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共 32 頁 第 頁 共 32 頁 第 頁 目 錄 第一集 第一 績效管理就是企業(yè)的利潤管理 1 第二 績效管理在企業(yè)中的作用 1 第三 什么是績效飛輪 1 一 績效飛輪是企業(yè)管理的系統(tǒng)工具 二 績效飛輪的循環(huán)步驟 第四 績效飛輪第一步 制定明確的目標 6 一 實現目標的五原則 二 制定目標的四大關鍵 三 目標制定涵蓋的內容 第二集 第一 績效飛輪第二步 方法和措施 12 一 提升績效的措施 第二 績效飛輪第三步 評估與檢討 14 一 員工只做你檢查的事 員工不會做你期望的事 二 檢查的五定原則 三 兩會制度 三每 三對照 四 重要工具 行動成功日志 第三 績效飛輪第四步 激勵與處罰 17 一 激勵措施 獎要獎得心花怒放 第三集 第一 績效飛輪第四步 激勵與處罰 續(xù) 20 二 處罰措施 罰要罰得膽戰(zhàn)心驚 三 企業(yè)是一個優(yōu)勝劣汰的組織 一切績效導向數字說話 第二 第績效飛輪 總結 24 一 績效飛輪的特點 共 32 頁 第 頁 二 績效管理越簡單越有效 三 績效飛輪重復堅持才能威力無窮 第三 績效飛輪 實施常見問題 27 1 現在流行的績效管理方式用哪一種最好 2 績效管理實施不成功的原因 3 績效管理和績效考核的區(qū)別 4 績效管理是專家做還是自己做 5 關于績效考核和毛利潤掛鉤的顧慮 6 多品種多項目的貿易型公司如何做績效管理 7 如何及時收集評估各分公司的信息 第四集 第一 績效飛輪常見問題 續(xù) 29 1 績效管理是人力資源的事嗎 2 引進績效管理后為什么感覺工作量增大了 3 為什么有些企業(yè)的績效管理灰做成虎頭蛇尾流于形式 4 可不可以照抄成功企業(yè)的績效管理文件 5 實施績效管理從那里切入 如何最快看到成效 第二 企業(yè)績效實戰(zhàn)問答 30 1 設計人員或創(chuàng)意人員的績效怎么做 2 分公司或合資公司對績效指標有異議怎么辦 3 績效考核中出現獎勵失誤怎么辦 4 員工對績效管理不理解 怎么辦 5 核算周期長的項目如何做績效考核 6 如何制定員工薪酬和獎勵機制 7 如何對全國業(yè)務人員績效檢查 8 對外聯絡部門和崗位如何考核 9 如何設立績效考核中的電網 10 底薪和績效薪的比例怎么劃分 11 員工既不要獎勵也不要處罰怎么辦 共 32 頁 第 頁 績 效 飛 輪 企業(yè)提升利潤的系統(tǒng)工具 第一集 第一 績效管理就企業(yè)的利潤管理 答 就是企業(yè)的結果 創(chuàng)造價值的總和 也就是企業(yè)的利潤 所以 每一位企業(yè)家都非常關注績效的 管理 因為 績效的管理 就是利潤的管理 第二 績效管理在企業(yè)中的作用 績效管理在企業(yè)有哪些作用 答 企業(yè)最終產生的結果是產生利潤 利潤反應了企業(yè)的經營能力 給客戶創(chuàng)造的價值 競爭力以及 生命力 績效的最終結果是利潤 利潤的管理就是績效的管理 有四個方面的作用 一清晰企業(yè)想要 的結果 二凝聚員工目標和公司目標 三在過程中學習成長修正進步 四創(chuàng)造共同的價值 如何看待 某些企業(yè)并未做績效管理運轉也并無問題 答 事實上 每個企業(yè)家 在每天所從事的經營活動中 都在做績效管理 目前全球在績效管理上有 很多工具及系統(tǒng) 如 KPI 關系指標管理 目標管理 平衡積分卡 CPI 普通績效管理等 只是中國很 多民營企業(yè)家沒有用這些工具來進行管理 所以 可能就被認為沒有進行績效方面的管理 我要給大 家分享的這套系統(tǒng)及工具 會使績效更加明確績效更加加倍成長 遞增 讓大家方向更清晰 如果沒 有用工具 方式來管理 達成績效的速度會很慢 且不夠最大化 如果相反 可以非?？焖?準確的 得到想得到的最終結果 第三 什么是績效飛輪 答 在管理一個企業(yè)時 不應依賴于人 應該依賴于工具 依賴于一套系統(tǒng)的方法 使員工創(chuàng)造更多 的價值 在我的團隊用了叫做 績效飛輪 的系統(tǒng) 它實質上是一個四個步驟的循環(huán)系統(tǒng) 可以理解 為一個物理原則 制定明確的目標 措 施 與 計 劃 激 勵 與 處 罰 評估與檢討 APEI 循環(huán)目標 管理系統(tǒng) 共 32 頁 第 頁 一 績效管理是企業(yè)管理的系統(tǒng)工具 今天要分享的是一套并不復雜的系統(tǒng) 簡單的 才是有效的 在管理企業(yè)中 可以將系統(tǒng)概括為以下最簡單的一個公式 系統(tǒng) 制度 表格 如何通過制度規(guī)范 我們的行為 建立規(guī)則 規(guī)范行為 通過表格按部就班的進行工作 工具是什么 打個比方 我們要在墻上釘顆釘子 如果只用手去釘 結果只能是手破血流 最后 還打不進去 工具 就是榔頭 可以很輕松的完成這個工作 工作中 電腦就是我們的工具 而在管 理上 全球也有很多的工具 如全球頂尖的管理學大師 彼德 杜拉克 在 50 年代推出了績效管理的 手段 目標管理 很多西方國家利用這個工具來解決利潤的管理方法 70 年代 哈佛大學教授推出了 一種平衡計分卡 KPI 關鍵績效指標等等 今天 要和大家分享的是 一套通過我長期實踐 在自己的團隊里應用的 更簡單 實用的 效 果顯著的績效管理方法 績效飛輪 二 績效飛輪是一個循環(huán)往復的過程 績效飛輪 是一個循環(huán)往復的過程 適用于集團 團隊 管理層及執(zhí)行層 適用于企業(yè)中任何一 個階層的所有工作 簡單的來說 可以分為以下四點 一 設定明確的目標 二 找到完成目標的措施 方法 三 評估和檢查 四 進行獎勵和改進 見下圖所示 制定明確的目標 措 施 與 計 劃 激 勵 與 處 罰 評估與檢討 APEI 循環(huán)目標 管理系統(tǒng) 常見績效管理工具 MBO 目標管理 BSC 平衡計分卡 KPI 關鍵業(yè)績指標 360 度 績效考核 共 32 頁 第 頁 績效飛輪就像一個輪子 第一步是啟動飛輪 就是把團隊 個人 部門 以人為核心 量化他們 的績效目標 第二步是推動飛輪 當有了明確目標以后 就是要找到完成目標的措施和方法 包括時 間計劃表 當我們用了這些方法以后 第三步就是要評估檢查我們的效果達到了哪一步 是不是按照 即定的方法 達成了目標 當第三步完成以后 就會出現兩個結果 一個是如果達到了目標 我們要 進行獎勵和激勵 第二個 如果遇到阻礙或是困難 要想辦法進行改進 是一個循環(huán)往復的 可以放 在每個員工身上的工具 比如 公司新進員工 首先告訴他 第一 你的工作績效量化指標是什么 第二 如何培訓他 如何讓他自己找到方法去達成這個目標 第三 公司會對他的行為 以及未來的工作進行評估 檢查 他的目標 執(zhí)行力 第四 如果他達到了目標 進行獎勵 如果沒有達到 要提出并想辦法進行改進 不管是普通員工 部門經理或是分公司總經理 不管是部門或是團隊都適用 比如 財務部門 首先 財務部門的目標是控制成本 去年的成本是 100 萬 今年要控制到 80 萬以內 拿出具體的行動方法來降低成本 比如責任到人 拿出方案 制定方法 將這 80 萬分解到每 周 在每月 每周進行評估 不能等到年底才出結果 如果做到了 要進行獎勵 如果沒做到 要將 責任對接起來 進行處罰 而財務總監(jiān)是這個團隊領導人 不可能全部指標都是他一個人完成 財務 總監(jiān)將這個指標分解到每個人身上 財務經理 會計 出納 人人頭上下任務 大家共同為了達到指 標 共同控制成本 提升利潤 再比如 人力資源部培訓主管 第一 量化培訓的實效性 次數 方法 手段 內容 第二 找 出用什么方法來達到這個培訓指標 在哪里找到培訓講師 何時培訓 培訓時長 培訓預算 培訓后 給員工帶來的實際價值是什么 第三 要進行及時的檢討 每周 每月要進行評估 培訓做到計劃的 時間 次數 效果了沒有 員工是不是經過培訓之后的戰(zhàn)斗力和專業(yè)能力提升了 績效是否提高了 針對培訓主管進行評估 評估的結果 如果做得確有成效 進行獎勵 如果沒有 要處罰或者是修正 同時再制定新的制度 找出新的方法再進行檢查最后獎優(yōu)罰劣 下面 來為大家進一步詳細分解 這四個步驟的操作方法 第四 績效飛輪第一步 制定明確的目標 一 實現目標的五個原則 是否明確 可否量化評估 是否合理 是否具有挑戰(zhàn)性 有沒有時間限制 這是最重要 而且是有難度的 只要目標制定好了 接下來的工作 就是可簡單的按部就班的進 行操作的 先給大家分享一個故事 1953 年 美國的耶魯大學做過一次調研 你想成功嗎 調查下來 所有 人都渴望成功 就像心理學家弗洛里德說 動物有求生存的本能 人 有求成功的本能 不管你現在 遇到什么挫折 打擊 失敗 傷害 不管你現在所處什么樣的環(huán)境 只要活著 就是為了成功 那么 接下來問你一句話 你成功了嗎 怎么樣來衡量成功 那么 怎么樣才算成功 有錢是成功嗎 有的 人有了錢 但是贏了錢 他們輸掉了全世界 有地位是成功嗎 很多有地位的人 最終并不能善始善 終 人們常常用金錢 地位 名譽來衡量一個人是否成功 其實 這都是不準確的 那么什么是成功 成功是你設定有價值 有意義的目標 在生活 工作中 無時無刻都有目標的存在 而目標 是有短 期的 近期的 長期的 并且設定以后將之達成 那么衡量一個企業(yè)是否成功呢 比爾蓋茨之所以成功 是因為他公司的利潤 績效讓他成為世界 上最大的首富 他的那套系統(tǒng) 全世界的人都要使用它 IBM 聯想 海爾 衡量這些企業(yè)包括衡量 我們自己的企業(yè)好壞 只靠一個來衡量 績效 再直接一點 就是用利潤來衡量我們 個人的成功 實現有價值的目標 企業(yè)的成功 實現利潤 共 32 頁 第 頁 你達到這個績效目標了嗎 達到了 那就是成功 如果沒有 那你現在就還沒有成功 最后 耶 魯大學第二個問題的調查結果 有 97 的人認為 他是很難 不能實現目標 反過來說 只有 3 的人 是可以達成目標的 很有意思的是 雖然耶魯大學是在 1953 年 針對個人做的調查 但是緊接著 美 國很多行業(yè)組織做過一次調研 在世界上 這些行業(yè) 企業(yè)的成活率也只有 3 也就是說 一個行 業(yè)的企業(yè) 97 最終都難逃厄運 這說明什么 說明世界上 3 的企業(yè)能夠達成績效 能夠按部就班的 達到他們所想要的利潤 而 97 的企業(yè)很難達到所定的利潤 個人也是一樣 為什么這個規(guī)律是一樣 的 他們遇到什么樣的障礙 他們并非沒有知識 不知道方法 原因在哪里 我們舉個例子 下圖 左邊是夢想 是目標 而右邊是實現目標之后的成功 這中間 有一條壕溝 怎樣把它連接在一起 把它變成現實 那就是成功 失敗的人 就是沒有找到通往實現的方法 二 制定目標的四個關鍵點 一 責任者 責任 2 0 要明確責任者 實現的目標要以人為核心 量化具體到人 二 數字量化 企業(yè)是數學管理 一切都是數字 要明確地知道 在愿望與成功之間 距離有 多寬 如 10 8 2 10 是收入 8 是成本 2 就是利潤 企業(yè)的績效管理 就是想盡辦法把 10 提升 到 12 把 8 變成 7 最終結果就變成了 5 追求的就是 5 的最大化 這就是企業(yè)管理 這就是績 效 舉個例子 比如說新進一個銷售員工 公司要求他 第一個月 銷售業(yè)績是五萬 他怎么來達到這個目標 首先 是經過一個嚴格的培訓 通過評估 考核上崗 才能夠上班 上崗的第一件事情就是告訴你怎 么打電話 打電話怎么做開場白 怎么去探詢需求 怎么去表達 探詢客戶的問題 同時怎么解除反 對意見 首先在電話上進行訓練 而且同時規(guī)定 必須每天打到 30 個電話 經過一段時間積累以后 可以經過考核 發(fā)現素質 專業(yè)具備了一定的能力 可以上崗 可以上門拜訪客戶 這時公司規(guī)定你 你可以每天只打 20 個電話 同時必須拜訪 2 個客戶 全部都是數字 量化工作內容 管理工作 不會用形容詞 只會用數字來說話 三 分解細化 制定目標時 往往是以一個年度為基礎來制定 但這一年的目標 只能做為遠 期目標來做 必須要分解到每月 每周 每周 也就是說 一定要有遠期 中期 近期目標 以 終為始 來規(guī)劃現在的每一步 以結果為導向反推出行動計劃 四 時間節(jié)點 用什么時間來達到某一個階段的目標 誰 做什么事 在什么時間 完成什么 任務 而且他的分解目標 最終結果是什么 每天到達什么部位 一步一步的數字量化 愿 望 夢 想 實 現 成 功 實現目標的五項原則 1 是否明確 2 可否量化評估 3 是否有挑戰(zhàn)性 4 是否合理 5 有沒有時間限制 共 32 頁 第 頁 這是一個工具 不僅僅針對銷售部門 針對的是所有的員工 一個企業(yè)要營造出 千斤重擔萬人 挑 人人頭上有指標的氛圍 所有公司的目標只有一個 利潤 績效 績效目標反應了公司 為社會 為國家 為團隊 為客戶創(chuàng)造的所有的價值 有了績效目標 什么都有了 因為一個企業(yè)如果有了好 的績效的表現 其實就是證明了 第一 為客戶創(chuàng)造了產品 提供了好的服務 為社會創(chuàng)造了價值 第二 有好的績效 就表明你可以為國家繳納稅收 有團隊 有員工肯為你服務 同時解決了很多就 業(yè)問題 表明了你自己的企業(yè)能夠用利潤來做研發(fā) 為你持續(xù)競爭 持續(xù)的生命力 提出長期發(fā)展的 計劃 分解 分解 再分解 公司整體目標 分解到各個部門 各個部門再分解到每個員工 而包括銷售在內的所有部門 都可以做績效管理 還是那個公式 10 8 2 10 是銷售團隊一定 要做的 那 8 是所有會產生費用的部門都要涉及到的 也就是說財務 辦公室 后勤 IT 等等 如何來節(jié)省成本 提高效率 成本一旦出來了 成本指標也就出來了 所以 從上到下 每一個團隊 所有需要工作的 全部都要績效 在管理當中有一句話 所有的企業(yè)當中 沒有績效 無效 所有的 工作價值 都是用績效來衡量出來的 公 司 目 標 部門目標 部門目標 績效量化要注意以下兩點 一 就是從公司到部門 到員工 全部都要做量化 按照每個人 而且根據他的工作性質 責 任 所處的每一個環(huán)節(jié) 全員 全方位的做績效量化 目的明確 銷售團隊 提升收入 其他所有部 門都涉及到成本的 控制成本 也叫做價值中心 要創(chuàng)造價值 如 IT 部門 需要花錢買軟件 硬件 或是技術 但花了之后 要創(chuàng)造的價值是什么 也要量化出來 二 績效分解的方案出來以后 需要與員工進行互動 溝通 而且 應注意要同時溝通以下幾 點 1 怎么樣讓大家同心協力把自己的目標同公司的目標連在一起 不要讓團隊的目標分解 讓凝 聚力擴大 提高責任心 如何達到這一點 需要的是上下齊溝通 要尊重員工所處的環(huán)境和條件 2 在所有目標的基礎上 不要忘記增加一條 利益共享 要讓員工明確感受到 他為什么要實 現這個目標 實現之后有什么好處 績效管理 不是犧牲員工的利益而滿足團隊的績效 而是讓員工 提升他們的積極性 開發(fā)潛能 發(fā)揮他們的聰明才智 挖掘員工的優(yōu)勢和特長 整合資源 去達到一 個共同的目標 讓員工價值最大化 最后 共同分享 3 設定目標時要考慮處罰措施 人都是趨利避害的 會朝著有好處的方向前進 反過來 如果 有不好的 會規(guī)避 法律是什么 全部都是處罰措施 游戲規(guī)則是什么 處罰措施 參考制度 共 32 頁 第 頁 分公司目標管理辦法 一 適用范圍 本辦法適用于集團及下屬所有分公司 二 目標設定流程 一 Acheivement Target 要達到的目標 1 年度銷售合同目標 2 年底毛利目標 3 年度回收款目標 4 將目標分解到季度 月 周 天 二 Plan Policy 完成目標的計劃和措施 1 各分公司部門經理負責 1 員工日業(yè)績評估 2 每天早晨 15 分鐘的晨會 3 每天下班前半小時的客戶拜訪總結 2 各分公司銷售副總經理 每周業(yè)績評估 3 各分公司總經理 每月業(yè)績評估 4 運營部 每周業(yè)績評估 每月業(yè)績評估 三 Evaluation 目標的評估 四 Incentive 完成目標的正負激勵措施 三 目標設定時間 一 各分公司總經理或分管銷售的副總每年的 12 月 30 日前提交下年度業(yè)績目標完成計劃 提交內 容按 目標設定原則 規(guī)定內容 以 PPT 電子文檔方式提交 二 各分公司副總經理或總監(jiān)每月 28 日前提交本月工資業(yè)績目標總結和下月目標計劃 完成的措 施和方法 需要公司領導解決的問題 三 各分公司分管銷售的副總經理或總監(jiān)每周星期五下午五點前 提交本周的業(yè)績目標總結和下周 的目標計劃 完成的措施和方法 需要公司領導解決的問題 四 目標評估 一 評估根據 依據各分管副總提交的年度業(yè)績目標報告 每周業(yè)績反饋表 周業(yè)績目標計劃表 月業(yè)績反饋表 月業(yè)績目標計劃表及實際執(zhí)行情況反饋 二 實現評估的方法 集團通過定期電話會議方式對每月 每周目標進行評估 1 會議時間 每周一下午 1 00 4 30 周二上午 9 00 12 00 周業(yè)績匯報會議 每月第一周周 目標會議和月目標會議同時舉行 2 會議方式 主要以電話會議為主 可以實現視頻的以視頻會議為主 3 參會人 集團副總裁 各分公司總經理或銷售副總經理 4 會議時間安排表 略 5 會議要求 1 會議浮動時間正 30 分鐘 負 30 分鐘之間 2 各分公司分管副總提前做好電話會議準備 包括每月 每周業(yè)績評估表等必須材料 3 參會人員不許請假 如果有特殊的事情不能參加 一定要委托相關的人員參會 否則每次給予 當事人 100 元的罰款 五 獎懲措施 一 參照集團對員工銷售方面的年度獎勵政策 二 集團的獎勵措施與各分公司關于在銷售促進方面的獎勵措施不沖突 三 各分公司總經理或分管銷售的副總如在規(guī)定的時間沒有及時提交目標計劃 則延遲一天罰款 100 元 以此類推 四 集團的處罰措施與各子公司關于在銷售方面的處罰措施不沖突 共 32 頁 第 頁 六 附則 一 本辦法由集團業(yè)務管理部起草并負責解釋 二 本制度從頒發(fā)之日起執(zhí)行 分解目標一出來 可以看到 除了利潤以外的所有事情 都是次要的 利潤導向 數字說話 總 經理對整個公司的數字負責 部門經理對該部門的數字負責 員工 對個人的數字負責 責任到人 獎罰到位 還要注意 獎勵是要看得見摸得著的 目標分解有兩個關鍵點 一 數字量化 企業(yè)要的是結果 利潤 是數字 績效管理就是利潤管理 不需要形容詞 二 時間節(jié)點要非常清晰 在什么時間 誰 完成多少數字 同時 目標也是可以分級別的 總的來說都是需要員工認同 愿意接受 能夠看清楚利益 愿意 為該目標而負責任的 這才能將員工個人的目標與公司的目標連在一起 一個企業(yè)的核心人物 除了 總經理以外 其次應該包含有財務總監(jiān) 營銷總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 信息情報分析官 各自負責各自 的專業(yè)區(qū)域 三 目標制定涵蓋的內容 在設定指標時 以下范圍是必須要涵蓋的 一 財務指標 企業(yè)是否賺錢 是否虧損 產品是否暢銷 都可以通過財務數字顯現出來 財 務數字反映了企業(yè)績效的整體狀況 它包括 1 銷售收入 2 回收款 3 人均銷售額 4 成本 5 利潤 6 應收帳款 7 庫存 財務關鍵績效指標細分 按月細分 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 新簽 合同 毛得 潤率 凈利 潤率 凈利 潤 二 客戶指標 1 新客戶開發(fā)率 2 客戶流失率 4 客戶投訴率 5 客戶重復購買 率 3 客戶滿意度 客戶關鍵指標分解 2006 年目標關鍵指標 最低限制指標 收入 占總收入 客戶指標 新客戶收入 新增長率 共 32 頁 第11 頁 新業(yè)務收入 占總收入 增值增價率 前十大客戶收入 占總收入 客戶滿意度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 新客戶收入 新業(yè)務收入 前十大客戶 收入 客戶滿意度 三 管理和流程指標 四 產品指標 下面 我們就用表格的方式 來進行任務的分解說明 部門目標層層分解表 月份 部門 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 總計 客戶一部 客戶二部 客戶三部 個人目標 月份 姓名 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 總計 銷售員一 銷售員二 銷售員三 銷售員四 共 32 頁 第12 頁 第二集 第一 績效飛輪第二步 目標與措施 只要設定好了目標 就有很多方法來達成 在我們公司有一句話 世界上沒有懶惰的人 只有 缺少明確目標的人 當我們在大海中航行時 如果不知道方向 所有的風都是逆風 當一個企業(yè)發(fā) 展到一定的時候 會出現一個瓶頸 就是業(yè)績增長緩慢 甚至會出現負增長 這里給大家介紹一些 方法來解決 全球在營銷方面最重要的一個提升業(yè)績的模式 三新二改 三新 一新 開發(fā)新產品 所有產品都有一個生命周期 分為出生期 成長期 成熟期 衰退期四個階段 因為消費者在 接受一個產品長期服務之后 同一個行業(yè)里會出現競爭對手 會不斷改良我們的產品 那么消費者 就會對舊產品產生放棄或者是改換他們的消費習慣 重新選擇競爭對手的產品 或者另外一種就是 我們自己通過改良 自己淘汰自己的產品 所以 我們要從各個方面進行創(chuàng)新 服務 產品 市場 營銷手段 管理上的創(chuàng)新 二新 開發(fā)新客戶 三新 開發(fā)新區(qū)域 區(qū)域 消費群 產品的擴大 能夠增加我們的銷售率 二改 一改 改良老產品 由于產品都有四個生命周期 當產品到達成熟期時 我們叫做拐點 就是改良的最佳時期 當產品出現老化時 通過不斷改良 達到另一個新的遞增點 幾個很明顯的例子 我們使用的手機 十幾年前的手機和現在的手機有著天壤之別 為什么 就是因為不斷的改良 創(chuàng)新 目前的手機制 造商 非常明白競爭對手會搶占市場 消費者會改變他們的消費習慣 只有不斷改良 才能確保自 己在市場上的占有率 過去使用的電腦 從 DOS Windows95 到 98 2000 XP NT 等等 經過 這么幾代的變化 都是在不斷的超越 否定自我 當然 頂尖的公司 他們是否定自己 防止競爭 對手的超越 同時 有的公司是在市場當中 互相追趕造成的改良 比如索尼和松下 日本的公司 都是在對今天所用的一切用品進行不斷的改良及創(chuàng)新 所以 這些事例告訴我們 改良產品 可以 增加我們的銷售收入 提升我們的銷售業(yè)績 二改 改良老客戶 首先給大家講一個真實的案例 基辛格擔當美國國務卿的時候 去耶路撒冷進行國事訪問 當 地一個非常知名的酒吧接到基辛格隨從人員的電話 告知當晚美國國務卿要親臨酒吧 考慮到安全 因素 希望酒吧能夠清場 酒吧老板非常歡迎 但是不能夠接受清場的要求 因為他無法拒絕其他 的客戶 因為雖然基辛格來到酒吧 可以為酒吧起到一定的宣傳作用 但是所起到的負面影響也是 非常大的 不能為了一個客戶 而拒絕其他長期的老客戶 這個老板非常清楚 什么是他不能要的 客戶 什么是他必須要留住的客戶 按照美國營銷協會的區(qū)分 A 類客戶叫做鉑金客戶 B 類客戶叫做黃金客戶 C 類客戶叫做鐵 共 32 頁 第13 頁 客戶 經濟學里有一個 2080 法則 也就是說 20 的客戶帶來了 80 的利潤 同理 20 的員工 創(chuàng) 造了 80 的價值 反過來說 80 的客戶只創(chuàng)造了 20 的利潤 而且 在 80 的客戶里面 還包 括了 30 可能是虧損客戶 30 可能是不賺錢的客戶 所以 并不是客戶多就好 要對客戶進行分 析 分類 篩選 有必要時 甚至可以砍掉一部分客戶 客戶服務來自于標準 把標準寫下來 照做 要建立 VIP 服務標準 讓這一客戶群成為我們忠 誠的客戶群 對浪費資源的 人力 物力的客戶進行篩選 企業(yè)的三大稀缺資源是時間 人和金錢 所以 有限的時間必須聚焦在最有價值的客戶身上 這樣 才能創(chuàng)造價值最大化 這里舉個例子 我在新加坡有一個學生 是從事保險行業(yè) 全部定位于高端客戶 鎖定高端價 格 他一共只有 37 個客戶 但是他的業(yè)績是整個馬來西亞屬于最高之一 同時 我有一個在廣州 的同學 從事禮品行業(yè) 共有 1000 多個產品 每天起早貪黑 壓力巨大 業(yè)務很多 但利潤很少 通過改良產品 改良客戶 他發(fā)現 在這 1000 多個產品中 有很多產品是不賺錢的 虧損的 說 到這里 大家都知道應該怎么做了吧 把產品重新分類 找出產品的差異 再對客戶進行分類 同 時找出好的產品 我在這里給大家一個建議 在一個團隊里面 需要關注企業(yè)的三大核心 一 保證 20 的關鍵大客戶 得到最好的品質 最好的保障 甚至可以讓團隊對其進行傾斜式 的銷售和服務 二 20 的核心產品 一個企業(yè)必須要有一個核心競爭力 我們叫做尖刀產品 你的尖刀是什 么 你在這個行業(yè)里最不可替代的產品是什么 比如麥當勞 核心產品是什么 漢堡包 但它最賺 錢的不是漢堡包 而是可樂 是可口可樂公司的可樂 比爾蓋茨 核心產品是 windows 操作系統(tǒng) 但芯片 是 Intel 的 所以 他們都有自己的核心產品 核心服務 三 20 的員工 在人才流失管理過程中 如果讓創(chuàng)造最大價值的這 20 的員工流失掉了 對 公司產生的影響是非常巨大的 關于產品差異化 在這里給大家分享一個例子 有一次我在長沙進行演講的時候 有一個企業(yè)老總告訴我 他從事的洗足行業(yè)并沒有差異化的 存在 確實 洗足分布的區(qū)域太廣 而且各種服務都沒有區(qū)別 通過什么方式來幫助他找到差異化 首先 他從事這個行業(yè)五年 沒有對現在的客戶進行分類 不知道誰是大客戶 小客戶 長期客戶 我建議他 把 ABC 類客戶區(qū)分出來 把 ABC 類員工區(qū)分出來 讓同類型的員工針對同類型的客戶 進行服務 當然 價格也按照 ABC 類進行區(qū)分 做到鉑金客戶 鉑金員工 鉑金價格 所以 差 異 是自己創(chuàng)造出來的 很多時候 都在于我們自己有沒有把客戶分類 把產品分類 重新區(qū)隔我們的市場 第二 績效飛輪第三步 評估與檢討 砍掉小客戶 砍掉不賺錢的客戶 砍掉沒有誠信的客戶 砍掉欠款的客戶 砍掉侮辱員工的客戶 無限滿足客戶的需求 會導致破產 共 32 頁 第14 頁 一 員工只做你檢查的事 員工不會做你期望的事 檢討我們的目標 方法 給大家分享幾句話 一個好的制度和方法 不能讓員工 辦公室主任 一個老好人去進行檢查 否則 就會讓它白 白流失掉了 檢查的工作必須是領導人親自負責 逐層檢查 比如總經理檢查副總 副總檢查部門 主管 部門主管檢查員工 甚至總經理要抽查檢查 很多關鍵工作 總經理要直接檢查 二 檢查的五定原則 定時 定點 定人 定量 定責 檢查重于信任 在管理上不存在信不信任的問題 疑人要用 用人要疑 總經理的任務一旦下 達之后 馬上要進行檢查 要把檢查做成表格 制度 流程 工具 系統(tǒng) 必須做成一個日常事務 三 兩會制度 三每 三對照 比如銷售部門 前線部門 關鍵點是企業(yè)的目標 團隊目標來自于個人目標的實現 它是最基 礎的 叫做基本功 我們叫做兩會制度三每三對照 兩會 一 晨會 按照五定原則進行 讓每個員工明確描述自己今天的工作量 二 夕會 匯報今天的目標結果達到了沒有 三每 每人 每天 每件事 三對照 對照目標 對照過程 對照結果 結果達到了沒有 遇到什么障礙 團隊怎么幫助你協調解決 所以 它就是通過這樣的 會議 讓每個人都明確 今天我要做什么 所以檢查就是執(zhí)行力 很多團隊領導說 沒有執(zhí)行力 實際上就是沒有檢查力 只有通過檢查 才知道他們做到了沒有 才會有執(zhí)行力 這就是關鍵點 以下工具表可以供你參考 客戶拜訪日報表 星期 形式 客戶名稱 聯系人 電話 客戶需求 經理評估 上門拜訪星期一 電話溝通 上門拜訪星期二 電話溝通 將這張表格一式三份存檔 本人 經理 客戶資源部 可以隨時查閱 隨時可以知道這一階段 你做到哪一步了 四 重要工具 行動成功日志 我有一個成功日志 分析了成功人士的五大成功的關鍵步驟 一 態(tài)度積極樂觀 二 有明確的目標 三 善于管理時間 四 行動力很強 五 不斷學習 目標評估與檢查 每日 每周 每月 每季 每年 五定原則 定時 定點 定人 定崗 定責 員工只會做你檢查的事 員工不會做你期望的事 領導者就是檢查者 共 32 頁 第15 頁 把這五個步驟變成日志 讓你每天評估你的心態(tài) 設定你的目標 管理你的時間 測試你的 行動力 不斷的學習 變成日記 一年 365 天 每天檢驗你的工作日記 把成功養(yǎng)成一種習慣 你 不成功也難 我們通過日報表 周報表 月度報表 由不同的責任人跟進不同的目標 參考表格 周目標表 上周總結 目標完成了嗎 為什 么 序號 本周目標 1 查看一下你的 月目 標 2 請在本周一之前統(tǒng)制填寫 并按 主次排序 3 完成一項在該項序號后打 期限 未完成目標的原因和障礙 姓名 事項 期限 評估 克服障礙的對策和方法 如何按輕重緩急規(guī)劃本周目標 提醒 1 本周有特別的日子嗎 生日 節(jié)日 紀念日 2 把本周目標分解到日志中去 成功日志日報表 周一 年月日 序號 時間 今日優(yōu)先實現 期限 姓名 授權事項 完成期限 評估 今日進步 今日反省 改進承諾 心態(tài)修練 做對打 否則打 馬上做 寬容 積極 日消日斷 認真 微笑 堅持 謙遜 負責 分享 整潔 好學 誠信 優(yōu)先順序 財務關鍵指標自檢 關鍵指標 上月總結 本月目標 原訂目標 實際達成 差額 差額得失 原訂目標 調整目 達成目標的關鍵 共 32 頁 第16 頁 分析 標 策略 新簽合同 確認收入 毛利潤率 凈利潤率 凈利潤 客戶關鍵指標自檢 關鍵指標 上月總結 本月目標 原訂 目標 實際 達成 差 額 差額得失 分析 原訂目標 調整目標 達成目標的 關鍵策略 收入新客戶 新增長率 收入新業(yè)務 占總收入 續(xù)簽增值率增值 新簽增值率 收入前十大 客戶 占總收入 產品關鍵指標自檢 上月總結 本周目標關鍵 指標 類型 目標 實際達成 差額 差額得失 分析 原訂目標 調整目標 達成目標的關 鍵策略 A B C D 產品 與服 務 其他 1 2新興媒體 3 創(chuàng)新合理化建議 需要上級協助解決的問題 完全通過這些績效表格管理所有的分公司 所有的部門經理必須完成這套表格 一目了然的可 以看到分公司的目標達成了沒有 改進措施是什么 全部表格化 制度化 而我 每天會要求我的 財務總監(jiān)提供一份表格 今天的績效目標是多少 達到了沒有 如有差額原因是什么 我要隨時掌 握 如果出差 發(fā)到手機短信上 我也能看到 數字績效是要深入到我們的血液 深入到每一個環(huán) 節(jié)中 共 32 頁 第17 頁 我再一次強調 評估 檢討 就是執(zhí)行力的保障 團隊沒有執(zhí)行力 就是因為沒有評估 而 且 領導人就是檢查者 像我要檢查什么 首先要檢查績效 它不是表面的一個數字 而是公司 一套完整的系統(tǒng) 包括了上面所說的所有方面 把所有認為重要的數字績效列為一個績效管理系統(tǒng) 在此系統(tǒng)中進行管理系統(tǒng)的管理 我們一定不能按年來考核我們的績效 那個時候就晚了 也不能 按月 一年也就 12 個月 12 次評估 達不到目標 也來不及 必須把目標分解到每周 每周尋找 未達到績效的原因 進行嚴格的制度檢討 最后找出措施 修正 第三 績效飛輪第四步 激勵與處罰 一 激勵措施 獎要獎得心花怒放 當目標實現之后 就要兌現 激勵有兩種 物質激勵 金錢 待遇 福利 升遷 與精神激勵 嘉獎 模范 模樣 溝通 領導人直接溝通等 本田中一郎說過一句話 好的激勵可以讓白癡變天才 相對等的 壞的激勵可以讓天才變白癡 人是趨利避害的 舉個例子 我們在馬戲團里常常能看到一頭幾十噸重的鯨魚可以躍出水面幾十米高 而且表演 一個高難度的高空動作 它是通過什么方法表演出來的 實質很簡單 第一 飼養(yǎng)員首先在水下拉 了一要繩索 誘導鯨魚從繩上游過去 如果游過去了 飼養(yǎng)員獎勵它食物 如果從繩下游過去了 飼養(yǎng)員就不會喂食它任何食物 重新再游 當鯨魚養(yǎng)成只有從繩上游過去才有食物吃的生理習慣后 就不斷地上升標桿 直到升到水面上想達到效果為止 這就是趨利避害 人也是這樣的 人 是一 定要和利益掛鉤的 一定要非常清晰地讓他明白 他為什么要做這件事情 有什么利益可得 低底薪 高績效 首先和大家分享一個 低底薪 高績效 底薪要低到什么程度 不超過總收入的 40 另外一 部分叫做績效工資 績效工資不能封頂的 做得越多 得到越多 這樣會給員工造成一種壓力 進 而轉變?yōu)閯恿?人 都需要有激勵 同時要一拉一推 拉是激勵 推是壓力是處罰措施 要同時進 行 績效與毛利潤掛鉤 要設定一個激勵機制 首先要用毛利 毛利 收入 成本 作為績效評估的基礎 根據自己所處 的行業(yè) 公司的現狀 競爭對手的策略來總結自己的激勵機制 風馳公司的獎勵設置 在這里可以給大家分享一下我公司實行的激勵機制 僅供參考 一 業(yè)績激勵機制 1 獵狗獎 半個月以內簽合同最多 適用于新加入公司的新員工 2 駱駝獎 一個月以內完成了三項以上的目標指標 3 牛犢獎 拜訪客戶量最多 業(yè)績最高 超過歷史紀錄 4 駿馬獎 在三個月中超過了績效目標 5 月業(yè)績英雄團隊表彰制度 A 每月業(yè)績第一名 獎金 1000 元 頒發(fā)流動紅旗 B 最可愛的人 張貼照片 當月合同額 100 萬元以上者 共 32 頁 第18 頁 二 專業(yè)績效激勵機制 與職稱掛鉤 如業(yè)績達到何種程度 可以享受何種行政待遇 三 學習成長激勵機制 達到一定績效之后 員工可自行選擇進修科目 公司承擔 50 100 的學費 同時簽定 3 5 年的協議 如果提前離開 將會承擔公司付出的學費 四 月度激勵機制 每月評選前業(yè)績三名的員工 每名員工有兩名家屬名額 由總裁陪同家 屬共進晚餐 可以讓員工的家庭充滿感受到團隊的氛圍 以該名員工驕傲 自豪 同時引出員 工的責任感和榮譽感 五 半年激勵機制 獲得由公司承擔費用的外出學習 旅游 度假 參觀的機會 六 年度激勵機制 對年度前三名進行現金獎勵 基本上到了年度業(yè)績前三名的員工 已經 不太在乎獎勵的金額多少 所以一定要注意發(fā)放方式 因為在 12 月 31 日晨會上宣布 本年度 最高業(yè)績員工的名字 并且要求其在 7 個小時以內花光全所有獎勵 超時仍有節(jié)余的 充公 給員工造成一種緊迫感 給他營造一種有價值的紀念意義 七 重大業(yè)績獎勵機制 在規(guī)定期間內完成目標的 在每一個考核時段創(chuàng)下最高紀錄的 進 行現金獎勵 領導人要高度重視績效員工 員工是公司的內部客戶 員工創(chuàng)造價值 是企業(yè)最寶貴的財富 所以 公司的的政策導向 激勵導向 文化導向 績效導向等一定要明確地提示出來 在績效管理 當中 要不斷的摸索 探測 什么是能讓員工高興的 是員工需要的 是能夠在員工達到績效以后 可以得到滿足的 在我的公司里 第一是客戶 第二是員工 第三才是股東 見下表 參考制度 職稱評定待遇 A 客戶代表 普通員工 B 高級客戶代表評定標準 半年業(yè)績達到 60 萬以上 補貼 100 元通訊費 每半年評定一次 C 項目經理評定標準 半年業(yè)績達到 100 萬以上 享受公司副經理待遇 每 半年評定一次 D 項目副總監(jiān)評定標準 半年業(yè)績達到 150 萬以上 享受公司經理待遇 每 半年評定一次 E 項目總監(jiān)評定標準 半年業(yè)績達到 300 萬以上 享受副總監(jiān)待遇 每半年 評定一次 參考制度 年度業(yè)績獎勵政策 A 客戶部每月業(yè)績前三名 由公司人力資源部與獲獎者溝通決定獎勵方式 比如 公 司領導親自請員工及家屬吃飯 旅游等 評定標準 每月底線合同額 100 萬元以上 部 門經理以上職務不參與此項評比 B 上半年業(yè)績前三名員工 到省外公司參觀 考察 學習一次 回收款上半年不低于 120 萬 全年不低于 250 萬 C 全年業(yè)績前三名員工 第一名不低于 1 萬元的物質獎勵 第二名不低于 8000 元的物 質獎勵 第三名不低于 6000 元的物質獎勵 第一名可并列 其余不并列 總人數不超 過四人 重大業(yè)績重獎獎勵 A 在規(guī)定的期限內 超額指標的超額部分給予重獎 B 歷年度當月毛利潤創(chuàng)下紀錄的團隊領導與個人給予重獎 C 被大客戶獎勵的給予重獎 D 創(chuàng)下單項同類合同毛利最高者給予重獎 E 有特殊貢獻者 給予重獎 創(chuàng)新建議 額外貢獻等 共 32 頁 第19 頁 特別要提到的是 如果是被我們的大客戶獎勵的員工 公司一定要進行獎勵 給大家分享一下 一個例子 我們有個員工連續(xù)三天 72 小時沒有合眼 持續(xù)地為當地的家樂福服務 工作完成以后 家樂福覺得物超所值 非常感動 家樂福亞洲區(qū)總裁送了一面錦旗到公司 寫著 強強聯手 共塑 品牌 這名員工為了客戶服務 不惜代價 公司知道以后 馬上對提升他享受經理待遇 對其優(yōu) 秀事跡進行全司通報表彰 作為先進事跡來分享 討論 通過以上種種的激勵機制 我的員工基本能做到以公司為家 自覺加班 比如我公司是 5 點下 班 如果員工要在 7 點離開 他們自己覺得不好意思 而我本人從來不提倡加班合理 但我的員工 每每在周末 都自覺無償加班 因為每一個員工都知道自己的方向在哪里 知道自己最后的結果 知道自己得到重視和獎勵是什么 他們把公司的目標當成自己的目標在奮斗 在不同的時期會制定一些促銷手段 達到業(yè)績以后給予員工獎勵 每月的第一名頒發(fā)流動紅旗 紅旗上寫上最佳優(yōu)秀員工的名字 前三名的業(yè)務員在紅旗上留念簽名 進行表彰大會和成功經驗交 流及分享 年度業(yè)績獎杯等 我的這套工具 因為自成一套系統(tǒng) 這個績效飛輪的齒輪卡上去以后 目標明確 方法具體 可以讓不成功的員工成功 讓成功的員工更成功 我們還設立了部門 個人業(yè)績排行榜 一旦把排名列出來 可以極大的激勵員工的士 氣 沒有人愿意讓自己的名字排在最后 凡是客戶贊同的堅決贊同 凡是客戶反對的堅決反對 促銷激勵 A 捆綁銷售的提高獎勵比例 B 積壓商品銷售的提高獎勵比例 C 在規(guī)定一個月的時間內銷售的提高獎勵比例 D 促銷期內銷售的提高獎勵比例 團隊流動紅旗 A 每月業(yè)績第一名部門獲獎金 1000 元 B 每年業(yè)績 回收款 前三名可在紅旗上簽名留念 C 公司表彰大會 D 成功經驗交流 共 32 頁 第20 頁 部門業(yè)績排行榜 部門 經理 員工人數 累計合同額 排名 客戶一部 客戶二部 客戶三部 個人業(yè)績排行榜 對比 姓名 部門 單月業(yè)績 累計 排名 團隊提前完成業(yè)績獎勵 10 月 31 日提前完成全年任務的獎勵 1 萬元 10 月 31 日前 完成計算合同額 分配 經理 40 員工 60 2000 萬獎勵 15 萬 3000 萬獎勵 25 萬 4000 萬獎勵 35 萬 在此基礎上 每個人可以非常清晰的看到自己的利益 體會到成就感和榮譽感 在這里給大家分享一個故事 是我在 2000 年時 被評選為全國最杰出的企業(yè)家 在我同時獲 獎的人員中 哈慈集團的董事長郭立文給我分享的 他的父親 在癱瘓在床 20 年 直到 1978 年進 行土地改革時 進行承包到戶 他的父親聽到這個消息后 突然可以下床了 走到家門口說道 我 要看我的地 所有人都愣住了 人與生俱來追求成功的欲望 追求價值實現 成就感的欲望 可 以造成想象不到的效果 所以 每個人 都是渴望成功 渴望受到尊重 渴望得到幸?？鞓方】档?這是每個人的權利 所以 如果你提供一個平臺給員工 員工就會在這個平臺上達成他的績效 達 成他的目標 最后 這個目標 也是公司的共同目標 同時 有許多可能性會改變事態(tài)的發(fā)展 做最好的準備 最壞的打算 假設沒有達到目標 要 設定最低標準 在我的團隊里 叫做電網 通過評估檢查 一旦沒有達到最低目標 就會觸電 出 局 這個電網 是在第一步就要制定好的 當我們的目標一出來的時候 這個電網的方式就要同時 出來 要非常清晰的告訴員工 什么是絕對不能做的 在心理學理論上告訴我們 人的行動力來自追求快樂 逃離痛苦二個方面 第三集 二 處罰措施 罰要罰得膽戰(zhàn)心驚 心理學家已經研究出來 人的行動力來自哪里 兩個方面 第一追求快樂 第二逃離痛苦 講個例子給大家分享 有一個人看見一只狗坐在一個門框上 這只狗被這個門框的一個釘子戳到了 所以不停的叫 這個人就說 你看這只狗挺煩的 戳到了它為什么不離開那個釘子還一直叫 狗的主人就說 它要離開的話只有兩個手段 第一個手段就是 在狗的前面給它一個骨頭 然后它為了吃這根 骨頭就離開了 這是追求快樂 另外一個辦法就是 在釘子下面把它打深 再打尖一點 再戳到它 讓它更疼痛更傷害 它會離開的 共 32 頁 第21 頁 它為什么沒有離開 它在哪里嗷嗷大叫 不滿意 徘徊而且憤怒 甚至在那里抱怨 實質是 它是有一點挫折 但這種挫折并沒有讓它痛苦 讓它受到傷害 也就是說 很多人為什么沒有行動力 第一個就是他們的失敗不夠多 是因為他們目標不夠明 確 第兩個方面就是打擊夠深 他為了逃離痛苦他會離開 所以這兩者之間你要去設定 一個是設定目標 一個就是假設自己危機 人不能居安思危 要居危思危 一定要想到自己最壞的準備 最壞的時候怎么辦 最壞的時刻怎么辦 比如說這樣 一個人 一個如果有資產的人 就要寫好遺書 提前把遺書寫好 一旦有一天不幸發(fā)生 你來不及 再寫遺書 所以你在團隊里面 你要設想自己最壞的時候發(fā)生怎么辦 這個歸納起來叫趨利避害 具體在 管理上的手段叫獎罰分明 獎是什么 利你要讓他看到利 罰是什么 就是害 因為罰肯定是害不 會是好 所以這兩者之間一定要聯系起來 他就會知道 什么是該做的 什么是不能做的 獎要 獎到心花怒放 罰要罰到膽顫心驚 三 企業(yè)是一個優(yōu)勝劣汰的組織 一切績效導向數字說話 那么接下來我們就要說到設立電網 電網怎么做呢 我們說到要設立末位淘汰制 第一個是每 月業(yè)績排行榜 所有的員工 只要你把他的名字 作為排行榜一旦上去 我們規(guī)定三次末位 只要 你三次排行在末位你就將會被自動離職 業(yè)績排行榜 部門 經理 員工人數 累計合同額 排名 客戶一部 客戶二部 客戶三部 客戶四部 圖一 對比 姓名 部門 每月業(yè)績 累計 排名 圖二 這就是電網了 自動離職 不需要給你解釋 不需要我們通知你 這對每一個員工就是無形的 壓力 然后同時 每一個員工 每個工作量都要量化指標 全部用毛利潤進行考核 也就是收入 減掉成本 然后再來和績效掛鉤 和公司的業(yè)績掛鉤 就是和你的利益掛鉤 所有的專業(yè)部門 后 勤部門 全員的績效獎金 和公司的利潤掛鉤 也就是說所有的人都是用績效掛鉤 比如說總經理 我假設總經理獎金的收入是 1 萬元 但是他要想拿到這個獎金 首先要看看公 司這個月的利潤指標 如果公司利潤指標是 100 萬 他達到了 比如說他實際達到的是 120 萬 他 的獎金就按照比例提升 他獎金達到 12000 元 他的獎金就遞增了 如果說這個月的獎金指標是 100 萬 實際只達到了 80 萬 下降了 20 萬 那么總經理的獎金就從 1 萬元 下降到 8 千元 就是 這個 所以下降了 除了總經理以外 其他的員工 所有的后勤行政 后臺服務的員工獎金 都要和當月公司的利 潤獎金掛鉤 剛才談到績效管理當中 一個是針對銷售收入 一個是針對成本 凡是花錢的都是用 共 32 頁 第22 頁 成本 凡是收錢的都是績效 還有一些人比方說電話服務員 還有阿姨 包括保安 很多人他是不花錢也不增加收入 可以 用時間圓餅圖來量化他 用時間圓餅圖 那么這個時間圓餅圖怎么做的呢 就是針對這個 他是從幾點鐘開始上班的 八點鐘開始上班 8 點到 9 點之間 他做哪些事情 八點 20 分到 30 分他在做什么 八點 30 分到 40 分他在做什么 然后 9 點 10 分他在做什么 9 點 20 分做什么 10 點到 11 點他在做什么 一二 三 10 點到 12 點他在做什么 然后 12 點到 1 點半休息 然后 1 點半到 2 點做什么 2 點到 3 點做 什么 就是時間圓餅圖 那么我們就按時間管理你 比如說一個阿姨 上面規(guī)定的是 8 點 20 分在一個會議室 打掃會 議室的衛(wèi)生 那么這個時候你到了沒有 如果你沒有到這個位置 處罰 50 塊 又比如 9 點 05 分到 9 點 30 分 你是在女廁所打掃衛(wèi)生 那么這個時候如果你沒到 按時間管理 說明你沒有時間效 率 員工是把時間賣給我們 我們在他的時間基礎上 怎么去創(chuàng)造價值 這些都是績效量化 要 么你創(chuàng)造價值 要么你為公司節(jié)省成本 同時也是創(chuàng)造價值 第二個方面就是針對經理 針對領導干部 全員都進行績效考核 怎么績效考核 只有靠設 立電網 每月針對部門經理 我們的經理首先是賽馬制 不是相馬制 我們來不及相那么多馬 首先我們對任何一個員工 領導干部 我們對他的要求有兩個條件 不管他做任何工作 第一個叫做意愿 你自己的意愿怎么樣 你愿意嗎 非常非常重要 你愿意做嗎 你想做嗎 你要做嗎 我們沒有任何一項工作說是要求你去做 哎呀 這個職務沒有人當了 所以王總或者是 王先生 你來當吧 你來當吧 當的人說我試試看吧 我試試看是什么概念 試試看就是如果我沒有做好 我試試看 沒有這回事 我寧愿沒有人 不要再做 沒有人的事情寧肯把他砍掉 首先你要自己要有愿望 你要要 你要想 你要有承諾 你要有責任感 這是第一個條件 第二個條件才是你的能力 你有能力嗎 你的能力如何 能力是什么 知識 經驗 方法 積累 但是在很多時候 我們看意愿看的比能力還重要 為什么呢 因為知識和經驗是可以積累的 是可以學習的 是可以讓你成長起來的 但是如果你的意愿不夠 你消極 你不夠付出 你不夠熱 忱 你不是要 你不是想 你不是自己發(fā)自內心去承擔責任 那這時候你即使有好多知識 你也做 不好 就像我們說今天講課 你可以看出來 如果一個好的知識 很多人都有這種知識 但是要把他 用好 一定要配上一個意愿 配上一個熱誠 積極 努力 全力以赴 這樣你的效果才會出的來 意愿 能力 能者 所以這時候零乘以一百分 他是零分 核心的問題是這個問題只有兩個 分數 一個是消極的心態(tài) 零分 一個是積極的心態(tài) 樂觀 積極 熱忱 全力以赴 他就是一百 分 所以我們對部門經理首先第一個 賽馬 就是你必須競選好的工作 好的事情 好的項目 好的一切待遇和福利 必須經過競選 而且必須通過 三分之二票數通過 首先我愿意 我想做 然后再講方法 再講策略 講什么方法 目標 方法 評估 獎罰分明 就是這些方法 部門經理一旦競選上崗后 請注意他不是等到一年才知道你的業(yè)績 他是一個季度 三個月 就考核你 如果三個月你沒有達到 60 叫自動撤職 自動把職務就撤掉了 所以根本不需要讓你 砍 你就下來了 共 32 頁 第23 頁 然后總經理叫雙六制度 六個月 總經理是一個團隊六個月達到 60 績效指標 績效指標是 你自己制定的 不是我們給你的 是大家一起討論共同達成共識的 如果你沒有達到 60 怎么辦 自動離職 所以這是很慘酷的 很多人說這個制度太殘酷了 你看在國外很多公司都沒有這種 你看比爾蓋茨 人家說比爾蓋 茨的員工根本不用打卡 而且很輕松 員工可以在沙灘上工作 可以在家里工作 很隨意 自由 比爾蓋茨就是微軟的系統(tǒng) 是用這種方式 但請注意你看鮑爾莫 鮑爾莫是他的首席執(zhí)行官 他的 管理手段一切績效向導更加殘酷 他可以讓你到沙灘去工作 他可以讓你不打卡 他可以讓你在 家里工作 但是告訴你一句話 結果 結果那是一定的 也就是說不管你在那里上班 但是你做的 工作的結果 也就是績效 那是一定要產生出來的 假設沒產生 那就對不起 沒有機會了 就這 么簡單 我們再將一個 GE 我們都知道 GE 是全球增長最快的 而且是實力最強的 我們都知道杰克 韋爾奇成為天下最好的 而且最成功的楷模 首席執(zhí)行官的楷模 那么我們注意杰克韋爾奇在兩年 前來到中國演講的時候 我親自問過他 最好的管理手段是績效評估 GE 的績效評估是什么模式 他是把員工分為三段 所有員工經過評估 第一個是 20 的員工 叫優(yōu)秀員工 這些員工增值 嘉獎 最好 他們完成任務他們超越完成任務 他們做得非常杰出 他們是很優(yōu)秀的 第二個層次是 70 的員工 這些員工大概完成甚至還要一些差距 但是他們可以通過培訓 通過調整可以讓他們達成 還有 10 的員工 就沒有完成 甚至是末位 他們針對這三類人 第 一個是晉升 嘉獎 然后給他們榮譽感 第二類人他們培訓 培訓重新調整 第三類人他們是什 么 叫離開 也叫末位淘汰 所以 GE 也就是長期以來在他執(zhí)政的 21 年當中 他淘汰了接近 5 萬的員工 所以企業(yè)是一個 優(yōu)勝劣汰的宗旨 這就是市場經濟 如果你的市場經濟 你的外部市場是一個優(yōu)勝劣汰 但是你的 團隊不能夠優(yōu)勝劣汰 你就是一個侏儒公司 一句話 你是一個矮子公司 你怎么打 外部的世界 是一個優(yōu)勝劣汰的世界 市場是一個優(yōu)勝劣汰的市場 環(huán)境是一個優(yōu)勝劣汰的環(huán)境 適者生存的環(huán) 境 但是你的內部呢沒有這個條件 你的內部沒有最好的顯現出來 而且最差的人不能夠去掉 就 是對最好的人進行處罰 所以沒有體現多勞多得 按勞取酬 絕對是違背了勞動價值 我們過去的勞動體系就是違背了 勞動價值 沒有讓員工 做的好的員工得到嘉獎 沒有讓做得差得員工得到處罰 所以就導致我們 養(yǎng)懶漢 這個團隊沒有生產力 沒有激勵機制 所以導致我們的經濟 甚至我們的生產力 將會下 降和落后 所以就是要進行末位淘汰 有一次我在演講的時候 有一個企業(yè)家提問我 老師你說的這個東 西我不相信 我覺得國外沒有那么殘酷啊 他們都是很人性化的 其實我專門針對這個數字 在網路上做過一個查詢和搜索 最后發(fā)現