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鐵打的營盤流水的兵 人才流失已成了市場經(jīng)濟的常態(tài) 人才流失對企業(yè)來說是一個雙倍 的損失 甚至是致命的 因為這不僅削弱了企業(yè)的力量 更強化競爭對手的力量 而高層 流失會帶走整個團隊 中層離職會帶走大批下屬 核心骨干離職會帶走大量的經(jīng)驗或技術(shù) 人才流失 輕則讓企業(yè)傷筋動骨 重則讓企業(yè)一蹶不振 因此 了解人員流失原因 采取有效的措施進行防范處理 這是企業(yè)管理中非常重要 的一環(huán) 當人員流失從個別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動時 管理者就必須反思一下 是企業(yè)不仁 還是員工不義 是招人策略還是用人機制出了毛病 是經(jīng)營思路偏差還是企業(yè)文化變味 人才的流失的原因有很多 從大的層面來說 可以分成兩大類 企業(yè)層面的客觀原因 和員工層面的主觀原因 如果一個企業(yè)成批量的走人 一定是企業(yè)出了問題 如果只是個 別零星人員流失 則基本上是人員本身的需求與企業(yè)不匹配了 人才流失的原因分析 客觀原因 1 薪酬待遇 金錢不是萬能的 沒有錢是萬萬不能的 薪酬在市場經(jīng)濟的作用怎么 強調(diào)都不過分 尤其是對于還處在市場經(jīng)濟初級階段的人們來說 所有的人都會關(guān)注薪酬 無論是高層還是基層 只不過關(guān)注的側(cè)重不一樣而已 薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的 經(jīng)濟基礎(chǔ) 更是代表了企業(yè)對人才價值的評價 只要對方開出兩倍于你的價碼 你再怎么 強調(diào)公司文化 發(fā)展空間等都用處不大 這時的企業(yè)文化留人 感情留人等在金錢面前 都會顯得蒼白無力 如原來 TCL 集團的徐風云 跳槽到法國讓古戎公司之后 薪酬翻了二 十倍 因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯 傳統(tǒng)國企受到跨國公司和民營企業(yè) 兩方面的人才爭奪 這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國企成批量走人 讓傳統(tǒng)國企成為人才 的培訓基地 2 企業(yè)文化 企業(yè)文化包括兩個方面 硬的制度和軟的文化 在制度方面 如果企業(yè) 有能夠獎優(yōu)懲劣 讓優(yōu)秀人才受到激勵 脫穎而出的制度設(shè)計 那么企業(yè)的人才流失就會 很少 反之 做好做好一個樣 平均主義 沒有科學公平的激勵標準 一人做事兩個看 還有三個在搗亂 那么企業(yè)肯定是留不住人才的 在文化方面 企業(yè)管理一言堂 論資排 輩 裙帶關(guān)系嚴重 或者老總家長作風嚴重 說一不二 開口閉口批評 甚至辱罵員工 都會讓人才逆反心理 管理差 企業(yè)文化差的企業(yè) 常常會頻繁的批量走人 在硬的制度 方面 講究平均主要的國企做得很差勁 人才流失嚴重 而在軟的文化方面 很多民營企 業(yè)就表現(xiàn)的不合格 老板的意志高于一切 甚至高于法律 讓許多無法忍受的人才掛職而 去 企業(yè)薪酬和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ) 不管職位高低 任何人都會因為對這兩方面不滿 意而走人 當然 不同的人會有所看重 越到高層 對薪酬的關(guān)注度越低 越關(guān)注文化發(fā) 展等軟環(huán)境 而越到基層對薪酬的關(guān)注會更高 而所有人對不良的企業(yè)文化不抱任何好感 在薪酬和企業(yè)文化兩個方面 企業(yè)必須有一個能達標還能勉強吸引或留住人才 或者 是薪酬工資高 讓人員看在錢的面子上 先將就著呆在企業(yè) 以后再考慮離職 或者企業(yè) 管理人性化 有家的感覺 讓部分重視工作氣氛 看重人際關(guān)系的員工不忍心離去 如果 這兩個方面都不達標 工資低 管理差 企業(yè)還指望能留住人才的話 只能依靠奇跡出現(xiàn) 了 主觀原因 除了客觀原因之外 人員流失還有其自身的綜合考慮 如果自身的愿望與企業(yè)的供給 不匹配 企業(yè)遲遲不能滿足人才要求的話 人才的流失就是早晚的事情了 從大的方面來 說 不同層次的人員有不同的需求點 高層關(guān)注經(jīng)營理念的統(tǒng)一 中層關(guān)注晉升的空間 而基層更關(guān)注發(fā)展機會了 因此 高層流失更多的是價值觀的分歧 而中層多是遭遇到事 業(yè)的天花板 而基層的發(fā)展機會太少 導致了他們的拂袖而去 高層人員 高層人員流失的主要原因是經(jīng)營理念 發(fā)展方向有分歧 意見不統(tǒng)一而導 致分道揚鑣 道不同 不足與謀 越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致 但當 企業(yè)發(fā)展到了一定層次后 尤其是高速發(fā)展需要跨臺階的時候 這時對未來的發(fā)展就會產(chǎn) 生嚴重的分歧 守成的人員愿意就此罷手 而奮進的人還想更上層樓 彼此分歧達到一定 程度 就會產(chǎn)生團隊的分裂 如伊利集團的牛根生離職后 絕大多數(shù)部下隨之而去 陸強 華從創(chuàng)維公司的出走 帶走了 150 多名企業(yè)精英 另外 當一個不熟悉的外人進入高層后 雙方的價值理念 經(jīng)營作風就會產(chǎn)生很大的摩擦 如果不能及時有效磨合 到最后只能是 外來者出局 這也是多家跨國公司高層空降傳統(tǒng)企業(yè) 水土不服 最后只能飲恨而歸的原 因 中層人員 中層流失的主要原因是缺乏晉升空間 當中層人員在崗位上呆了多年之后 這時升遷越來越慢 機會越來越少 對于現(xiàn)有企業(yè) 沒有新鮮感 常常處于一種非常尷尬 的境況 發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板 明明看到高層的職位 但中間隔著一堵玻璃墻 只可 遠觀不可褻玩焉 欲上不能 欲罷不忍 這些已經(jīng)擔任主管的人開始想找尋外面的機會 這在民營企業(yè)更為明顯 很多民營企業(yè)的高層常常被家族成員所壟斷 外人在企業(yè)做到中 層以后 想往上走就很困難 因此在這樣的企業(yè) 中層原地踏步走 呆一段時間就走人的 現(xiàn)象很普遍 但人挪死樹挪活 這些有豐富經(jīng)驗的中層正是那些高速擴張企業(yè)的搶手貨 因此 不少在原來企業(yè)發(fā)展陷于停滯的中層 到了高科技企業(yè) 高成長企業(yè)后 就過的如 魚得水 有滋有味 基層骨干人員 骨干流失的重要原因是發(fā)展機會太少 掌握著企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人 員 掌握著大量客戶資源的營銷人員 在企業(yè)工作一段時間后 對企業(yè) 對手頭的工作都 已熟悉 這些人員常常會尋求更多的機會 更大的挑戰(zhàn) 更廣的發(fā)展空間 如職位晉升晉 級 擔任項目負責人 獨當一面等 尤其是如果一起參加工作的同事 同學有提職 而他 沒有機會時 他會急切地尋找外面的機會 但對許多職業(yè)發(fā)展通道不健全的企業(yè)來說 這 樣的機會并不多 有限的管理崗位引來眾多的覬覦者 而技術(shù)人員更為難過 許多企業(yè)技 術(shù)人員的發(fā)展是自古華山一條路 想進一步發(fā)展只能是當官 并非所有的技術(shù)人員都是做 官的料 很多時候優(yōu)秀的技術(shù)人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數(shù) 這樣機會的有限性 發(fā)展空間的缺少 讓不少努力想挑重擔的骨干跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱 新入職人員 尤其是新入職的大學生 已經(jīng)成為企業(yè)跳槽的新興一族 在企業(yè)呆不到 幾個月就走人的情況比比皆是 讓許多企業(yè)產(chǎn)生了大學生恐懼癥 拒之于千里之外 這主 要是因為大學生沒有正確的擇業(yè)觀 期望值太高而致 大學生在學校的象牙塔里呆久了 與社會隔絕太遠 把外面的世界想象得很精彩 常常是憑著想象來找工作 既想工資高 還想干活少 工作形象還要好 這也是眾多大學生考公務(wù)員的動力所在 因此很多大學生 常常把第一個工作當跳板 希望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路 但希望越大失望越大 社會 職場遠沒有這些人想像得美好 這些頻繁跳槽的大學生往往幾年都定不了位 走不 出自己的幻想 解決人才流失的措施 人才流失是多方面原因造成的 因此應(yīng)對人才流失的策略也是一個系統(tǒng)性工程 具體 來說 夯實企業(yè)留人的基礎(chǔ) 搭建人員發(fā)展的平臺 從源頭把好人員的入口關(guān) 做好亡羊 補牢工作 防患于未然 這樣多管齊下 才能有效地減少人才的流失 夯實好基礎(chǔ) 薪酬待遇和企業(yè)文化是留人的基礎(chǔ) 把基礎(chǔ)夯得越實 留人就越有保障 薪酬待遇 通過市場薪酬調(diào)查和激勵性設(shè)計 要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力 薪 酬不能保證比別人的高 但一定要保證不比別人的低 尤其是骨干薪酬的競爭力 要保持 在行業(yè)中等偏上水平 這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ) 又體現(xiàn)出了人才的價值和市場水平 企業(yè)文化 建立有效的激勵機制 通過嚴格的考核評價 形成獎優(yōu)懲劣的企業(yè)文化 讓懶散的人在企業(yè)無法立足 讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報 同時 消除家長作風 尊 重每一個人的尊嚴 加強內(nèi)部的溝通 形成人性化的管理氛圍 這樣人員在企業(yè)才會干的 熱火朝天 搭建好平臺 為人才創(chuàng)立在內(nèi)部發(fā)展的平臺 人才的干勁就會經(jīng)久不息 這是企業(yè)持久留人的必由 之路 多通道職業(yè)生涯 通過多通道的職業(yè)生涯設(shè)計 管理人員 技術(shù)人員 營銷人員都有 職業(yè)發(fā)展路徑 都有向上發(fā)展的空間 能看到自己未來的前途和希望 尤其是對技術(shù)人員 來說 即使不當管理者照樣能夠獨當一面 這樣可以大大的提高人員的穩(wěn)定性 同時 企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者外派委以重任等形式來實現(xiàn)人員發(fā)展的多元性 對 于有創(chuàng)業(yè)激情的人員 企業(yè)還可通過搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺 或成立新的事業(yè)部門來滿 足員工的創(chuàng)業(yè)欲望 如美國 3M 公司的多個興趣研發(fā)小組 極大的激發(fā)了人員的工作熱情 把好入口關(guān) 把好入口關(guān) 根據(jù)企業(yè)的文化和用人標準 招聘合適企業(yè)的人員 把不適合 不適應(yīng) 企業(yè)的人員在進來之前就剔除出去 這樣人員流失的概率就會大大降低 把好入口關(guān)不僅 包括企業(yè)基層員工 也包括企業(yè)中高層人員 這需要讓他們提前熟悉本公司的作風和文化 提前磨合 亡羊補牢 防患未然 建立企業(yè)的后備人才梯隊 建立企業(yè)的知識體系 這是避免人員流失的亡羊補牢有效 之舉 后備人才梯隊建設(shè) 企業(yè)在平時要加強人才儲備 對于技能要求較高或替代性較弱的 崗位 要進行重點的培養(yǎng) 同時要把管理者培養(yǎng)下屬職責作為一個必要的考核指標 下屬 不成長 主管就提拔不起來 這樣 有了充足的后備人才梯隊資源 人員流失了也不怕 建立企業(yè)知識體系 企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗 把散落在每個員工頭腦中的智 慧匯集起來 形成企業(yè)共有的財富 并通過建立企業(yè)培訓課程庫的形式固化下來 一代代 的向下傳承 這樣即使人員流失了 經(jīng)驗財富也不會流失 企業(yè)照樣能發(fā)展起來 留人的核心在領(lǐng)導 留人策略是知易行難 這對企業(yè)的管理者 尤其是領(lǐng)導者提出了很高的要求 甚至是 要他們革自己的命 完成徹底的思想轉(zhuǎn)變 而這恰恰是留人的最核心和關(guān)鍵所在 高層要有胸襟 企業(yè)留人 就需要企業(yè)管理人員 尤其是老總 提高自身的綜合素質(zhì) 水平 要有長遠的戰(zhàn)略打算 要有廣闊的胸襟和視野 視野有多高 事業(yè)就有多高 心胸 有多大 事業(yè)就有多大 沒有人愿意跟隨雞腸小肚 目光短淺的領(lǐng)導者一起長遠發(fā)展 中層要有魅力 中層人員的能力水平直接決定了下屬的去留 很多人員就是因為看不 慣上級的所作所為而憤然離職 因此 中層管理者要努力提高自身技能水平和管理能力 發(fā)揮下屬的主觀性和創(chuàng)造性 讓下屬能夠茁壯成長 這樣下屬就不會輕易流失 栽下梧桐樹 引來金鳳凰 要從根本上解決人員流失 企業(yè)就要多管齊下 搭建人才 成長的平臺 創(chuàng)造人才成長的沃土 這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上 永立市場潮頭