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生產(chǎn)經(jīng)營單位“三位一體”調(diào)研報告 自XX年以來積極接應(yīng)總部“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作要求，強化價值導(dǎo)向，踐行“有利潤的收入，有現(xiàn)金的利潤”，回現(xiàn)服務(wù)收入、現(xiàn)金利潤全面完成總部預(yù)算考核目標(biāo)，應(yīng)收賬款占收比持續(xù)下降，自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正質(zhì)量穩(wěn)步提升，預(yù)算執(zhí)行的均衡性和穩(wěn)健性更加優(yōu)化，企業(yè)運營與發(fā)展質(zhì)量得到持續(xù)改善。 各專業(yè)公司按照省公司關(guān)于“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作的推進要求，突出能力導(dǎo)向和現(xiàn)金流導(dǎo)向，不斷加大市場開拓力度，搶抓機遇，擴大運營商市場份額，強化項目交付能力，新簽合同占比不斷提升，應(yīng)收賬款回收取得顯著成效。通過積極探索和機制創(chuàng)新，資源向一線傾斜，提高了基層員工的價值創(chuàng)造能力，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、凈利潤含金量得到逐步提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 2018年，公司將進一步接應(yīng)總部“預(yù)算指引、資源配置和績效考核”的三位一體預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)的新要求，繼續(xù)堅持“價值引領(lǐng)、穩(wěn)中求進、有效益發(fā)展”的總體思路，推進專業(yè)公司對分公司的逐級落實，通過“三位一體”體系引導(dǎo)各級管理者建立以效益和現(xiàn)金流為核心的業(yè)績觀，激發(fā)生產(chǎn)單元的活力。 二、現(xiàn)行績效考評制度的弊端 最近幾年，公司為了適應(yīng)新形勢和新任務(wù)的要求，積極推進“三位一體”的考評體系，希望可以調(diào)動職工履職盡責(zé)、干事創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性。但是因為考評體系不夠完善，所以，導(dǎo)致在預(yù)算指引、資源配置以及績效考核方面還存在諸多不足之處，需要一一的進行改進。 三、落實考評執(zhí)行情況的措施 （一）預(yù)算指引 當(dāng)然，在預(yù)算指引中，還需要與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持相互的一致： 第一，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該同公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持相互一致，同目標(biāo)定位相互的匹配。常用的預(yù)算指標(biāo)有收入用R表示。假設(shè)公司選擇的預(yù)算指標(biāo)是收入R，為引人市場化競爭機制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標(biāo)。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本收人目標(biāo)R0、挑戰(zhàn)目標(biāo)R2，一般來說，R0要保證公司基本目標(biāo)的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標(biāo)完成，其業(yè)績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的來自于R2增量，若目標(biāo)完成，其業(yè)績薪酬會有一個較大幅度地增長。 第二，做好動態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機制的建立與優(yōu)化。按照公司預(yù)算管理以及目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)溝通結(jié)果下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算實際執(zhí)行過程中，對收人超預(yù)算的分公司，認(rèn)購值低于R2的按照65%增加可控成本，認(rèn)購值等于或大于R2的分公司按照85%增加可控成本；對未完成收人預(yù)算的分公司統(tǒng)一按照85%的比重扣減可控成本預(yù)算。 （二）資源配置 第一，資源配置要與分段式預(yù)算目標(biāo)掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收人認(rèn)購和收人市場份額提升目標(biāo)認(rèn)購為引領(lǐng)，實施存量收人定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認(rèn)領(lǐng)高配置、低認(rèn)領(lǐng)少配置”的資源配置思路。 具體分段為：認(rèn)領(lǐng)R0，付現(xiàn)成本配置=存量收入*基本定額；R0-增量部分：增配成本=ΔR*60%*增量份額配置系數(shù)；Ra0-R2部分：增配成本=ΔR*85%x增量份額配置系數(shù)；大于R2部分：增配成本=ΔR*100%*增量份額配置系數(shù)。通過設(shè)置增量收人份額管控資源配置激勵系數(shù)，優(yōu)化“基于份額提升導(dǎo)向”的配置資源模型。充分體現(xiàn)了凈增收人市場份額越高，提升越快，收人增量認(rèn)購目標(biāo)越多，資源配置比例越高的市場化資源配置思路。 （三）績效考核 在績效考慮之中，應(yīng)該堅持簡單易行的考評原則，能夠致力于上下銜接、科學(xué)合理、方便考核與鼓勁的指標(biāo)體系建設(shè)，將績效管理指揮棒以及風(fēng)向標(biāo)的導(dǎo)向作用完全發(fā)揮出來。 第一，客觀公正的考評模式。堅持“實地考評”和“網(wǎng)上考評”相互結(jié)合的模式。 第二，采用公開透明的考評手段。在任何一項管理工作中，公開透明都極為重要。公司充分利用了監(jiān)督管理系統(tǒng)，積極開展質(zhì)量、教育以及監(jiān)督等方面的考評，力求能夠提升考評的水平。 第三，完善績效系數(shù)。公司根據(jù)各分公司、直管項目部當(dāng)年收入、利潤預(yù)算數(shù)（考慮歷史原因）在同級單位中的相應(yīng)占比計算其綜合貢獻率R，并依據(jù)綜合貢獻率R確定績效系數(shù)。 綜合貢獻率（R）=收入貢獻率30%+利潤貢獻率70% 收入貢獻率=（本單位當(dāng)年收入預(yù)算數(shù)/各單位當(dāng)年收入預(yù)算總額）100% 利潤貢獻率=（本單位當(dāng)年利潤預(yù)算數(shù)/各單位當(dāng)年利潤預(yù)算總額）100% 通過績效系數(shù)的完善，也希望能夠讓績效考核更加明確。 第 4 頁 共 4 頁