《商業(yè)模式設計ppt課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《商業(yè)模式設計ppt課件（28頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

第4章 商業(yè)模式,,【核心問題】 商業(yè)模式的基本問題是什么？ 商業(yè)模式包括哪些關鍵要素？ 如何在模仿和競爭中設計商業(yè)模式？,【學習目的】 了解商業(yè)模式的內涵與邏輯 學習商業(yè)模式的核心構成要素 掌握商業(yè)模式的設計方法,1,,商業(yè)模式就是 一個企業(yè)如何賺錢的故事,——瑪格麗塔《什么是管理》,2,【引導案例】施樂公司914型號復印機,切斯特·卡爾森發(fā)明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術，這項被叫做“靜電復印術”的新技術的基本原理就是利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術復印出來的復印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復印的速度也非?？?，每天可以達到數(shù)千張，遠遠高于當時采用前兩種技術的復印機?？柹业搅水敃rHaloid公司的總裁喬.威爾遜（Joe Wilson），并希望他能夠將這項技術商業(yè)化。威爾遜認為這種新技術在辦公復印市場上具有極大的價值和遠大的發(fā)展前景。于是兩人一起發(fā)明了一臺利用靜電復印技術復印的樣機。但后來兩人發(fā)現(xiàn)雖然每張復印件的可變成本與其他技術生產的復印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每臺復印機的生產成本卻高達2000美元！如何才能讓客戶為這種全新卻又是高質量的技術支付這么貴的復印機價格呢？ 為了克服復印機高昂價格問題，Haloid公司于1959年9月26日開始以提供租賃服務的方式自己把914號復印機推向了市場。消費者每個月只需支付95美元就能租到一臺復印機，在每個月內如果復印的張數(shù)不超過2千張的話，則不需要再支付任何其他費用，超過2千張以后，每張再支付4美分。Haloidg公司（后來不久就改名為施樂公司）則同時提供所有必需的服務和技術支持，如果客戶希望中止租約的話，只需提前15天通知公司即可。,3,【引導案例】施樂公司914型號復印機,令人難以置信的事情發(fā)生了：用戶的辦公室一旦安裝了914型號復印機后，由于復印質量很高而且使用方便（不像濕法復印技術那樣會在復印品上弄上藏手印，也不像熱干法那樣使用的熱敏只會慢慢變黃甚至卷曲起來）用戶每天——而不是每個月——要復印2千張！同時這種用量還意味著從月租的第二天起，絕大多數(shù)復印機每多復印一張，就可以為Haloid公司帶來額外的收入。在隨后的十幾年里，這種模式使公司的收入增長率一直保持在41%，其股權回報率（ROE）也一直長期穩(wěn)定在20%左右。 到了1972年，原本一家資本規(guī)模僅有3千萬美元的小公司已經變成了年收入高達25億美元的商業(yè)巨頭——施樂公司！ 思考：為什么同樣一種技術采用了不同的商業(yè)模式會產生差異如此巨大的結果？,4,4.1 商業(yè)模式的基本概念,5,商業(yè)模式設計的三個基本問題,如何為顧客創(chuàng)造價值？ 如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？ 如何將價值在企業(yè)和顧客之間進行傳遞？,6,商業(yè)模式的邏輯,價值發(fā)現(xiàn),,價值匹配,價值獲取,,7,價值發(fā)現(xiàn),繞過價值發(fā)現(xiàn)的思維過程，創(chuàng)業(yè)者容易陷入“如果我們生產出產品，顧客就會來買”的錯誤邏輯，這是許多創(chuàng)業(yè)實踐失敗的重要原因之一。 案例：1991年，摩托羅拉為開發(fā)衛(wèi)星電話成立了獨立的銥星公司。它生產的衛(wèi)星電話叫銥星手機。銥星手機的價格是3 000美元，每分鐘通話費是3～8美元。目標市場定為傳統(tǒng)網絡無法覆蓋地區(qū)的人們，主要包括國際商務旅行者、邊遠地區(qū)的建筑工人、海上船只、世界各地的軍隊和近海石油鉆塔的工作人員等。但是，直到1999年7月，公司僅有2萬個用戶，而公司至少需要5.2萬個用戶才能達到貸款合約的要求，結果當年8月，銥星公司因拖欠了15億美元貸款而申請破產。,8,價值匹配,明確合作伙伴，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。新企業(yè)不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便新企業(yè)愿意親自去打造和構建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機會成本和風險。 案例：戴爾公司與供應商、托運企業(yè)、顧客以及其他許多商業(yè)伙伴的合作，使戴爾公司的商業(yè)模式成為可能。例如，如果戴爾的供應商不愿意在即時原則基礎上向它供應新式零部件，戴爾公司就要付出很高的庫存成本，就不可能向顧客供應高品質產品或進行價格競爭。戴爾公司與供應商密切合作，不斷激勵它們參與進來。通過與戴爾公司合作，這種方式也有助于供應商經營獲利，因為戴爾的訂單規(guī)模占了供應商很大部分的生產份額。戴爾公司以對供應商忠誠、對供應商的快速支付而聞名，這些都很重要。,9,價值獲取,價值獲?。褐贫ǜ偁幉呗?，占有創(chuàng)新價值。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是創(chuàng)新技術或創(chuàng)新產品的開拓者，但卻不是創(chuàng)新利益的占有者。這種現(xiàn)象發(fā)生的根本原因在于這些企業(yè)忽視了對創(chuàng)新價值的獲取，最終使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)“竹籃打水一場空”。 案例：Google可能通過以下幾種方式賺取收入：（1）巧妙地安排隨同搜索結果一起出現(xiàn)的廣告；（2）向門戶網站（如美國在線）許可搜索技術；（3）向企業(yè)許可搜索技術，以建立企業(yè)內部搜索引擎；（4）即使有見識的觀察者也難以覺察的其他獲利途徑。Google公司嚴守它的商業(yè)模式秘密，避免其他企業(yè)成功復制其運作方式。Google對有效商業(yè)模式的細節(jié)向其他企業(yè)保密的時間越長，它越能長時間地獲得巨額投資回報。,10,4.2 商業(yè)模式的設計框架,11,客戶細分,我們正在為誰創(chuàng)造價值？ 誰是我們最重要的客戶？,12,價值主張,我們該向客戶傳遞什么樣的價值？ 我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題？ 我們正在滿足哪些客戶需求？ 我們正在提供給客戶細分群體哪些系列的產品和服務?,13,渠道通道,通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體？ 我們如何接觸他們？我們的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？,14,客戶關系,我們每個客戶細分群體希望我們與建立和保持何種關系？ 哪些關系我們已經建立了？ 這些關系成本如何？ 如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合？,15,收入來源,什么樣的價值能讓客戶愿意付費？ 他們現(xiàn)在付費買什么？ 他們是如何支付費用的？ 他們更愿意如何支付費用？ 每個收入來源占總收入的比例是多少？,16,核心資源,我們的價值主張需要什么樣的核心資源？ 我們的渠道通路需要什么樣的核心資源？ 我們的客戶關系需要什么樣的核心資源？ 我們的收入來源需要什么樣的核心資源？,17,關鍵業(yè)務,我們的價值主張需要哪些關鍵業(yè)務？ 我們的渠道通道需要哪些關鍵業(yè)務？ 我們的客戶關系需要哪些關鍵業(yè)務？ 我們的收入來源需要哪些關鍵業(yè)務？,18,重要合作,誰是我們的重要伙伴？ 誰是我們的重要供應商？ 我們正在從伙伴哪里獲取哪些核心資源？ 合作伙伴都執(zhí)行哪些關鍵業(yè)務？,19,成本結構,什么是我們商業(yè)模式中最重要的固有成本？ 哪些核心資源花費最多？ 哪些關鍵業(yè)務花費最多？,20,商業(yè)模式與管理模式,商業(yè)模式是企業(yè)的基礎結構，類似于一艘戰(zhàn)艦的構造。 管理模式類似于駕駛戰(zhàn)艦的艦隊官兵 商業(yè)模式設計必須先于管理模式設計，商業(yè)模式重構的重要性也必然凌駕于戰(zhàn)略、組織結構、人力資源等的轉型之上。,21,4.3 在模仿與競爭中設計商業(yè)模式,很多企業(yè)都是在模仿改進現(xiàn)有的商業(yè)模式的基礎上收獲了巨大的成功。 即便已經設計了一個獨特的商業(yè)模式，也會面臨其他企業(yè)的快速模仿并利用相似的商業(yè)模式與你開展競爭，因此在競爭中設計商業(yè)模式則顯得極為重要。,22,在模仿中設計商業(yè)模式,全盤復制 借鑒提升,23,在競爭中設計商業(yè)模式,強化自身的良性循環(huán) 削弱競爭對手的良性循環(huán) 變競爭為互補,24,在試錯中調整商業(yè)模式設計,商業(yè)模式的成功往往有賴于創(chuàng)業(yè)者是否有能力在模式實施中對其進行調整，甚或進行全面改革。 如果創(chuàng)業(yè)者有意識地遵循能促進整個企業(yè)系統(tǒng)順利運作的模式來工作，那么每一項決策、每一個舉措以及每一次測評都會提供有價值的反饋。 利潤的重要性不僅在于其本身，還在于能證明商業(yè)模式是否行得通。如果沒有達到預期目標，就應該重新檢驗商業(yè)模式。,25,本章要點,如果把通過可行性分析確定的創(chuàng)新產品或服務看作是一種技術投入，那么商業(yè)模式是使其進行價值創(chuàng)造的轉換器，從而把技術性投入與社會性產出連接起來。 商業(yè)模式創(chuàng)造價值的邏輯性主要表現(xiàn)在層層遞進的三個方面：價值發(fā)現(xiàn)、價值匹配、價值獲取。 任何新型的商業(yè)模式都不過是9個要素按不同邏輯的排列組合而已。每個人的定位、興趣點和視角都不一樣，向各個要素中添加的內容當然也就不一樣，于是就有了不同的商業(yè)模式。 即便你已經設計了一個獨特的商業(yè)模式，也會面臨其他企業(yè)的快速模仿并利用相似的商業(yè)模式與你開展競爭，因此在競爭中設計商業(yè)模式則顯得極為重要。 商業(yè)模式的成功往往有賴于創(chuàng)業(yè)者是否有能力在模式實施中對其進行調整，甚或進行全面改革。,26,本章思考題,商業(yè)模式所要解決的核心問題是什么？ 商業(yè)模式的邏輯性是什么？ 商業(yè)模式的關鍵構成要素是什么？ 商業(yè)模式的要素如何配置為一個系統(tǒng)？ 如何通過模仿設計商業(yè)模式？ 如何通過競爭設計商業(yè)模式？ 如何在試錯的過程中調整商業(yè)模式？ 如何理解商業(yè)模式與管理模式？ 讀完本章，你認為企業(yè)有了好的商業(yè)模式就可以成功嗎？,27,本章學習心得,,28,