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1、第四章績效管理復習資料 一、選擇題： 1、(單選)（）考評由于不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況，其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。 A 同級考評 B 自我考評 C 外部人員考評 D 下級考評 2、(單選)在一項旨在了解員工績效提高程度對操作工人的考評中，以（）為信息的主要來源。 A 主管 B 同事 C 員工 D 客戶 3、(單選)如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間人際關系融洽，應采用（）相結合為主。 A 上級考評與同事考評 B 外人考評與同事考評 C 自我考評與同事考評 D 下級考評與同事考評 4、（多選）在選

2、擇具體的考評方法時，應充分考慮（）三個因素。 A 考評對象的特殊性 B 管理成本 C 工作實用性 D 工作適用性 5、為了保證考評的公開公正性，企業(yè)人力資源部門應建立兩個系統(tǒng)（）。 A 績效評審系統(tǒng) B 考評結果反饋系統(tǒng) C 考評表格的檢驗系統(tǒng) D 員工申訴系統(tǒng) 6、(單選) “一個工時完成合格產品20件”要比“迅速及時完成本道工序加工任務”的（）高。 A 相關性 B 準確性 C 簡易性 D 公正性 7、(單選)在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談，稱為（）。 A 績效計劃面談

3、 B 績效指導面談 C 績效考評面談 D 績效總結面談 8、（多選）按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談分為（）。 A 單向勸導式 B 雙向傾聽式 C 解決問題式 D 綜合式 E 指導式 9、(單選)某下屬績效計劃的目標是本期銷售額100萬，實際只完成了80萬，實際與計劃差20萬，這種比較稱為（）。 A 橫向比較 B 水平比較 C 目標比較 D 縱向比較 10、(單選)通過人事政策如獎勵、晉級、升職、提拔、鼓勵員工工作的策略，稱為（）。 A 負向激勵 B 正向激勵 C 人事調整激勵 D 預防性激勵 11、根據(jù)被考評對象的性質和

4、特點，可采用（）郊標，對考評對象進行全面的考評。 A 品質主導型 B 行為主導型 C 態(tài)度主導型 D 效果主導型 12、(單選)（）考評需要使用忠誠、可靠、主動等定性的形容詞，所以操作性、信度、郊度較差。 A 品質主導型B 行為主導型 C態(tài)度主導型 D 效果主導型 13、(單選)（）考評具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點，更適合于生產操作人員對事務工作崗位人員不太適合。 A 品質主導型 B 行為主導型 C 態(tài)度主導型 D 效果主導型 14、(單選)利用人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的

5、員工中選擇最好的和最差的，排在第二名和倒數(shù)第二名，一直這樣排下去，這種方法稱為（）。 A 排列法 B 成對比較法 C 強制分布法 D 選擇排列法 15、(單選)（）方法只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作時提供準確可靠的信息。 A 排列法 B 成對比較法 C 強制分布法 D 選擇排列法 16、(單選)比較適合于從事科研教學工作的人，每天工作的容不同，無法用固定的衡量指標進行考量，這種考評方法稱為（）。 A 目標管理法 B 績效標準法 C 直接指標法 D 成績記錄法 17、（多選）關于目標管理法，下面正確的說法是（）

6、。 A 可以在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標 B 目標由管理層和員工共同制定 C 不能修正目標 D 是領導者與下屬之間雙向互動的過程 18、（多選）用于行為導向型客觀考評方法是（）。 A 行為主導型 B 排列法 C 關鍵事件法 D 行為觀察法 19、(單選)關于關鍵事件法，以下說法錯誤的是（）。 A 關鍵事件法對事不對人 B 具有較大時間跨度 C 不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境 D 考評的是下屬的特定行為，還有品質、個性 20、(單選)為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，可以聘請企業(yè)外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段

7、，這種方法稱為（）。 A 總體評價法 B 座談法 C 查看工作記錄法 D 問卷調查法 21、(單選)影響員工個人行為和工作表現(xiàn)的部因素是（）。 A 能力 B 機遇 C 人力資源制度 D 價值觀 22、（多選）在績效考評中的總結階段，各個單位的主管應履行（）職責。 A 召開月度或季度績效管理總結會 B 寫出考評分析報告 C 召開年度績效管理總結會 D 制定出下一期員工培訓與開發(fā)計劃 23、(單選)用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間可以確定在（）。 A 6個月 B 年終 C 員工提出申請時或發(fā)現(xiàn)員工績效降低時 D 職位空缺時 24

8、、（多選）對考評使用表格的再檢驗，是通過（）來檢驗的。 A 相關性 B 準確性 C 有效性 D 復雜簡易程度 25、(單選)低層次的一般員工通常采用（）。 A 以結果為導向的考評方法 B 以產出為導向的考評方法 C 行為或特征為導向的考評方法 D 以行為為導向的考評方法 1C2A3C 4BCD 5AD 6B 7D 8ABCD 9C 10B 11ABD 12A 13D 14D 15C 16D 17BD 18CD 19D 20A21C22AC 23D 24ABD 25C 二、案例分析 1、慧能公司下有若干子公司，分別從事

9、不同的業(yè)務。績效考評由人事部制定和實施。人事部在原有的考評制定基礎上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案。 考評小組由公司高層和各相關職能部門組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告，在自己單位召開全體員工大會進行述職、民意測評（圍涵蓋全體員工）向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。 考評的容包括3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步的打算。具體的考評細目側重于經營指標的完成、

10、政治思想品德。 對于中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體的情況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結果總是不了了之。 對于中層干部的考評則由各部門的領導掌握。子公司領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 回答：慧能公司的績效管理存在哪些問題？如何才能克服這些問題？ 1、考評目的不清晰，需進一步明確考評目的。

11、 2、考評缺乏科學性。 3、考評周期不當，對業(yè)務人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。 4、缺乏績效面談。 5、未與晉升，工資掛鉤。 2、富達公司是一家貿易公司，由于近期代理了一些新產品，其市場開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場、降低經營費用、顧客滿意作為自己的經營目標。為了使業(yè)務順利開展，業(yè)務部經理認為應先把績效考評評出來，以便增強員工的積極性，公司領導認為現(xiàn)在訂制度為時尚早，因為對于銷售情況尚不知情。經過兩個多月后，各方面人員的興致不是很高，而且很多人員辭職。公司決定制定一套關于管理人員的績效考評方案。問：公司建立正式的考評制度有無必要？請你協(xié)助設計一

12、套績效考評方案。 管理人員考評方案 目的及總則 考評圍 考評組織機構 考評日期：分為季度考評和年終考評 考評程序 考評容：分為任務考評和管理績效考評 任務績效考評表 部門 考評日期 指標 計劃 實際 得分 任務完成度 成本節(jié)約 員工流失率 客戶滿意度 總分 管理績效考評表 部門 考評日期 指標 等級 一 二 三 四 五 得分 責任心 積極性 領導能力 溝通能力

13、 創(chuàng)新 總分 考核結果的確認 任務績效的考評分=各季度任務績效考評分÷4 最終考評分=70%任務績效考評分＋30%管理績效考評分 3、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法。到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級。如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結果再決定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰。培訓期間只領基本生活費。 主管人員與

14、員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好。把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？ 請回答下列問題： 請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考核？為什么 答：財務部不適合硬性分配法。因為財務部員工表現(xiàn)呈偏態(tài)。 4、設計員工自評表和年度考評表 年度員工個人總評表 考評指標 全年完成情況 完成程度 自我評定 年度計劃 實際完成 很好□ 滿意□

15、 不滿意□ 工作數(shù)量 工作質量 出勤 其他指標自評 自我評定 具體說明 合作 很好□ 滿意□ 不滿意□ 知識水平 很好□ 滿意□ 不滿意□ 專業(yè)技能 很好□ 滿意□ 不滿意□ 工作創(chuàng)新 很好□ 滿意□ 不滿意□ 努力 很好□ 滿意□ 不滿意□ 自我評述 注：本表由員工填寫，在每年12月31日前上交直接主管 (二)員工績效考核表 員工績效年終考評表 權重% 評定等級 評分 工作數(shù)量

16、 10 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 工作質量 15 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 出勤 10 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 努力 15 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 合作 10 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 知識水平 10 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 專業(yè)技能 15 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 工作創(chuàng)新 15 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 100

17、 總計 考評者總評述： 總評分： 考評者簽字： 年 月 日 上下級雙方所達成的共識，存在的異議： 主管簽字： 下屬簽字：年 月 日 5、當項目經理老郭把最后12績效評價表格放在一邊時，他想：“現(xiàn)在，最終完成了。”對老郭來說，這是十分繁忙的一周，他負責管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務。本周老郭接到人事辦公室的一個，稱他的績效評價工

18、作已經有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅持必須立即完成評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表，準備對所屬的工人進行評價。該績效評價表格中表明了工作數(shù)量、工作質量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項目都記為“杰出”。小對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小認為這一小段路面應當被起掉重新鋪，他給小在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。 每當老郭想起小梁就有一種負罪感。他知道小梁

19、表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分數(shù)比其他工人都低，將會很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分數(shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應該使他們煩憂”。 當老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準備發(fā)出時，他臉上露出了笑容，他很高興已經完成了績效評價任務。 （1）、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷？ （2）、你對老郭的績效評價有哪些建議？ （1）、老郭的績效評價是典型的平均主義；單位績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù)；沒有明確的考核標準；對于自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料 （1）、將考核中的各類項目及標準制訂出來。（2）、平時

20、做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。 （3）、為了增加考評的公正性，可以加多同事考評和自我考評。（4）、對老郭進行培訓 6、某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構，其業(yè)務圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，部管理制度建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產人員和管理人員都是每個員進行一次績效考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問

21、題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產生的原因，于是他們請了一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。 咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù) 是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀守法和其他方面的權重占20%-30%。被調查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負

22、責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想

23、在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。 問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進行修改？ 該公司在績效管理中存在的問題： 1）績效評價受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈； 2）評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，

24、即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B)，而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B； 3）員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。 4）沒有征對不同部門分別設定考核標準 首選改進強制頒布法 不同部門設設計不同考評方案 考評中要注意公正性，加強對主管人員公正性的監(jiān)督 7、績效評價是人力資源管理一個必不可少的東西，它是對個人或小組的工作業(yè)績進行定期審查和評價的一種正式制度。但有些經理并沒有以應有的態(tài)度來重視績效評價，這種態(tài)度不利于生產，常常會降低個人和小組的勞動生產率。 電子部門主管老王的日程安排得十分繁忙，正準備與他的下屬小進行

25、年終考評面談。他邊走邊想：“今天我評價的那位小伙子工作總是超額完成，他對喜歡他的工人很有幫助并且對建立新的計算機生產線十分擅長。但如果他想提升，需要改變他的一些行為。他在生產線上與女同事們一起工作時看起來存在一些問題，并且看來他并不十分虛心。還有，在9月23日，他在自己工作區(qū)的安全保護失職了，這個小伙子真的有問題。也許我們的談話會起作用，無論怎樣，我需要這樣去做。此外，這也是到明年為止的最后一次績效評價了。” 今天輪到小的績效評價了，他很興奮，他去見自己的頂頭上司——電子部主管老王。他邊走邊想：“我對建立新的計算機生產線很擅長，對生產線上的同事也是非常有幫助的，這將有利于我的

26、提升。為了這次提升，我被消磨的時間太多了，今年是我交好運的一年，這次我會因本年的優(yōu)秀業(yè)績而獲提升?！? 當這兩個人走在一起時，兩種截然不同的想法也將碰撞在一起，并且在所有的可能性中，這種碰撞將充滿著不同意、不滿意，甚至可能是嚴重的感情沖突。 請設計考評面談提綱。 面談提綱 面談時間： 面談目標： 面談的問題：1任務完成問題 2作風問題 3安全問題 面談地點： 面談的資料： 面談中注意的事項： 8、小王在一家私營公司做基層主管已經有三年了.這家公司在以前不是很重視績效考評,但是依靠自己所擁有的資源,公司發(fā)展得很快.

27、去年,公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān),至此,公司的績效考評制度才開始建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求. 在去年年終考評時,小王的上司要同他談話,小王很是不安,雖然他一年來的工作很滿意,但是他不知道他的上司對此怎么看.小王是一個比較“向”的人,除了工作上的問題,他不是經常和他的上司來往.在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體來講是肯定的,同時,指出了他在工作中需改進的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺點.整個談話過程是令人愉快的,離開上司辦公室時小王感覺不錯. 但是當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時,小王感到震驚,并

28、且難以置信,書面報告寫了他許多問題,缺點,而他的成績\優(yōu)點只有一點點.小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道,書面考評報告是要長期存檔的,這對小王今后在公司的工作影響很大.小王很是不安和苦惱. （1）、經過績效面談后小王感到不安和苦惱,導致這樣的結果的原因何在? （2）、怎樣才能克服這些問題的產生? 原因： 公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清 小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。 應當做到： 考評前績效目標制定要明確、客觀、量化； 考評過程要公正、公開、公平，考評者要注意收集績效

29、信息 考評結束要注意結果的反饋，共同制定績效改進計劃。 第四章 績效管理課后習題答案 簡答題： 一、說明績效管理系統(tǒng)設計的基本容。 績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。 二、說明企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作容和實施要點。 （一） 準備階段 1、 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。 2、 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。 3、 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人

30、員的績效考評要素（指標）和標準體系。 4、 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。 （二） 實施階段 1、 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 2、 收集信息并注意資料的積累。 （三） 考評階段 1、考評的準確性；2、考評的公正性；3、考評結果的反饋方式；4、考評使用表格的再檢驗；5、考評方法的再審核。 （四） 總結階段 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；2、各個單位主管應承擔的責任；3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。 （五） 應用開發(fā)階段 1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2、被考評者的績效開發(fā)；3、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。 三、為了績

31、效管理系統(tǒng)的有效運行，應當采取哪些具體措施？ 為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法 （一）提高績效面談質量的措施與方法 1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。 2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。 （二）績效改進的方法與策略 1、分析工作績

32、效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因 2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略 3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾 四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。 按具體容可分為： 1、 績效計劃面談；2、績效指導面談；3、績效考評面談；4、績效總結面談。 按具體過程及特點可分為： 1、單向勸導式面談；2、雙向傾聽式面談；3、解決問題式面談；4、綜合式績效面談。

33、措施與方法： 1、有效的信息反饋具有針對性；2、有效的信息反饋具有真實性；3、有效的信息反饋具有及時性；4、有效的信息反饋具有主動性；5、有效的信息反饋具有適應性。 五、說明改進員工績效的具體程序和策略。 （一） 分析工作績效的差距與原因 1、 分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法 2、 查明產生差距的原因 外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn) 部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論 （二） 制定改進工作績效的策略 1、預防性策略與制止

34、性策略；2、正向激勵策略與負向激勵策略；3、組織變革策略與人事調整策略。 六、說明績效管理的考評類型及其特點。 類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點： 品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。 行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。 效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。 七、說明各種績效考評方法的適用圍和主要特點，在應用中應注意的問題。 （一）行為導向型主觀考評方法 1、排列法2、選擇排列法3、

35、成對比較法4、強制分布法 特點： 1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的圍組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點和缺點的反饋。 2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。 成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。 強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分

36、寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 （二）行為導向型客觀考評方法 1、關鍵事件法2、行為錨定等級評定法 3、行為觀察法 4、加權選擇量表法 特點： 1、關鍵事件法 對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的

37、事實依據(jù)；考評的容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。 2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。 3、行為觀察法 行為觀察量表

38、法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 4、加權選擇量表法 加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作容，設計不同容的加權選擇考評量表。 （三）結果導向型考評方法 1、目標管理法 2、績效標準法 3、直接指標法 4、成績記錄法 特點： 1、目標管理法 目標管理法評價標準直接反映員工的工作容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行

39、反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 3、直接指標法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 4、成

40、績記錄法 本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。 八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差問題。 1、 以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。 2、 從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。 3、 績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。 4、 為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。 5、 定期總結考評的經驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。 6、 重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。 10 / 10