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1、編號(hào)： 時(shí)間：2021年x月x日 書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟 頁碼：第12頁 共12頁 華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷 2008-10-17 17:57:31 作者:易就業(yè) 來源： 進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。 華為的培訓(xùn)有如下特征： 1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救

2、火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。 2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。 3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。 4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有

3、關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。 5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。 華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系： 1．上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼

4、培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。 軍事訓(xùn)練 其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工 ，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，　對(duì)于營(yíng)銷人員來說是必須具備的。 企業(yè)文化培訓(xùn) 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員

5、工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“　實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來的營(yíng)銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場(chǎng)。 企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人

6、員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。 車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn) 對(duì)于營(yíng)銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。 營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí) 由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷人員的人不一定是營(yíng)銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營(yíng)銷理

7、論并不了解，營(yíng)銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營(yíng)銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場(chǎng)心理學(xué)、定位理論、整合營(yíng)銷傳播、品牌形象理論等。 理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。 經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場(chǎng)第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。 2．崗中培訓(xùn) 對(duì)于市場(chǎng)人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的

8、成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。 3．下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。 >__參加華為新員工培訓(xùn)有感

9、 在為期不到一周的企業(yè)文化課程中，培訓(xùn)老師通過豐富多彩的教學(xué)形式，使我們?cè)诓恢挥X中了解了華為的企業(yè)文化，潛移默化的改變著我們自己。在聚焦客戶中，我們培養(yǎng)自己的服務(wù)意識(shí)；在誠(chéng)實(shí)守信的原則下，我們塑造自己的高尚品質(zhì)；在服從組織的過程中，我們努力成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人；在責(zé)任敬業(yè)的精神指引下，我們積極行動(dòng)，追求結(jié)果；在自我批判的反省下，我們不斷成長(zhǎng)，完善自我；在團(tuán)結(jié)合作的氛圍中，我們共同擔(dān)負(fù)華為的光榮使命，為實(shí)現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的美好愿景而共同奮斗！ 團(tuán)結(jié)合作是非常重要的，現(xiàn)代社會(huì)離不開團(tuán)結(jié)合作。愿意團(tuán)結(jié)合作，學(xué)會(huì)團(tuán)結(jié)合作，掌握?qǐng)F(tuán)結(jié)合作的方式，才能取得成功。 當(dāng)我第一次看到

10、華為的LOGO時(shí)候，我就在思考為什么華為會(huì)選擇這么一個(gè)圖形做為他的LOGO呢？LOGO的重要性不言而喻，它是一個(gè)公司的無言的形象大使，是公司企業(yè)文化和價(jià)值觀的體現(xiàn)，這個(gè)看似有點(diǎn)象貝殼的符號(hào)究竟要反映出華為怎樣的企業(yè)價(jià)值文化呢？有人說它象一朵盛開的鮮花，光彩照人，惹人喜歡；有人說它象海面剛初升的太陽，預(yù)示華為有光輝美好的明天；然而我覺得它更象是一團(tuán)火焰，一團(tuán)用一支支燃燒的火把聚合起來的火焰。每個(gè)一個(gè)華為人通過的自己敬業(yè)工作，燃燒著自己的青春之炬，團(tuán)結(jié)合作，共同為華為美好光輝的明天貢獻(xiàn)自己的力量。 團(tuán)結(jié)合作是我們生存的關(guān)鍵，是我們成功的基礎(chǔ)。只有團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗，我們才能凝聚每個(gè)人的力量，

11、克服困難，獲得成功。 正如一位培訓(xùn)老師在課堂上所說的“木秀于林，風(fēng)必催之；樹只有成林，才能抗風(fēng)雨”，這句話所說的就是這個(gè)道理。一個(gè)不懂得團(tuán)結(jié)合作的人，是很難達(dá)到成功的。記得那年我大學(xué)剛畢業(yè)，帶著滿腔的熱情和抱負(fù)之志走入了我的第一家公司擔(dān)任系統(tǒng)工程師一職，并分配在一位年紀(jì)大約40多歲的女主管下做事?？粗車耐滤坪跽旎蚴菬o所事事，或是碌碌無為的樣子，心高自傲我很快覺得自己應(yīng)該和他們保持距離，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷都比上自己，自己的水平很高，根本不需要他們的幫助和指導(dǎo)，因?yàn)槲夜艿南到y(tǒng)我都會(huì)，我唯一要做的只是要等待合適的機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的能力，在部門主管面前表現(xiàn)自己。機(jī)會(huì)終于來了，在一次部門會(huì)議上，部門經(jīng)理

12、提出一個(gè)系統(tǒng)集成方面的專案，我毅然的挺身而出表示要接下了這個(gè)案子，這樣的案子我在學(xué)校就早已經(jīng)觸及，理論知識(shí)豐富，真是舍我其誰呢？部門經(jīng)理應(yīng)允了，但他另外還是把其他的兩位同事和我的那位女主管分配在這個(gè)項(xiàng)目中，共同承擔(dān)該項(xiàng)目上線前的測(cè)試工作。在接下的日子里，我一邊研究系統(tǒng)資料，一邊忙著搭建測(cè)試平臺(tái)，但不知道為什么，始終得不到正確的測(cè)試結(jié)果。眼看正式上線的時(shí)間日益臨近，我開始變得手忙腳亂，心煩氣燥。一種從來沒有過的壓力象一塊重重的石頭壓得我透不氣來。就在這時(shí)，我的那位平日看來有些“年邁”的女主管走了過來，主動(dòng)和我交流，并幫我分析系統(tǒng)架構(gòu)，檢查相關(guān)的系統(tǒng)參數(shù)，最終的問題原因是我沒有正確設(shè)置網(wǎng)絡(luò)段和DB

13、段的相關(guān)參數(shù)。當(dāng)正確的測(cè)試結(jié)果從屏幕上出現(xiàn)的那一刻，我激動(dòng)萬分，似乎有些液體的東西在眼眶里轉(zhuǎn)動(dòng)，因?yàn)槿炝?，三天的煎熬，三天的寢食難安實(shí)在是痛苦的記憶，沒想到只是簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)參數(shù)就得到了我想要的結(jié)果?！跋到y(tǒng)集成是很注重團(tuán)隊(duì)合作的，包括系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)，DB三塊方面的內(nèi)容。你負(fù)責(zé)的系統(tǒng)平臺(tái)這塊的設(shè)置是沒有問題的，但因你不主動(dòng)和網(wǎng)絡(luò)，DB段的人員進(jìn)行溝通協(xié)作，所以你沒有得到正確的結(jié)果。其實(shí)他們都是很樂于助人的，只要你開口說句話，他們是一定會(huì)盡力幫助你的，因?yàn)槿魏稳硕荚?jīng)是名新手。”女主管的這番話，至今仍然留在我的記憶里，不單單是因?yàn)樗龓椭医鉀Q了那次問題，更重要的是她讓我明白，任何人的能力都是有限的，

14、團(tuán)結(jié)合作，使我們能會(huì)聚每個(gè)的優(yōu)點(diǎn)所長(zhǎng)，完成更大的事業(yè)，取得成功。任何的困難和險(xiǎn)阻，在團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗的巨人面前，都變得那么的渺小。 團(tuán)結(jié)合作，在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)中，無疑是一種可貴的財(cái)富。我們應(yīng)該要讓團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗成為我們的一種素質(zhì)。我們每個(gè)人都應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)，以開放的心態(tài)去接納和幫助我們每一個(gè)有共同追求和奮斗目標(biāo)的人，融小我于大我之中，從我做起，從點(diǎn)滴做起。我們這些從五湖四海會(huì)聚到一起的社招人員，雖然每個(gè)人揣懷著不同的理想和奮斗目標(biāo)來到了華為的大家庭中，但在這短短一周多時(shí)間里，我們建立起了深厚的友誼，我們一起晨練，一起高歌；我們共同學(xué)習(xí)，共同成長(zhǎng)；我們相互幫助，相互促進(jìn)。

15、團(tuán)結(jié)合作的種子在我們的心間發(fā)芽成長(zhǎng)，集體奮斗的氣氛感染著我們身邊中的每個(gè)人。在一個(gè)小組中，我們會(huì)為小組多爭(zhēng)取贏得拿一個(gè)“蘋果”獎(jiǎng)勵(lì)而群策群力；在一個(gè)班組中，我們會(huì)挺身而出，或充當(dāng)拔河主力，或吶喊助威；我也相信在華為的大家庭中，我們也會(huì)彼此負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，分工合作，共同為把我們家園建設(shè)得更加美好而努力奮斗。 有句話說得好：一滴水只有放進(jìn)大海才永遠(yuǎn)不會(huì)干涸，一個(gè)人只有把自己和集體融合在一起才最有力量！我們的華為好比一艘大船。只有我們每一個(gè)華為人緊密團(tuán)結(jié)，密切合作，才能開動(dòng)這艘大船，駛向成功的彼岸！讓我們一起唱起我們熟悉的《眾人開槳?jiǎng)澊蟠罚惺軋F(tuán)結(jié)合作的力量吧！ 華為培訓(xùn)

16、：給員工加上企業(yè)的顏色 發(fā)布: 2009-5-20 10:27 | 作者: 余來文 | 來源: 互聯(lián)網(wǎng) | 查看: 19次 ??? 給你涂抹上公司的顏色經(jīng)理人也是有“血統(tǒng)”的，無論你的血液是什么顏色，可以肯定的是在組織中被同化被融合是一種必然。 ??? “知名公司陶冶出來的經(jīng)理人都有鮮明的特點(diǎn)，這是不同公司文化熏染的結(jié)果，經(jīng)理人的顏色就是公司文化的顏色。”上海伯樂管理顧問公司獵頭顧問莊華如是說。當(dāng)經(jīng)理人走入你視野的時(shí)候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標(biāo)簽。 ????華為：染紅狼群的眼睛 ??? “華為人的眼睛都是紅色的，或許這就是華為公司文化熏陶的結(jié)果，這讓我們

17、感覺有點(diǎn)恐怖?！比A為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手朗訊公司王先生這樣評(píng)價(jià)“狼性培訓(xùn)”。 ??? 與其他跨國(guó)公司一樣，華為招聘時(shí)更青睞大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。在正式加入華為 前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓(xùn)。 ??? 新員工入職，就有了自己的工號(hào)。如果你的號(hào)碼為“17450”，代表你是17450個(gè)進(jìn)入華為的員工，你的郵箱和培訓(xùn)編號(hào)都是這個(gè)號(hào)碼。同時(shí)，你擁有了自己的培訓(xùn)檔案，因?yàn)槿A為員工在不同階段會(huì)接受不同的培訓(xùn)。檔案是培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評(píng)語和培訓(xùn)狀態(tài)的一個(gè)完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓(xùn)成績(jī)。 ??? 華為給每批新員工做“華為10期”這樣的編號(hào)，每期分成若干50人左右的中隊(duì)，

18、每個(gè)中隊(duì)分成2個(gè)小組，各個(gè)級(jí)別都有學(xué)員負(fù)責(zé)人。 ??? 宣揚(yáng)民族主義情懷，“打敗跨國(guó)公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)，為民族工業(yè)爭(zhēng)光”是華為入職培訓(xùn)的主旋律；在培訓(xùn)方法上，華為從生產(chǎn)、市場(chǎng)和管理一線抽派員工與新人進(jìn)行近距離交流，而且采用案例教學(xué)，這樣不但保證了課程的生動(dòng)性，而且讓培訓(xùn)永遠(yuǎn)不與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；華為在新員工培訓(xùn)中穿插熱情洋溢的高層演講。據(jù)華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會(huì)讓大家熱血沸騰。 ??? 入職培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常唱的歌曲有《真心英雄》和《華為之歌》，另外還有專門針對(duì)銷售人員的激勵(lì)歌曲。這樣軍訓(xùn)似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經(jīng)歷有關(guān)。 ??? 華為人對(duì)培訓(xùn)中“大合唱”記憶猶新，

19、 “合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍，我確實(shí)被感染和沉浸其中了，合唱結(jié)束聽到掌聲的時(shí)候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”前華為市場(chǎng)部王浩先生表示。 ??? 華為的《華為人報(bào)》《華為技術(shù)報(bào)》《管理優(yōu)化報(bào)》《24小時(shí)》是華為公司文化宣傳的另一個(gè)陣地?！靶〗ㄗh，小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”這樣的華為公司理念在報(bào)紙上無數(shù)次被不同的人演繹和強(qiáng)化。 ??? 公司視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，花巨資從英國(guó)HAY公司引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng)，內(nèi)容包括任職資格、職業(yè)發(fā)展和考核體系，使得華為公司在不斷壯大和發(fā)展中，“狼性”公司文化的傳承得到制度的支撐。 坐而論

20、道：知識(shí)型員工管理 作者：楊靈爽 　　入庫(kù)時(shí)間：2007年1月22日 　　案例： 　　A企業(yè)為一家IT企業(yè)，新年伊始三封辭職信占據(jù)了原本應(yīng)該屬于2007年計(jì)劃書的位置，躍然出現(xiàn)在總經(jīng)理孫總的辦公桌上。人力資源部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、軟件工程師相續(xù)遞交辭呈。不難發(fā)現(xiàn)，這即將離去的三名員工均可謂企業(yè)的重量級(jí)員工。其中，人力資源部經(jīng)理位居公司副總更是重量級(jí)人物，一時(shí)間孫總"壯士斷臂"之感頓生！心里猶如打翻了五味瓶，震驚、疑惑、不解、無奈、凄涼一起涌上心頭。盡力挽留是必需的同時(shí)也是勢(shì)在必行的。孫總遂與辭職員工進(jìn)行N次面談，一來挽留、二來試途找出員工離職的真正原因，但很快發(fā)現(xiàn)員工去

21、意已決且辭職理由閃爍其辭。唉！天要下雨，娘要嫁人。孫總無奈的望著那離去者的背影靜靜發(fā)呆…… 　　企業(yè)介紹： 　　A企業(yè)創(chuàng)建10年之久，為一家專門從事IT產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)銷的商貿(mào)企業(yè)，現(xiàn)今已有員工近百人，在業(yè)界也小有名氣。近年來IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，但A公司依然憑借著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、良好的口碑和人脈，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保有一席之地，且業(yè)績(jī)小有增長(zhǎng)。在管理上孫總始終致力于樹立一種"仁者無敵"的光輝形象，對(duì)于下屬少有批評(píng)、斥責(zé)，對(duì)于錢財(cái)從不吝嗇，而且企業(yè)近期也開始外送員工進(jìn)行培訓(xùn)。這個(gè)本以為可以沐浴在春天里的老板，在2007年的初春卻遭遇冰雪來襲，在薪酬、培訓(xùn)都不弱勢(shì)的情況下，到底是什么力量讓他們陸續(xù)離去

22、？一向推崇"仁義用人，仁義待人，仁義留人"的孫總，今天卻要眼睜睜看著"仁義"如泡沫般一個(gè)個(gè)的破滅，不禁別有一番滋味上心頭！ 　　業(yè)界是沒有什么真正的秘密的，那位銷售經(jīng)理與軟件工程師同效力于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，且分別位居于銷售部經(jīng)理與軟件部經(jīng)理。而那位人力資源經(jīng)理也同樣效力于業(yè)界的一家企業(yè)。這到底是怎么了？？？面對(duì)企業(yè)如此嚴(yán)重的人才流失大家真的有必要"靜坐多思已過"了。整個(gè)會(huì)議充斥著不平、憤怒與指責(zé)，大家對(duì)這三位"道叛經(jīng)離"者均有"人人得而諸之"的強(qiáng)烈欲望。在孫總的眼中與耳中眾人的形象與聲音似乎已經(jīng)模糊不清，而往昔的一暮暮猶如上映的電影浮現(xiàn)于眼前，叫人怎不感慨…… 　　人物介紹： 　　人力資源

23、經(jīng)理-小楊　進(jìn)入公司有近兩年的時(shí)間，是公司十年來的特例，即企業(yè)唯一一位"空降兵".公司經(jīng)理以上級(jí)管理人員，均服務(wù)于公司三年以上，經(jīng)過重重考驗(yàn)、屢立戰(zhàn)功才得以晉升。也正因?yàn)槿绱?，小楊?dāng)年剛?cè)牍緯r(shí)遇到了很多員老的諸多為難，工作開展處處受阻，是自己力排重議、一手扶持、一手培養(yǎng)才有了今天的局面。可以說，當(dāng)年四面楚歌都能夠堅(jiān)持到底的"鐵娘子"，又怎么會(huì)在這工作漸入佳境豐收時(shí)節(jié)"人走樓空"呢？ 　　銷售經(jīng)理-小肖　進(jìn)入公司三年多，為人熱心、耿直且屢立戰(zhàn)功，是公司的一員"虎將".也是由一名銷售代表逐步成長(zhǎng)為銷售經(jīng)理。孫總深為氣重，更是以好的行業(yè)客戶相托付?？梢哉f：恩寵有佳！自己走也就罷了，怎么還來個(gè)"帶

24、土移植"？把軟件工程師也拐走了呢？！ 　　軟件工程師-老韓　孫總不禁撓了撓頭，這小子實(shí)屬"怪才"，公正的說技術(shù)上當(dāng)坐第一把交椅，但工作態(tài)度上實(shí)屬"刺頭"，與軟件部經(jīng)理時(shí)有沖突。軟件部經(jīng)理幾次均以個(gè)性突出、不服管束、態(tài)度不端為由欲殺之而后快，次次均被自己攔下且年底還私下包了一個(gè)不小的紅包。就這么個(gè)"活寶"轉(zhuǎn)眼間就被點(diǎn)石為金，變成了"財(cái)寶"了呢？ 　　難道真如眾人所說，見利忘義？忘恩負(fù)義？品性不端？良心讓狗吃了？難道企業(yè)發(fā)展的"金三角"之說所傳不虛？亦或是公司的管理上真的步入了"雷區(qū)"？腦海里的一個(gè)一個(gè)的問號(hào)猶如無法掙脫的鎖鏈將孫總捆了個(gè)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)。 　　案例解析： 　　一言可鑒，該企業(yè)流失

25、的幾名員工均為知識(shí)型員工，員工的流失從一個(gè)側(cè)面反應(yīng)出來自于管理本身存在的問題。那么就讓我們以本起員工離職事件為案例，站在圈外人的角度上"坐而論道"，論一論對(duì)于企業(yè)知識(shí)型員工的管理問題。 　　一、?何為知識(shí)型員工？ 　　何為知識(shí)型員工？首先，讓我們靜下心來聽一聽來自于兩位管理大師的見解。 　　彼得。德魯克　知識(shí)工作者（knowledgeworker）的概念：即：知識(shí)型員工。一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。 　　加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評(píng)選主審官弗朗西斯。赫瑞（Frances Horibe）　簡(jiǎn)而言之，知識(shí)員工就是那些

26、創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中要用到手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)而不是用手扛一個(gè)50磅重的麻包。 　　本案例中的三名員工在實(shí)際的工作中均具有以上特性。他們?cè)贏企業(yè)組織之中均用智慧創(chuàng)造價(jià)值，且所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。那么，楊經(jīng)理、肖經(jīng)理、韓工程師分別為企業(yè)中的管理、銷售、技術(shù)三個(gè)種類的知識(shí)型員工。 　　二、知識(shí)型員工所具有的心理與行為特點(diǎn)？ 　?。?）具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。 　　知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；同時(shí)由于接受教育水平較高的緣

27、故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。 　?。?）具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。 　　知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 　?。?）高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。 　　因在企業(yè)中位居較重要的崗位，其自身的各方面待遇相對(duì)較高。因而在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才

28、是工作效率和能力的證明。他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好的激勵(lì)，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。 　?。?）具有很高的創(chuàng)造性和自主性。 　　知識(shí)型員工的日常工作并非從事依靠體力簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)，而是從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身具有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工在工作中更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自

29、我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受制于物質(zhì)條件的約束。 　?。?）強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。 　　與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，個(gè)性突出，重"理"輕"儀".在工作中不愿隨波逐流，人云亦云，更羞于趨炎附勢(shì)，與之相反，他們會(huì)為真理和追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威的控制力和約束力在他們身上被大大削弱。 　　（6）工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。 　　知識(shí)型員工是在相對(duì)易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，

30、而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。 　　（7）工作選擇的高流動(dòng)性。 　　知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而其對(duì)于職業(yè)的選擇權(quán)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。在企業(yè)與職業(yè)的選擇中，知識(shí)型員工更忠誠(chéng)于職業(yè)。 　　那么，讓我們回過頭來看一下A企業(yè)中三名員工身上顯現(xiàn)出的最為突出的知識(shí)型員工特質(zhì)。 　　1、管理類員工-楊經(jīng)理。從她所

31、從事的職業(yè)看來，她具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)；從她堅(jiān)強(qiáng)的性格特點(diǎn)看來，她具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。 　　2、銷售類員工-肖經(jīng)理。從銷售職業(yè)本身看來，一則對(duì)于工作的選擇上具有很高的流動(dòng)性，一但失去挑戰(zhàn)和新鮮感很就會(huì)滋生出不安因素；二則優(yōu)秀的銷售人員在工作中應(yīng)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。 　　3、技術(shù)類員工-韓工程師。從技術(shù)類員工的通性和韓工程師在工作的表現(xiàn)我們不難得出以下在特性。其一，高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)；其二，強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視；其三，工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制，以常規(guī)的衡量尺度很難公正的衡量其工作成績(jī)。 　　三、知識(shí)型員工的管理方法？ 　　企業(yè)管理講求"以人為本"，

32、也就是說管理中的一切將圍繞著人來進(jìn)行。因地制宜、因材施教，將成為知識(shí)型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上?？梢姽芾淼闹匦膽?yīng)更側(cè)重于"理"而非"管". 　　1.?堅(jiān)持以人為本，尊重"人性". 　　首先，給知識(shí)型員工以實(shí)現(xiàn)充分個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最佳平臺(tái)。其次，知識(shí)型員工特別是優(yōu)秀人才對(duì)自身的價(jià)值往往估計(jì)較高，并極為看重他人、組織及社會(huì)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。他們對(duì)自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)不一致而產(chǎn)生心理波動(dòng)或挫

33、折感，以至于棄組織而去。近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價(jià)值未得到真正實(shí)現(xiàn)而頻頻跳槽。 　　本案例中的楊經(jīng)理，前期，一則承受來自于工作和同僚的雙向壓力，使其在身心上承受多過的壓力；二則在壓的的背后組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)的不一致導(dǎo)致心理波動(dòng)較大；后期，由于前期的種種原因致使孫總一再扶植而沒有真正的授權(quán)，使其越來越覺得自身的才能不能夠得到全面的發(fā)揮?；谶@兩點(diǎn)主要原因，楊經(jīng)理終于"急流勇退". 　　2、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長(zhǎng)，提高知識(shí)型員工的參與感。 　　根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，企業(yè)一

34、方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。 　　我國(guó)的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5％，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20％～50％的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長(zhǎng)設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長(zhǎng)。 　　此外，委以重任、人盡其長(zhǎng)，也是激勵(lì)知識(shí)

35、型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識(shí)型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任、人盡其長(zhǎng)，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動(dòng)性。 　　本案例中的銷售經(jīng)理，其實(shí)原本希望可以由銷售向管理轉(zhuǎn)化，但孫總卻始終只重視其銷售能力，卻從某種程度上扼殺了其管理能力。其委以"重任"在其行業(yè)客戶，而非其銷售隊(duì)伍。這使得企業(yè)規(guī)劃與肖經(jīng)理的職業(yè)規(guī)劃背離甚遠(yuǎn)，最終選擇"另謀高就". 　　3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格。 　　具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說

36、，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中。而充滿個(gè)性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如 Sun公司董事會(huì)主席和CEO斯考特。麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時(shí)所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營(yíng)理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)造性人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供舒展乃至張揚(yáng)個(gè)性的寬松環(huán)境，使他們?cè)诓痪幸桓竦淖杂砂l(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。 　　IBM總經(jīng)理沃森信奉

37、丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說："對(duì)于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會(huì)處處順利。"可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個(gè)性張揚(yáng)而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。 　　本案例中，孫總對(duì)軟件工程師老韓的晉升，始終持有異意。站

38、在圈外人的角度看來，老韓并不一定是一個(gè)出色的管理人才，卻不失為一個(gè)對(duì)企業(yè)有著寶貴價(jià)值的技術(shù)人才。但由于常規(guī)的衡量尺度，卻使"財(cái)寶"成了"活寶".這不只是老韓個(gè)人的悲哀，同時(shí)也是孫總的悲哀，更是企業(yè)的悲哀！ 　　4、薪酬戰(zhàn)略給知識(shí)型員工"通電". 　　近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵(lì)效果的薪酬體系。讓員工切實(shí)感自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的"主人"而非"過客".甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。介此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的"企業(yè)利益共同體".知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問題，而成為知識(shí)型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定

39、合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。 　　孫總的"紅包"其實(shí)也是薪酬激勵(lì)中的一種形式。但在薪酬體系多樣化今天卻顯的稀疏平常、沒有靈活性、缺乏激勵(lì)性。 　　5、讓培訓(xùn)給知識(shí)型員工"充電". 　　管理大師彼得。德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。 　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)今我們所學(xué)知識(shí)的更新速度僅為9個(gè)月，在這樣一種知識(shí)爆炸的現(xiàn)實(shí)面前。企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會(huì)成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。 　　在本案例中，"員工也開始送出去培訓(xùn)了"是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也同樣是不具有吸引力的。 　　什么是二十一世紀(jì)企業(yè)最寶的資源？人才！什么是現(xiàn)代企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)？還是人才！現(xiàn)存于企業(yè)中最寶貴的人才又是誰？知識(shí)型員工！如果說我們要向管理要效益，那么首先應(yīng)該做到的就是充分的管理好企業(yè)最寶貴的財(cái)富"知識(shí)型員工"！ 第 12 頁 共 12 頁