòng)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的融合。實(shí)施團(tuán)隊(duì)將確認(rèn)后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)實(shí)施需求，準(zhǔn)確將系統(tǒng)實(shí)施需求在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)，對系統(tǒng)實(shí)施跟蹤和驗(yàn)證；持續(xù)地對系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化與運(yùn)維，確保系統(tǒng)的應(yīng)用有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展。 3.2項(xiàng)目實(shí)施 依據(jù)項(xiàng)目需求和項(xiàng)目目標(biāo)，A集團(tuán)共享服務(wù)模式建設(shè)項(xiàng)目具體實(shí)施分為7個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)施：1）調(diào)研與診斷、2）人力資源服務(wù)規(guī)劃、3）共享模式管控設(shè)計(jì)、4）共享模式組織設(shè)計(jì)、5）共享模式流程設(shè)計(jì)、6）人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施、7）共享模式落地輔導(dǎo)，確保最佳人力資源共享服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)。 3.2.1調(diào)研與診斷 通過高管訪談的方式了解人力資源戰(zhàn)略，對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行解讀。同時(shí)，借助和致的“HR SCANNER”人力資源運(yùn)營掃描器這一專業(yè)診斷工具對集團(tuán)各部門及海外團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)研，完成時(shí)間分配和價(jià)值有效性問卷填寫，清晰掌握人力資源管理現(xiàn)狀。 3.2.2人力資源服務(wù)規(guī)劃 運(yùn)用HR SCANNER報(bào)告數(shù)據(jù)，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成熟度對人力資源服務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務(wù)地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個(gè)維度規(guī)劃推進(jìn)策略。 3.2.3共享模式管控設(shè)計(jì) 結(jié)合人力資源管控現(xiàn)狀，基于人力資源最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，制定對專家中心、業(yè)務(wù)伙伴中心、共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)切分方案，并通過研討會(huì)，廣泛與實(shí)施單位討論宣貫切分方案，達(dá)成共識(shí)。 3.2.4共享模式組織設(shè)計(jì) 基于A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務(wù)目標(biāo)要求，項(xiàng)目組對A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新評估和設(shè)計(jì)，運(yùn)用ARPCI工具將人力資源活動(dòng)與崗位進(jìn)行匹配，明確各崗位之間的工作職責(zé)，同時(shí)參考人力資源運(yùn)營掃描器提供的數(shù)據(jù)，對各崗位的業(yè)務(wù)量進(jìn)行分析，確定各崗位的人員編制。 3.2.5共享模式流程設(shè)計(jì) 整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)過程參考最佳實(shí)踐、基于A集團(tuán)現(xiàn)狀，運(yùn)用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)、分級(jí)和編碼，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用流程優(yōu)化ESIA對未來共享服務(wù)模式下的流程進(jìn)行優(yōu)化。 為了確保整個(gè)管理變革的順利推進(jìn)，整個(gè)流程設(shè)計(jì)過程中采用多方論證、逐級(jí)研討的策略，確保整個(gè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案的先進(jìn)性和可落地性。 3.2.6人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施 基于人力資源共享中心業(yè)務(wù)方案，對A集團(tuán)的人力資源信息系統(tǒng)配置及個(gè)性化開發(fā)，本著靈活性，易操作的原則，調(diào)整優(yōu)化用戶使用界面，以期達(dá)到界面的美觀性、友好性，并進(jìn)行角色和數(shù)據(jù)安全性分配，通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗(yàn)系統(tǒng)的真正價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實(shí)施。 3.2.7共享模式落地輔導(dǎo) 共享服務(wù)的落地是一個(gè)持續(xù)的過程。 在項(xiàng)目規(guī)劃過程中，必須充分關(guān)注企業(yè)所處現(xiàn)實(shí)環(huán)境特性做有針對性的規(guī)劃方案，為企業(yè)提供實(shí)用性強(qiáng)、易操作的輔導(dǎo)方案。制定全面與細(xì)致兼并、總體與分步統(tǒng)領(lǐng)的方案實(shí)施計(jì)劃，結(jié)合實(shí)施過程中的環(huán)境變化，指導(dǎo)步步落實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決落地過程中的問題，并對方案進(jìn)行適度調(diào)整和優(yōu)化，確保達(dá)到更佳的落地效果。 4. A集團(tuán)歐洲共享服務(wù)中心建設(shè) 作為一家跨公司，A集團(tuán)也希望通過共享服務(wù)模式的落地，將海外業(yè)務(wù)納入到A集團(tuán)的全球共享的體系中。顧問綜合考量，采取了“先系統(tǒng)，再組織流程，逐步實(shí)現(xiàn)”的方針，推進(jìn)A集團(tuán)全球共享。 作為A集團(tuán)海外共享服務(wù)模式推廣的第一站，歐洲的共享服務(wù)中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務(wù)的實(shí)施工作，建立A集團(tuán)全球化的推廣模板，為后續(xù)的A集團(tuán)海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。 5.項(xiàng)目價(jià)值 通過構(gòu)建人力資源共享服務(wù)模式，為A集團(tuán)帶來的不僅是財(cái)務(wù)收益，還包括非財(cái)務(wù)收益，諸如服務(wù)質(zhì)量，一致性，經(jīng)理員工的滿意度，報(bào)表及整合性等。整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，不僅帶來實(shí)際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務(wù)水平，從而可以真正實(shí)現(xiàn)人力資源成功扮演企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴角色。 項(xiàng)目的主要管理價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值表現(xiàn)如下： 1) 建立了基于共享的人力資源服務(wù)模式并有計(jì)劃完善，杭州、上海、寧波等地的試點(diǎn)中心實(shí)現(xiàn)有序運(yùn)營； 2) 依據(jù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃，實(shí)施共享服務(wù)下的人力資源管理一體化信息平臺(tái)，為今后的人才大數(shù)據(jù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)； 3) 集團(tuán)層面統(tǒng)一了人力資源業(yè)務(wù)流程，使其規(guī)范透明； 4) 建立了管理一體化服務(wù)平臺(tái)便于員工自助服務(wù)，提升人力資源管理工作效能； 5) 人力資源的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的能力的構(gòu)建得以提上議事日程，通過三個(gè)運(yùn)行中心將原來分散的工作有序整合； 6) 在推進(jìn)過程中提供了現(xiàn)場培訓(xùn)、研討會(huì)、業(yè)務(wù)骨干參與方案設(shè)計(jì)等多種知識(shí)轉(zhuǎn)移方式。使A集團(tuán)的人力部門以關(guān)鍵客戶對共享服務(wù)及其運(yùn)營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案持續(xù)推進(jìn)奠定了良好的基礎(chǔ)。