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精選資料 J I A N G S U U N I V E R S I T Y 京 江 學(xué) 院 企 業(yè) 內(nèi) 部 分 配 學(xué) 課 程 論 文 班級(jí)： J財(cái)管1101 學(xué)號(hào)： 4111166018 姓名： 陳昱穎 2014年5月25日 關(guān)于福特公司企業(yè)內(nèi)部分配制度的案例分析 【摘要】 隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，企業(yè)也在發(fā)展進(jìn)步。如何將企業(yè)內(nèi)部分配管理做到與時(shí)代同步，成為每個(gè)企業(yè)管理的難題。福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商。它取得令人矚目的成就在于其內(nèi)部分配管理制度。企業(yè)內(nèi)部分配管理制度是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是競爭取勝的根本。本文就人力資源管理體系、員工薪酬管理、可持續(xù)發(fā)展體系介紹其內(nèi)部分配制度。 【關(guān)鍵詞】 福特公司 內(nèi)部管理 薪酬管理 員工激勵(lì) 一、福特公司企業(yè)簡介與背景 福特公司的創(chuàng)始人亨利福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。福特汽車公司進(jìn)入汽車工業(yè)是在當(dāng)時(shí)汽車公司快速發(fā)展快速淘汰的時(shí)代。1903年福特汽車公司成立， 1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡單、堅(jiān)固、容易駕駛、價(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)線并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)體制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷局面，從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)?？墒?，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者崛起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。到了1927年，福特已喪失了市場領(lǐng)先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進(jìn)行有力的競爭。1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)26歲的福特二世創(chuàng)建了一整套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。 今日的福特汽車公司是世界上第四大工業(yè)企業(yè)和第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商，大約在全世界有36萬名職工服務(wù)于汽車、農(nóng)業(yè)、金融和通信領(lǐng)域。 二、福特公司內(nèi)部分配制度 （一）人力資源管理體系 福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)"員工參與計(jì)劃"。 1.尊重每一位職工 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。 （1）要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。 貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說："當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。"所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 （2）要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他（她）的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報(bào)復(fù)。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對(duì)方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 (3)對(duì)每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這一點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來說無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關(guān)系的妙用。 2.全員參與生產(chǎn)與決策 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實(shí)踐證明：一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。 (二)員工薪酬管理 福特汽車公司管理人員的年度薪酬包括工資和獎(jiǎng)金?；竟べY根據(jù)職務(wù)的級(jí) 別和崗位工作的性質(zhì)設(shè)立不同的標(biāo)準(zhǔn)，一般崗位越重要、工作難度越大薪酬越高，對(duì)于生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等不同部門采用不同的基本工資加上不同的獎(jiǎng)金方案。一邊更好的實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，做到外部競爭性和內(nèi)部公平性。關(guān)于獎(jiǎng)金的部分，根據(jù)年度內(nèi)各項(xiàng)具體的業(yè)績目標(biāo)的完成情況，年度激勵(lì)薪酬方案對(duì)薪酬計(jì)劃的參與者發(fā)放一定數(shù)量的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 1．設(shè)立年度薪酬，績效周期比較短。根據(jù)各年業(yè)績目標(biāo)完成情況，設(shè)定薪酬方案，這種獎(jiǎng)勵(lì)方案有一定的優(yōu)勢，一方面，由于目標(biāo)比較近，使員工增強(qiáng)了信心，從而是員工更關(guān)注績效完成進(jìn)度，增加員工責(zé)任感、使命感； 2．獎(jiǎng)勵(lì)的浮動(dòng)比較靈活：可以低于也可以高于目標(biāo)獎(jiǎng)金額，最終的獎(jiǎng)金數(shù)目要視具體業(yè)績而定； 3．規(guī)定了上限，可以很好的控制成本：根據(jù)股東大會(huì)通過的薪酬方案，任何一個(gè)記名管理人員在任何一年內(nèi)一次性接受的獎(jiǎng)金數(shù)額不得高于1000萬美元； 4．獎(jiǎng)勵(lì)具有針對(duì)性，激勵(lì)更有效：管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與普通員工分開，薪酬委員會(huì)根據(jù)公司每一個(gè)普通管理人員的責(zé)任水平也設(shè)立了設(shè)立相應(yīng)的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)； 5．綜合不同指標(biāo)完成情況多維度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：薪酬委員會(huì)認(rèn)為，福特汽車公司在稅前收入、汽車銷售稅后收益、汽車公司信貸公司股權(quán)收益率上都已經(jīng)達(dá)到或超過了預(yù)定目標(biāo)，但是在質(zhì)量目標(biāo)上，完成得還不夠。因此，薪酬委員會(huì)決定普通管理人員只能得到92%的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)； 6．獎(jiǎng)勵(lì)額依業(yè)績調(diào)整：薪酬委員會(huì)根據(jù)個(gè)人業(yè)績狀況，對(duì)那些不屬于記名的高級(jí)管理人員的獎(jiǎng)金額進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整； 7．員工分紅計(jì)劃（股票期權(quán)）：所有員工都有資格參與員工分紅，分享公司盈利。據(jù)相關(guān)資料記載，公司每年提供稅前利潤的4.9%及稅后盈余的0.1%作為員工紅利，使員工在付出的同時(shí)，亦得以分享公司營運(yùn)績效的成果。特別是在股票期權(quán)、股票獎(jiǎng)勵(lì)方面，有較大的收益。只不過，通過股票期權(quán)獲得收益的主要是公司管理人員，尤其是高層管理人員。 對(duì)于短期薪酬，福特公司實(shí)行了利潤分享計(jì)劃，以組織的績效目標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬。薪酬委員會(huì)根據(jù)業(yè)績目標(biāo)設(shè)定了一個(gè)獎(jiǎng)金公式，員工根據(jù)公司整體業(yè)績獲得年終獎(jiǎng)或股票，以現(xiàn)金的形式支付的到紅利。該利潤分享計(jì)劃屬于現(xiàn)代的利潤分享計(jì)劃，表現(xiàn)在該公司實(shí)行利潤分享計(jì)劃與退休計(jì)劃聯(lián)系在一起（長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的選擇性退休計(jì)劃）。 （三）可持續(xù)發(fā)展體系 作為流水線的始作俑者，福特公司格外強(qiáng)調(diào)員工的可持續(xù)發(fā)展。在福特公司，對(duì)員工持續(xù)發(fā)展的投入分兩個(gè)部分：一是對(duì)員工健康與安全的投入；二是對(duì)員工教育、培訓(xùn)的投資。 　福特（中國）特別設(shè)立了員工健康服務(wù)項(xiàng)目并確定其使命是：保障員工安全和健康，使之免于受傷和生病。公司為此專門設(shè)立了許多專門職位，如產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生工程師、有毒物品工程師、生物工程師和醫(yī)生、護(hù)士等等，在各個(gè)領(lǐng)域發(fā)展和執(zhí)行健康與安全項(xiàng)目。 與其他生產(chǎn)型企業(yè)相比，福特汽車公司為員工提供了更全面的教育、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和資源，如網(wǎng)站上的電子課程、面授課程、領(lǐng)導(dǎo)和管理技巧培訓(xùn)以及其他業(yè)務(wù)相關(guān)技能培訓(xùn)。公司還大力資助員工進(jìn)行后續(xù)學(xué)歷的學(xué)習(xí)，平均每年都會(huì)選出多名員工為其出資進(jìn)修MBA課程。 三、評(píng)價(jià)與啟示 （一）福特公司的企業(yè)內(nèi)部分配制度的亮點(diǎn)在于三個(gè)方面。 第一、"人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動(dòng)--愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)"。它的人力資源管理體系使每個(gè)員工感到別人對(duì)自己友好并尊重自己，所以公司的生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。這樣一來，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 第二、全員參與政策，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級(jí)涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 第三、福特公司的可持續(xù)發(fā)展制度，與其他生產(chǎn)型企業(yè)相比，福特公司為員工提供的教育，培訓(xùn)機(jī)會(huì)和資源更為全面有效，落實(shí)快速。 （二）福特公司薪酬管理的缺陷 在規(guī)模較大、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、發(fā)展較為成熟的福特公司中，股票期權(quán)制度主要對(duì)管理人員尤其是高層管人員具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，對(duì)于一般員工作用有限。因此，它反映的主要是中高層以上員工的智力資本的價(jià)值和努力程度。作為衡量公司全部智力資本的價(jià)值的手段，還需要進(jìn)一步的改進(jìn)和完善，如引進(jìn)股指期權(quán)和虛利期權(quán)、采用多重支付標(biāo)準(zhǔn)、將股票期權(quán)延伸到股基薪酬等。  THANKS !!! 致力為企業(yè)和個(gè)人提供合同協(xié)議，策劃案計(jì)劃書，學(xué)習(xí)課件等等 打造全網(wǎng)一站式需求 歡迎您的下載，資料僅供參考 可修改編輯