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小肥羊的成功之路 小肥羊創(chuàng)始人張鋼說 好像睡了一覺起來 第二天全國都是小肥羊了 他曾不止一次說 小肥羊真是一個奇跡 我也沒有想到我們會做得這么好 從 1999 年 8 月 第一家 小肥羊 店在包頭市開業(yè) 到 2003 年全國小肥 羊直營 加盟店已逾 600 家 也就在今年小肥羊以 1519 93 3 年復合增長率 的成長速度被評為第二屆中國 成長百強 冠軍 但是 2004 年才是小肥羊命運 的真正轉(zhuǎn)折點 小肥羊在盧文兵的率領(lǐng)下 僅僅用了 4 年的時間 就成功在香 港聯(lián)交所主板上市 被譽為 中華火鍋第一股 盧文兵也成為 2008 年 CCTV 中國經(jīng)濟年度人物 小肥羊的成功并不是一個完美的創(chuàng)業(yè)范本 它幾乎不可 模仿 但歸納起其成功也有跡可循 創(chuàng)業(yè)奇跡 小肥羊成功之路 回歸財散人聚 小肥羊的成功是因為他們的總裁盧文兵希望用股權(quán)讓他們感覺到是為自己 工作 而不是打工 這樣做的目的是可以把每一位員工利益調(diào)節(jié)得好 讓普通 員工都認為小肥羊是自己的家 讓客戶 合作伙伴都感覺到滿意 總裁盧文兵 這樣做的原因是由于其創(chuàng)始人張鋼 大舍大得 的性格 他帶頭不斷稀釋自己 的股份 將每一個職業(yè)經(jīng)理人 加盟商 店長 供應商以及物流商用利益捆綁 起來 這激發(fā)了所有人的潛能 他甚至要求所有人參與遵循制定規(guī)則 群策群 力 并鼓勵發(fā)揮個人創(chuàng)造力 創(chuàng)業(yè)初期張鋼占有 60 股份 另一創(chuàng)始人陳洪凱 占有 40 2005 年融資前張鋼占有 20 陳洪凱 15 其他管理層 股東共同持 股 65 融資后張鋼 陳洪凱及其他原始股東 管理層共同持股 70 3i 和普 凱持股 30 總結(jié)起來 小肥羊先后經(jīng)歷過 3 次大規(guī)模的股權(quán)稀釋過程 第一 次是以原始股價購買股票或者贈送股份的方式吸引了一批高層管理人才 小肥 羊現(xiàn)任常務總裁盧文兵 副總裁寇志芳 李寶芳都是這一行動的受益者 第二 次是針對分店經(jīng)理的私募行為 第三次發(fā)生在 2005 年 小肥羊在以低價購買的 方式實現(xiàn)中層管理人員持股計劃的同時還吸納了部分社會資金 如今小肥羊的股東已有將近 20 個 張鋼的股份由最初的一半多稀釋到現(xiàn)在 的不足 30 北京 上海 西安 包頭 深圳五個城市是張鋼選定的 中心城 市 只發(fā)展直營店 這五大公司的總經(jīng)理大多與張鋼素昧平生 自加入企業(yè) 開始 每個人都分有部分股份 做事情要舍得 當初有人說 你生意那么好 為什么讓別人進來 我一個人沒有那么大的能力 如果沒有他們 小肥羊不會 有今天 就是由于張鋼這樣的性格使得小肥羊有了現(xiàn)在的成就 這樣大家都是 股東 大家都在經(jīng)營自己的事業(yè) 這種激勵機制 很明顯具有長遠發(fā)展的眼光 發(fā)展奇跡 小肥羊成功之路 外部融資推向國際化 小肥羊的融資過程 具有鮮明的特色 大股東在不斷增資擴股的同時避免 了控制權(quán)的轉(zhuǎn)移 從而保證了公司一直照著既定目標前進 在引入私募基金 在香港上市和百勝入股對小肥羊的公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重要的影響 首先 小肥羊的融資之路實際上也是一條股權(quán)逐漸被稀釋之路 但 2009 年 百勝餐飲集團收購小肥羊之后的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)和 1999 年發(fā)起人全部擁有 100 股 份相比具有明顯的優(yōu)勢 小肥羊的高管和員工成為公司的控股股東 使公司的 興衰與每一位小肥羊人緊密相連 百勝餐飲集團作為第二大股東 可以發(fā)揮監(jiān) 督職能 防止發(fā)生侵害其他投資者的行為 發(fā)起人從絕對控股變?yōu)橄鄬毓?會使公司的權(quán)利制衡更為完善 從而減少決策失誤 其次 2006 年 小肥羊與 3i 及 Prax 融資協(xié)議的達成 使小肥羊的董事會 結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化 董事會成員增加至 12 人 其中中方 8 人 外方 4 人 2009 年 6 月 百勝餐飲集團入股小肥羊后 小肥羊的外方董事增加至 6 人 這些加 入小肥羊的外方董事大都有著豐富的餐飲業(yè)管理經(jīng)驗和專業(yè)化管理水平 他們 在小肥羊不僅是董事會成員 同時也是高級管理人員 管理專家或財務專家 這樣的董事會結(jié)構(gòu)使董事會內(nèi)部形成了有效的權(quán)力制衡機制 有利于提高決策 的有效性 并能推進小肥羊公司治理結(jié)構(gòu)更加國際化和規(guī)范化 最后 公司治理結(jié)構(gòu)要求專業(yè)化的技巧 這些技巧必須通過董事會各層次 的委員會得到最佳的執(zhí)行 小肥羊設(shè)立了薪酬委員會 審核委員會和提名委員 會 這些委員會的成員主要由非執(zhí)行董事和獨立董事組成 他們把國際上優(yōu)秀 公司的財務監(jiān)控機制 人力資源激勵機制 風險管理機制引進小肥羊 幫助小 肥羊建立了領(lǐng)先的公司治理機制 另外 小肥羊在公司法律結(jié)構(gòu)與財務結(jié)構(gòu)方 面也不斷地實現(xiàn)了規(guī)范化 管理奇跡 小肥羊成功之路 垂直一體化餐飲運營管理 小肥羊垂直一體化餐飲運營管理模式可以概括為三個特點 價值長期化 管理后臺化 店面標準化 目前 小肥羊公司擁有一個調(diào)味品基地 兩個肉業(yè) 基地 一個物流配送中心 一個外銷部門 遍布全世界近 400 家火鍋連鎖店 這種垂直一體化餐飲運營模式的核心 在于通過強化后臺管理 延伸產(chǎn)業(yè)鏈到 生產(chǎn)加工環(huán)節(jié) 可以進一步降低前臺餐廳運營的復雜程度 提高標準化程度 從而為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張奠定基礎(chǔ) 為了使管理模式能夠真正得以實現(xiàn) 小肥羊全面引入了金蝶 EAS 信息化解 決方案 將集團體系建設(shè) 公司財務 人力資源 生產(chǎn) 物流和傳統(tǒng)餐飲的點 菜系統(tǒng) 都置于統(tǒng)一的信息化管理體系之下 構(gòu)成了上下游集成的完整供應鏈 系統(tǒng) 對全球小肥羊企業(yè)統(tǒng)一集中化管理 從而對極度分散的經(jīng)營機構(gòu)進行有 力的控制 使全球各地的運營保持靈敏的反應 經(jīng)營奇跡 小肥羊成功之路 火鍋標準化 小肥羊總裁盧文兵如此詮釋小肥羊的成功之道 涮火鍋特別容易標準化 這一點任何中餐企業(yè)都比不了 他認為 一般中餐企業(yè)的規(guī)?；?在相當大 程度上受制于廚師 但火鍋不同 小肥羊的羊肉是施行標準化供應和生產(chǎn) 而 火鍋湯料也由工業(yè)化生產(chǎn)和標準化包裝 這就意味著小肥羊可超越地域和廚師 進行標準化運營 這樣標準化的運營把吃火鍋的這么復雜的事情簡單化 為后 來的連鎖經(jīng)營提供了極大的便利 小肥羊的成功是堅持以 快樂 分享 的文化理念 讓更多消費者深入了 解到什么才是健康火鍋 小肥羊提倡的 暢享自然生活 依仗是 小肥羊全產(chǎn) 業(yè)鏈保障食品安全 堅持將消費者放到了第一位的品牌核心理念 這些企業(yè) 文化說明小肥羊在全心全意的做餐飲 在努力成長為世界級的中餐品牌