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質(zhì)量問題分析方法 一、分析問題的方法之一 ——ＱＣ七大手法 ? 運(yùn)用ＱＣ手法的目的 具體的ＱＣ手法 ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán) ? ＱＣ手法的運(yùn)用 ? 運(yùn)用ＱＣ手法的目的 企業(yè)在進(jìn)行流程改善時(shí)，首先應(yīng)尋找改善的切入點(diǎn)，探討問題的本質(zhì)，分析問題產(chǎn)生的根源，打下理論分析的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，運(yùn)用5Ｓ手法來凸顯問題點(diǎn)，使用3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）及時(shí)地記錄問題點(diǎn)，然后分析問題。用來分析問題的工具就是ＱＣ手法。 ? 1.對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分解 在分析問題時(shí)，首先要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分解。根據(jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化資料，衡量現(xiàn)狀是否符合規(guī)范。如果現(xiàn)狀不合理，則要對(duì)現(xiàn)狀及早地做出改正，使之回到標(biāo)準(zhǔn)化的軌道上；如果目前的運(yùn)行方式確實(shí)是合理的，那么就應(yīng)進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范加以修正。 ? 2.尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶? 當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)后，為了及時(shí)、有效地解決問題，必須尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶?。運(yùn)用ＱＣ七大手法的目的，就是為了了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點(diǎn)，再尋找適當(dāng)?shù)馁Y源來改善所存在的問題。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范。作業(yè)人員將按照新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范的要求進(jìn)行作業(yè)和檢驗(yàn)。如圖6－1所示。 圖6－1　改善問題的一般流程 ＱＣ七大手法 ?企業(yè)可以綜合運(yùn)用ＱＣ七大手法以便于尋找解決問題的切入點(diǎn)，經(jīng)歷既定問題、確定相關(guān)的流程、量度表現(xiàn)、分析原因、建立和測(cè)試改善方案，以及評(píng)估推行效果等幾個(gè)步驟，進(jìn)行持續(xù)的改善工作。 ＱＣ手法的工具包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因法、散布圖、管制圖、流程圖以及腦力激蕩等各種方法。每種工具根據(jù)其自身不同的特點(diǎn)，適當(dāng)應(yīng)用于相應(yīng)的場(chǎng)合。接下來詳細(xì)介紹七種手法。 1.檢查表法 檢查表是ＱＣ七大手法中最簡(jiǎn)單的工具。它的特點(diǎn)是照表來操作，主要對(duì)收集到的資料進(jìn)行分類管理。例如某公司收集工傷事故的資料（見表6－1），將意外事故分類，統(tǒng)計(jì)每年發(fā)生的次數(shù)、公司因此遭受的損失和改善這類事故所需的費(fèi)用等。 ? 表6－1　公司安全事故檢查表 ? 2.直方圖 直方圖是將數(shù)據(jù)根據(jù)差異進(jìn)行分類。直方圖的主要特點(diǎn)就是：明察秋毫地掌握差異。直方圖的制作方法如下： ◆橫坐標(biāo)軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性值 ◆縱坐標(biāo)軸表示次數(shù) ◆將各組原組界標(biāo)在橫軸上 ◆以組距為底，將高與各次數(shù)值成比例地作出各個(gè)長方形，即得直方圖 ◆在直方圖的上方記入數(shù)據(jù)總數(shù) 圖6－2　直方圖模型 ? 3.層別法 層別法所繪制的圖像被稱為層別圖或柏拉多圖。當(dāng)人們關(guān)心問題的解決時(shí)，并不僅僅希望看到出現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而更關(guān)心經(jīng)費(fèi)部分。以工業(yè)安全事故為例，圖6－2統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)是事故的次數(shù)，圖6－3統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)是事故的損失。因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)中的重點(diǎn)不同，所以造成的排列次序也就相應(yīng)的不同。 圖6－3　事故次數(shù)統(tǒng)計(jì)圖 圖6－4　事故損失統(tǒng)計(jì)圖 ? 4.特性要因圖 由于特性要因圖的形狀酷似魚骨，所以又被俗稱為魚骨圖：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是魚刺部分。特性要因圖從不良品和效益等兩方面的分析的角度出發(fā)，分析問題的主要和次要等兩方面的因素。如圖6－4所示，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作改善問題進(jìn)行分析，人力、機(jī)械、物料和方法構(gòu)成了魚骨架部分，具體細(xì)微的問題構(gòu)成了魚刺部分。由此可看出，特性要因圖的特點(diǎn)是：根據(jù)不同的特性來劃分問題種類，將所有的因果關(guān)系一網(wǎng)打盡。 圖6－5　特性要因圖 ? 5.散布圖 散布圖是研究成對(duì)出現(xiàn)（如Ｘ，Ｙ）、每對(duì)為一個(gè)點(diǎn)的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。散布圖是用來分析數(shù)據(jù)的工具。在散布圖中，成對(duì)的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子云，研究點(diǎn)子云的分布狀態(tài)便可推斷出成對(duì)數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度。 散布圖的繪制有兩種方式：①采用排列成直方圖的方式（如圖6－5），按照時(shí)間序列的推移，分析數(shù)據(jù)彼此之間的關(guān)聯(lián)性；②是采用描點(diǎn)的方式（如圖6－6），便于觀察數(shù)據(jù)的分布狀況。 圖6－5　散布圖（直方圖式） ? 圖6－6　散布圖（描點(diǎn)式） ? 6.管制圖 管制圖又叫管理圖。它是用來區(qū)分由異常原因所引起的波動(dòng)，或由于過程固有的隨機(jī)原因而引起的偶然波動(dòng)的一種工具。偶然波動(dòng)一般在預(yù)計(jì)的界限內(nèi)隨機(jī)重復(fù)，是一種正常的波動(dòng)；而異常波動(dòng)則表明需要對(duì)其影響因素加以判斷、調(diào)查，并使之處于受控的狀態(tài)。管制圖適合于分析單一因素隨時(shí)間推移而造成的影響。 管制圖建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)的基礎(chǔ)上，它利用有效數(shù)據(jù)而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。如圖6－7所示。如果該過程不受異常原因的影響，那么，下一步得到的觀測(cè)數(shù)據(jù)將不會(huì)超出控制界限。 圖6－7　管制圖的基本形式 ? 7.流程圖 流程圖就是將一個(gè)過程（如工藝、檢驗(yàn)、質(zhì)量改進(jìn)等過程）的步驟用圖的形式表示出來。通過對(duì)一個(gè)過程中的各步驟之間關(guān)系的研究，一般能發(fā)現(xiàn)故障的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)還需要進(jìn)行質(zhì)量上的改進(jìn)。 流程圖可以用于從材料流向產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)的全過程的所有方面。流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，也可用來設(shè)計(jì)一個(gè)新的過程。流程圖在ＱＣ活動(dòng)和質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中有著極為廣泛的用途。如圖6－8所示，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各部門之間的相互關(guān)系。 圖6－8　新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程圖 ? ＱＣ各手法的適用場(chǎng)合 ＱＣ七大手法中的各種工具各有特點(diǎn)，各有其合適的應(yīng)用場(chǎng)合。其中，層別法常用于歸納整理所收集到的數(shù)據(jù)資料；特性要因圖有利于找到問題的癥結(jié)所在；散布圖則能幫助人們掌握整個(gè)過程的狀況。各種手法的具體適用場(chǎng)合比較如表6－2所示。 總體來說，可以使用柏拉多圖、特性要因圖、直方圖、管制圖和腦力激蕩法等各種手法來界定問題，而確定相關(guān)流程并使之文件化的惟一工具是流程圖，憑借流程圖的方法，描繪出現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提升視界將問題看得更加深入一些。 ? 表6－2?。眩酶魇址ㄟm用場(chǎng)合比較 ? 【自檢】 根據(jù)對(duì)ＱＣ七大手法的學(xué)習(xí)，選擇各種工具的適用場(chǎng)合。 Ａ.檢查表Ｂ.柏拉多圖Ｃ.特性要因圖Ｄ.散布圖Ｅ.直方圖Ｆ.管制圖Ｇ.流程圖Ｈ.腦力激蕩法,其中，界定問題適合采用_______；確定相關(guān)流程適合采用_______；分析原因時(shí)適合采用_______；測(cè)試改善方案適合采用_______；評(píng)估效果適合采用_______。 見參看答案6－1 ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán) ? 1.分析問題的重點(diǎn)角度 在應(yīng)用ＱＣ七大手法來分析問題時(shí)，人們通常從特定的幾個(gè)角度出發(fā)。這幾個(gè)分析角度掌握的好壞，勢(shì)必直接影響到人們所需花費(fèi)的精力的多少。分析問題的重點(diǎn)時(shí)，主要應(yīng)從如下出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行： ◆客戶角度 公司不惜投入很多的精力和金錢來進(jìn)行改善的主要目的是為了滿足客戶的需求，獲得更高的運(yùn)營利潤。因此，應(yīng)更多地從客戶需求的角度出發(fā)，爭(zhēng)取每一份改善的投資都能收到良好的回報(bào)。 ◆成本的角度 如果產(chǎn)品能充分滿足客戶的需求，但是因成本過高，這意味著利潤空間越來越小，這同企業(yè)最大程度地追求利潤的原則是彼此矛盾的。因此還需要從成本的角度出發(fā)更為適宜。 ◆作業(yè)習(xí)慣的角度 從生產(chǎn)作業(yè)習(xí)慣的角度出發(fā)，使生產(chǎn)過程符合工人的作業(yè)習(xí)慣、流程的運(yùn)行方式以及規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)的差異是不同的標(biāo)準(zhǔn)化方式所帶來的結(jié)果，可以運(yùn)用ＱＣ方法來尋找更好的作業(yè)方法。 ◆上次同類事故原因的角度 同樣的問題點(diǎn)持續(xù)出現(xiàn)，其主要原因是沒有找到問題發(fā)生的根源，解決方案只是表面看起來有效，需要從分析同樣事故的原因的角度出發(fā)，使用績效手法找出真正的原因。 ◆由事故之間差異的角度 同樣，也可以通過比較不同事故之間的差異，幫助尋找不同事故產(chǎn)生的原因，并能有效地在一定程度上預(yù)防類似事故的發(fā)生。 ◆不預(yù)設(shè)立場(chǎng) 在分析過程中，應(yīng)以最客觀的態(tài)度分析問題產(chǎn)生的原因，避免由于個(gè)人的主觀立場(chǎng)而影響到分析的結(jié)果。 ? 2.再標(biāo)準(zhǔn)化與再分析 運(yùn)用ＱＣ七大手法分析問題，使用ＰＤＣＡ等手段進(jìn)行動(dòng)作分析或持續(xù)改善，緊接著還需要做標(biāo)準(zhǔn)化的工作。經(jīng)過第一次分析做出的改善措施，并予以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，并不意味著在實(shí)際生產(chǎn)中真的有效果。因此，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)還需要再做二次分析，再次使用ＱＣ手法來分析改善后試生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問題，并將兩次分析所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較對(duì)照。這樣，才能將真正行之有效的改善方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，使之成為工作的指導(dǎo)書。 在進(jìn)行再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析時(shí)，需要重視工作教導(dǎo)。由于再標(biāo)準(zhǔn)化必然帶來作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范的改變，必然要求生產(chǎn)線人員和檢驗(yàn)人員改變?cè)瓉淼淖鳂I(yè)或檢驗(yàn)的習(xí)慣。只有加強(qiáng)工作教導(dǎo)，才能使他們能從內(nèi)心里真正樂于接受新的概念和方法。 另外，再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析還需要注意圖表、范例、樣品、5Ｓ以及參考說明書的應(yīng)用。例如，機(jī)械設(shè)備的說明書可以用來幫助人們尋找設(shè)備運(yùn)行過程中容易出現(xiàn)的問題。通過運(yùn)用5Ｓ來規(guī)范正常，發(fā)現(xiàn)異常，然后按照成本分析的結(jié)果實(shí)施改善方案。改善后的生產(chǎn)線進(jìn)行第二次量產(chǎn)，第二次量產(chǎn)所遵循的作業(yè)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范來自于工藝參數(shù)等的改善。改善的過程可能在解決原因問題的同時(shí)，引發(fā)了其它的潛在危險(xiǎn)。這就需要不斷地進(jìn)行分析、改善，完善標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，這樣才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。 ? 【本講小結(jié)】 當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題之后，必須及時(shí)、有效地尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶趤斫鉀Q這些問題。ＱＣ七大手法正是用來幫助企業(yè)分析問題的得力工具。ＱＣ七大手法的工具具體包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因圖、散布圖、流程圖以及腦力激蕩法等。各種工具根據(jù)自身的特點(diǎn)，有不同的適用場(chǎng)合。 運(yùn)用ＱＣ七大手法的目的，是為了充分了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點(diǎn)，再尋找適當(dāng)?shù)馁Y源來改善所存在的問題。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范。因此，企業(yè)在持續(xù)改善中，要善于綜合利用ＱＣ七大手法提供的各種工具。 ? 二、分析問題的方法之二 ——ＰＤＣＡ手法與8Ｄ團(tuán)隊(duì)（上） ? 運(yùn)用ＰＤＣＡ手法分析問題 8Ｄ團(tuán)隊(duì)的概念 8Ｄ團(tuán)隊(duì)之Ｄ1與Ｄ2 ＰＤＣＡ手法 ? 戴明博土最早提出了ＰＤＣＡ循環(huán)的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”。ＰＤＣＡ循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在企業(yè)的質(zhì)量管理中充分得到了廣泛的應(yīng)用。 在ＰＤＣＡ循環(huán)中，“計(jì)劃（Ｐ）—實(shí)施（Ｄ）—檢查（Ｃ）—處理（Ａ）”的管理循環(huán)是現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系運(yùn)行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。ＰＤＣＡ循環(huán)包括了四個(gè)階段和八個(gè)步驟。如圖7－1和圖7－2所示。 圖7－1?。校模茫凉芾硌h(huán) 圖7－2?。校模茫涟舜蟛襟E ? 1.Ｐ—計(jì)劃（Ｐｌａｎ） 在開始進(jìn)行持續(xù)改善時(shí)，首先要進(jìn)行的工作的是策劃。策劃包括制訂質(zhì)量目標(biāo)、活動(dòng)計(jì)劃、管理項(xiàng)目和措施方案。策劃階段需要檢討企業(yè)目前的工作效率、追蹤流程目前的運(yùn)行效果和收集流程過程中出現(xiàn)的問題點(diǎn)；根據(jù)收集到的資料，進(jìn)行分析并制訂初步的解決方案，提交公司的高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 策劃階段包括以下四項(xiàng)工作內(nèi)容： ◆分析現(xiàn)狀 通過現(xiàn)狀的分析，找出還存在的主要質(zhì)量問題，盡可能地以數(shù)字來說明。 ◆尋找原因 在所收集到的資料的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素。 ◆提煉主因 從各種原因中找出影響質(zhì)量的最主要的原因。 ◆制訂計(jì)劃 針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因，制訂技術(shù)組織措施方案，并具體落實(shí)到執(zhí)行者。 ? 2.Ｄ—實(shí)施（Ｄｏ） 在實(shí)施階段，就是將制訂的計(jì)劃和措施具體組織實(shí)施和執(zhí)行。將初步解決方案提交給公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，在得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后，由公司提供必要的資金和資源來支持計(jì)劃的實(shí)施。 在實(shí)施階段還需要注意的是，不能將初步的解決方案全面地都展開，只應(yīng)在局部的生產(chǎn)線上進(jìn)行試驗(yàn)。這樣，即使設(shè)計(jì)方案存在著較大的問題時(shí)，損失也可以降低到最低限度。通過類似白鼠試驗(yàn)的形式，檢驗(yàn)解決方案是否真正切實(shí)可行。 ? 3.Ｃ—檢查（Ｃｈｅｃｋ） 第三階段是檢查，就是將執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。按照檢查的結(jié)果，來驗(yàn)證生產(chǎn)線的運(yùn)作是否按照原來的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，或原來的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是否合理等。 生產(chǎn)線按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范運(yùn)作后，分析檢查所得到的結(jié)果，尋找標(biāo)準(zhǔn)化本身是否也存在偏移。如果發(fā)生偏移現(xiàn)象，那么就要重新策劃，重新執(zhí)行。這樣，通過暫時(shí)性生產(chǎn)對(duì)策的實(shí)施，檢驗(yàn)方案的有效性，進(jìn)而保留有效的部分。 ? 4.Ａ—處理（Ａｃｔｉｏｎ） 第四階段是處理，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制訂作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要及時(shí)地總結(jié)，以免今后再度重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)ＰＤＣＡ循環(huán)中去解決。 處理階段包括兩方面的內(nèi)容： ◆總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，估計(jì)成績，處理差錯(cuò)。把成功的經(jīng)驗(yàn)肯定下來，制訂為標(biāo)準(zhǔn)，記錄在案，作為借鑒，防止今后再度發(fā)生。 ◆問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán) 將沒有解決的遺留問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)管理循環(huán)，作為下一階段的計(jì)劃目標(biāo)。 ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)的概念 ? 跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個(gè)部門，因此，需要成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。8Ｄ團(tuán)體改善從Ｄ1—Ｄ8分為八個(gè)階段，其過程如圖7－3所示。 圖7－3　8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的過程 ? ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ1與Ｄ2 ? 8Ｄ改善之Ｄ1：成立適當(dāng)?shù)墓ぷ餍〗M 一般情況下，在公司的管理規(guī)定或ＩＳＯ程序文件中，都規(guī)定了公司中每個(gè)部門所需承擔(dān)的職責(zé)。但是，每個(gè)部門按各自的方式進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，產(chǎn)生的結(jié)果并不一定都盡如人意。公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善過程中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品改善中的問題點(diǎn)并不那么單純，如果僅僅靠一個(gè)部門的能力則往往難以勝任。絕大部分問題都橫貫在多個(gè)部門之間，跨功能性的問題點(diǎn)才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失?；虍a(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。 因此，通常都需要尋找合適的專家，成立跨部門、跨功能的小組來更妥善地協(xié)同解決問題。對(duì)于成本較低的項(xiàng)目或比較簡(jiǎn)單的問題，可以由單個(gè)部門來分別進(jìn)行處理；對(duì)于成本較高的項(xiàng)目，則必須由多部門所組成的工作團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)執(zhí)行。成立跨部門組成的工作團(tuán)體將要對(duì)公司出現(xiàn)的重大事故承擔(dān)主要責(zé)任。 工作小組的成員應(yīng)是所有可能受到影響的領(lǐng)域中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)或過程的工程師代表，按照實(shí)際需要，應(yīng)該包括設(shè)計(jì)、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、采購、測(cè)試、供應(yīng)及其它主題等各方面的專家。一般來說，成立工作小組時(shí)至少應(yīng)該涵蓋四個(gè)基本部門：銷售、工程設(shè)計(jì)、制造和檢驗(yàn)等部門。必要時(shí)，還應(yīng)該額外地涵蓋設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)和資源提供等部門。四個(gè)基本部門的職能比較如表7－1所示。 表7-1? 四部門職能比較 ? 8Ｄ改善之Ｄ2：用客戶的語言描述問題 ? 1.清楚客戶的投訴以及問題所在 一旦工作小組成立之后，接下來的事情就是描述問題點(diǎn)。前幾講中已經(jīng)提到，當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有不合理的現(xiàn)象時(shí)，必須詳細(xì)地描述問題點(diǎn)的性質(zhì)和特征：如何不合理、不均勻以及浪費(fèi)的具體情況如何等。同樣，當(dāng)客戶產(chǎn)生抱怨時(shí)，也需要對(duì)問題進(jìn)行描述。描述過程中要盡量地使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運(yùn)作流程。 企業(yè)成立的目的就是為了最大限度地滿足客戶的需求，從中獲得最大的利潤。因此，企業(yè)必須永遠(yuǎn)關(guān)心客戶的每一個(gè)需求，了解客戶投訴的本質(zhì)內(nèi)容。為了更好地理解客戶的需求，也為了幫助客戶比較容易地理解公司的描述，就需要用客戶的語言來描述和解決問題。如果客戶有自己的專有名詞，那么也應(yīng)盡量地用客戶的專有名詞來敘述。 ? 2.數(shù)據(jù)最有說服力：5Ｗ2Ｈ方法定義、收集數(shù)據(jù) 在描述問題點(diǎn)時(shí)，除了使用客戶的語言之外，同時(shí)還要提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)資料?？谡f無憑，完全憑感覺只會(huì)摻雜很嚴(yán)重的主觀意識(shí)，往往容易偏離實(shí)際問題，只有數(shù)據(jù)才是最有說服力的。 數(shù)據(jù)并不是完全用文字來表達(dá)的，數(shù)據(jù)必須清晰、明朗而有說服力?？梢酝ㄟ^5Ｗ2Ｈ的方法來記錄有用的數(shù)據(jù)資料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具體內(nèi)容如下： ◆Ｗｈｏ：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn) Ｗｈｏ這一項(xiàng)記錄的是問題從哪個(gè)人開始產(chǎn)生，以及由誰來發(fā)現(xiàn)問題的。 當(dāng)出現(xiàn)問題點(diǎn)時(shí)，有必要考察發(fā)現(xiàn)問題的人究竟是客戶、檢驗(yàn)人員還是作業(yè)員。如果是客戶發(fā)現(xiàn)了問題，就需要思考為什么企業(yè)的產(chǎn)品檢驗(yàn)人員或半成品制造的人員沒有更早地及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。 ◆Ｗｈｅｎ：何時(shí)發(fā)現(xiàn) 企業(yè)需要研究究竟是客戶剛收到貨就發(fā)現(xiàn)了問題，還是在使用過程中發(fā)現(xiàn)了問題。還應(yīng)認(rèn)真、全面地思考是否能將發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間提前。最好在客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，由企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)人員甚至早在產(chǎn)品規(guī)劃過程中就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并加以糾正。這樣，就能將對(duì)客戶的影響降低到最低限度。 ◆Ｗｈｅｒｅ：何處發(fā)生 究竟是在何處發(fā)生了問題：倉庫、生產(chǎn)線、運(yùn)輸過程還是在客戶現(xiàn)場(chǎng)。根據(jù)問題所發(fā)生的地點(diǎn)，了解發(fā)生地點(diǎn)的環(huán)境因素（如生產(chǎn)線的溫度、濕度和工作環(huán)境等），分析、判斷同一問題在不同地點(diǎn)發(fā)生時(shí)所存在的差異。 另外，還需要關(guān)注產(chǎn)品本身何處產(chǎn)生了問題，統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品本身發(fā)生問題比例較高的地方，以便于及時(shí)地進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)。 ◆Ｗｈａｔ：發(fā)生了什么 Ｗｈａｔ考察的是究竟發(fā)生了什么不合格以及效率不高的現(xiàn)象，并且還需要注意發(fā)生問題的過程。例如，問題究竟是在使用還是在裝配的過程中發(fā)生的。產(chǎn)品的問題是在什么因素下發(fā)生的，針對(duì)這些因素逐一進(jìn)行分析，判斷出問題發(fā)生的直接和關(guān)鍵的因素。 ◆Ｗｈｙ：為什么發(fā)生 為什么問題點(diǎn)直到這時(shí)才發(fā)現(xiàn)？為什么是在使用一段時(shí)間后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，而不是使用時(shí)立即就能發(fā)現(xiàn)？是什么因素造成了這樣的現(xiàn)象？多問幾個(gè)為什么，有利于探查問題產(chǎn)生的本質(zhì)，從而找到徹底解決問題的有效方法。 ◆Ｈｏｗ：如何發(fā)生 Ｈｏｗ指的是問題在怎樣的情況下如何產(chǎn)生，以及問題發(fā)生是否與其它問題存在著順序上的關(guān)系。是不是先發(fā)生了某種現(xiàn)象，接著再出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，不同的現(xiàn)象之間是否存在先后的關(guān)聯(lián)性。調(diào)查清楚這類問題，有利于尋找問題發(fā)生的根源。 ◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：發(fā)生范圍有多廣 Ｈｏｗｍｕｃｈ關(guān)注的是：?jiǎn)栴}發(fā)生的程度究竟多高、范圍多廣。例如，爆炸事故是否有人員傷亡，產(chǎn)品不合格的比例有多高，以及每個(gè)問題發(fā)生后對(duì)公司造成了多大的資金損失等。根據(jù)程度的高低，確定需要優(yōu)先解決的問題。 ? 3.運(yùn)用圖表、圖片和形象定義問題 Ｄ2問題的說明可以運(yùn)用圖表、圖片和形象等方式來描繪。運(yùn)用圖片是最好的描述方式，通過圖片，就能一目了然，清楚地看到問題發(fā)生的狀況。有時(shí)采用手畫的方式和用比較形象的語言來定義和描述問題。例如采用比喻的方式等。 另外，還可以使用ＱＣ七大手法中各種圖表的方式來定義、描述問題。圖表的方法可以直接告訴人們那些人為的產(chǎn)品不合格率達(dá)到了多少以及機(jī)械不良率已達(dá)到百分之幾。例如，可以采用直方圖、柏拉多圖的方式來直觀地表示不同類型故障發(fā)生的比例。 ? 4.發(fā)生率的計(jì)算 為了量化地表達(dá)問題的發(fā)生頻率，人們有時(shí)還需要進(jìn)行發(fā)生率的計(jì)算。單個(gè)失效數(shù)的發(fā)生頻度無法估計(jì)，一般可以通過每1，000件生產(chǎn)零件的累計(jì)失效數(shù)來計(jì)算。通過發(fā)生率的計(jì)算，用數(shù)據(jù)來衡量分析造成失效比例升高的因素。 例如，以下為良品率（指實(shí)際良品的制成量與加工量的比）的計(jì)算方法： 其中，不良數(shù)量還包括不良品及補(bǔ)修品。 【案例】 通用汽車的啟示 美國的通用汽車公司曾接到過客戶這樣的投訴：這位客戶以前使用的是福特公司生產(chǎn)的汽車，最近購買了通用的一款新車。這位客戶的家庭一直以來就有個(gè)習(xí)慣，喜歡在晚飯后全家表決買何種冰淇淋，并開汽車去買回來。但是，這家人發(fā)現(xiàn)很奇怪的問題，每當(dāng)買巧克力冰淇淋時(shí)，汽車在店門口就無法發(fā)動(dòng)。而一旦買草莓、香草或者蘋果口味的冰淇淋時(shí)，則不會(huì)出現(xiàn)汽車無法發(fā)動(dòng)的現(xiàn)象。這個(gè)奇怪的問題困擾了這一家人的生活，因此他們決定向通用汽車反映，希望他們能有效地幫助解決問題。通用汽車公司受理了一個(gè)看起來有點(diǎn)莫名其妙的客戶抱怨，派出了專門的工程師拜訪了這家客戶。公司的專業(yè)人員仔細(xì)地檢查了整個(gè)車子，并對(duì)可能出現(xiàn)的零件進(jìn)行了更換，但是仍然始終查不出有任何的問題點(diǎn)。這難道是客戶的一個(gè)鬧劇嗎？ 公司派來的工程師決定和這位客戶一家一起去購買冰淇淋，以便能看出個(gè)究竟。當(dāng)天晚上吃完晚餐后，全家表決，正好是要購買巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客戶跳下車，買了巧克力冰淇淋返回到車子之中，在一旁的工程師驚訝的發(fā)現(xiàn)，車子真的確實(shí)無法發(fā)動(dòng)。他們將車子沿著下坡路推了一段后，汽車才又可以啟動(dòng)了。但是，現(xiàn)場(chǎng)的工程師還是沒有找出汽車所以產(chǎn)生上述奇怪現(xiàn)象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽車順利發(fā)動(dòng)；第三天，全家人吃的是蘋果冰淇淋，汽車順利發(fā)動(dòng)；第四天，全家人表決吃巧克力冰淇淋時(shí)，汽車又無法發(fā)動(dòng)……如此持續(xù)了一個(gè)星期，工程師這才相信這絕對(duì)不是巧合。難道是這款汽車對(duì)巧克力過敏嗎？在這七天中，這位工程師將每個(gè)步驟都詳細(xì)地記錄了下來： 每次的行車路線、每天的天氣情況、每次的耗油量，甚至包括汽車幾點(diǎn)出發(fā)、幾點(diǎn)到達(dá)以及每次發(fā)動(dòng)汽車的時(shí)刻。工程師將一大堆數(shù)據(jù)帶回公司進(jìn)行仔細(xì)分析后，隱隱約約地似乎找出了一些規(guī)律。第二天，他決定再去冰淇淋店考察一番。根據(jù)對(duì)這家冰淇淋店的內(nèi)部結(jié)構(gòu)規(guī)劃的觀察，他發(fā)現(xiàn)，各類冰淇淋的擺放位置是不一樣的：巧克力口味的冰淇淋擺在店的最外面，不用等待就能迅速地購買到這種巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全擺放在倉庫中，有顧客需要時(shí)才拿出來。因此，除了購買巧克力冰淇淋外，購買其它口味的冰淇淋，顧客都需要等待十幾分鐘的時(shí)間?？磥砥嚨膯栴}出現(xiàn)在發(fā)動(dòng)的時(shí)間上。購買巧克力冰淇淋時(shí)，從熄火到重新發(fā)動(dòng)汽車，其間的時(shí)間一般不超過5分鐘；而買其它口味的冰淇淋至少需要十幾分鐘才能回到車內(nèi)重新發(fā)動(dòng)。因此，真正的問題是：汽車不能在5分鐘之內(nèi)連續(xù)發(fā)動(dòng)。這個(gè)問題與引擎散熱的機(jī)制有關(guān)系。由于散熱功能不佳，5分鐘之內(nèi)重新發(fā)動(dòng)的話，其中的閥件由于熱量過高而閉鎖，從而導(dǎo)致無法發(fā)動(dòng)。一旦時(shí)間超過10分鐘，熱量散發(fā)出去后，閥件才會(huì)自動(dòng)打開，汽車便能順利地發(fā)動(dòng)了。 因此，其它企業(yè)也應(yīng)該像通用汽車公司那樣，認(rèn)真對(duì)待客戶的每一個(gè)投訴。從比較客觀的角度，透過表面現(xiàn)象看到真正的問題。企業(yè)應(yīng)充分理解客戶的語言，將客戶的語言轉(zhuǎn)化為問題的客觀描述，通過分析收集的數(shù)據(jù)，才能尋找到問題發(fā)生的真正原因，從而更好地滿足客戶的需求，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)使客戶覺得滿意。 ? 【自檢】 過閱讀故事“通用汽車的啟示”，你有何感想？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ? 【本講小結(jié)】 戴明博土所提出的ＰＤＣＡ循環(huán)，是一種能使任何一項(xiàng)活動(dòng)都能有效進(jìn)行的合乎邏輯的工作程序。在ＰＤＣＡ循環(huán)中，“計(jì)劃（Ｐ）—實(shí)施（Ｄ）—檢查（Ｃ）—處理（Ａ）”的管理循環(huán)是現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系運(yùn)行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應(yīng)遵循的科學(xué)程序。ＰＤＣＡ循環(huán)在具體實(shí)施過程中包括八個(gè)步驟，目前在企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了極為廣泛的應(yīng)用。 公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善的過程中，所遇到的絕大部分問題都橫貫在多個(gè)部門之間，跨功能性的問題點(diǎn)才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失?；虍a(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。因此，需要成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。在8Ｄ改善中，Ｄ1是尋找合適的專家和工程師，成立合適的工作小組；Ｄ2是使用客戶能充分理解的語言和做法來定義、描述問題。應(yīng)以最客觀的立場(chǎng)接受、分析客戶的抱怨，找到產(chǎn)生問題的真正原因，進(jìn)而有效地妥善解決問題。 三、分析問題的方法之二 ——ＰＤＣＡ手法與8Ｄ團(tuán)隊(duì)（下） ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ4—Ｄ8的內(nèi)涵 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的應(yīng)用 跨功能小組案例分析 ? 上一講已經(jīng)介紹了其中的Ｄ1和Ｄ2這兩個(gè)部分，以下繼續(xù)介紹其余六個(gè)部分。 ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ3、Ｄ4和Ｄ5 ? 8Ｄ改善之Ｄ3：臨時(shí)措施 ? 1.為什么要采取臨時(shí)措施 在8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善中，首先是成立一個(gè)跨功能的改善團(tuán)體，然后按照客戶的語言來描述問題。定義和描述問題之后，并不是要急于分析、解決問題，而是要及時(shí)地采取臨時(shí)性的措施，防止問題繼續(xù)進(jìn)一步嚴(yán)重。 臨時(shí)性的措施不要求能根本性地解決問題，也不要求能面面俱到地處理問題，而是在情況緊急的形勢(shì)下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問題的進(jìn)一步擴(kuò)大化，圍堵、隔離和追蹤問題。因此，實(shí)施臨時(shí)性措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問題前，盡可能降低和補(bǔ)救由于問題發(fā)生所帶來的一切損失。 ? 2.圍堵或隔離問題的措施 為了達(dá)到阻止災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大化的目的，就需要想臨時(shí)性的措施來圍堵和隔離問題，進(jìn)一步追蹤災(zāi)害涉及的范圍。當(dāng)出現(xiàn)的問題有可能危害到客戶的利益時(shí)，應(yīng)十分坦誠地與客戶通報(bào)相關(guān)的信息，保證客戶在面對(duì)可能出現(xiàn)的問題時(shí)有足夠的反應(yīng)時(shí)間。這樣，就能有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點(diǎn)。 圍堵、隔離以及追蹤問題可以采取多種多樣的臨時(shí)性措施。例如，將出現(xiàn)問題的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識(shí)，防止不良品的進(jìn)一步擴(kuò)散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，則需要采取必要措施，必須將已售給客戶的不良品用合格品換回或按原價(jià)退款給客戶的辦法全部收回。 ?8Ｄ改善之Ｄ4：界定根本原因 在Ｄ3過程中，在探求根本原因之前，首先針對(duì)問題采取緊急的臨時(shí)性措施進(jìn)行防堵。在防堵問題的同時(shí)，還需要同步進(jìn)行清查搜尋的工作。出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品，也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當(dāng)于實(shí)驗(yàn)過程中的小白鼠。清查搜尋這些資料，有助于在Ｄ4過程中有效準(zhǔn)確地界定問題發(fā)生的根本原因。 借助于搜尋所獲得的樣本資料，才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析、研究，進(jìn)而尋找出問題產(chǎn)生的根本原因。判斷問題產(chǎn)生根本原因的方法有好幾種，包括運(yùn)用ＱＣ七大手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法。此外，還可以采取過程績效模式分析，以及潛在失效模式的分析法。下面將介紹運(yùn)用最多的特性要因圖和流程圖分析的方法。 ? 1.特性要因圖分析方法 ＱＣ七大手法之一的特性要因圖，也就是通常所稱的魚骨圖。通過特性要因圖的運(yùn)用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。分析特性要因圖的特點(diǎn)可以知道，每一個(gè)主要指標(biāo)至少要尋找出三個(gè)主要的原因，根據(jù)實(shí)際的需求，甚至可以尋找出更多的原因。 特性要因圖能有效地幫助人們辨別清楚問題產(chǎn)生的主要來源：人力、機(jī)械、物料或方法等各方面的問題。在發(fā)現(xiàn)問題的主要來源方面后，可以針對(duì)這一方面再進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化的原因分析，從而找到根本性的原因。例如，如果問題集中在人力資源方面，就可以進(jìn)行進(jìn)一步的原因追尋。如圖8－1所示。 圖8－1　運(yùn)用魚骨圖追尋人力資源產(chǎn)生問題的根源 ? 2.流程圖分析方法 人們也可以從流程運(yùn)作的角度來分析問題。流程圖的突出特點(diǎn)就是將整個(gè)復(fù)雜的環(huán)節(jié)分解細(xì)化為單個(gè)步驟，使得整個(gè)流程很清晰地展現(xiàn)在人們面前。通過分析流程圖，來尋找流程中產(chǎn)生不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問題產(chǎn)生的根本原因。 如圖8－2所示，將采購原料的操作流程分解，畫出流程圖。按照流程圖中的每一個(gè)步驟再逐一地仔細(xì)分析，就能尋找出采購原料流程過程中的不合理之處和其產(chǎn)生的原因。 圖8－2　采購原料流程圖分析 8Ｄ改善之Ｄ5：落實(shí)長遠(yuǎn)的糾正措施 在界定了問題發(fā)生的根本原因之后，才能提出改善意見，進(jìn)一步落實(shí)長遠(yuǎn)的糾正措施。剛開始時(shí)，制訂臨時(shí)措施只是為了避免災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大；找到根本原因后，就需要思考進(jìn)行徹底改善的措施。 因此，長遠(yuǎn)糾正措施的落實(shí)，是一個(gè)漸進(jìn)的過程，經(jīng)歷了三個(gè)主要的過程：臨時(shí)措施制止問題的進(jìn)一步擴(kuò)散、取締和修正問題根源，以及重新控制過程。如圖8－3所示。其中，第一個(gè)步驟在Ｄ3中已經(jīng)完成，在Ｄ5中主要完成后兩個(gè)步驟。 圖8－3　落實(shí)糾正措施過程 ? 1.取締和修正問題根源 在對(duì)問題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行界定的過程中，人們已經(jīng)清楚地知道了根本原因之中的關(guān)鍵和限制這兩方面的因素。因此，有必要針對(duì)這些具體的因素作長久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問題的對(duì)策。這也是人們界定根本原因的初衷。 一旦已經(jīng)找到了某種對(duì)策和解決方法時(shí)，就需要在此基礎(chǔ)上水平方向地展開，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問題的根源，力圖從根本上消除關(guān)鍵和限制這兩方面的因素對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問題的再度發(fā)生。 ? 2.修改流程，使過程重新得到控制 并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實(shí)際檢驗(yàn)中考察其具體的效果。事實(shí)上，常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，在Ｄ4過程中并沒有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基礎(chǔ)上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實(shí)際的。 因此，實(shí)際效果的檢驗(yàn)是措施是否有效的基本依據(jù)。如果實(shí)際檢驗(yàn)效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新尋找解決問題的方案，并在實(shí)踐中再次加以檢驗(yàn)。這樣，經(jīng)過如此反復(fù)地實(shí)踐和試驗(yàn)，逐步得到成熟、有效、長久的改善方案后，修改產(chǎn)生問題的原有流程，使得作業(yè)過程重新得到控制。如圖8－4所示。 圖8－4　反復(fù)中尋找有效的修正措施 值得注意的是，糾正措施正確有效的落實(shí)，基本上是不可能一步到位的，都需要經(jīng)過很多次地探尋。因此，任何急于求成，想一次性根本解決所有問題的想法，都是不切合實(shí)際的，也不會(huì)如愿地一次性就達(dá)到根本性的改進(jìn)。 ? 【自檢】 判斷下列說法是否正確，如果你認(rèn)為錯(cuò)誤，請(qǐng)簡(jiǎn)述你的理由。 1.問題產(chǎn)生后，第一步急切要做的是采取緊急的臨時(shí)措施以及時(shí)地有效阻止災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大。 對(duì)□　? 錯(cuò)□ 理由：____________________________________________________________ 2.圍堵或隔離問題的措施的出發(fā)點(diǎn)是根本性解決問題。 對(duì)□　? 錯(cuò)□ 理由：____________________________________________________________ 3.界定問題產(chǎn)生的根本原因之后，一次性地根本解決所有問題。 對(duì)□　? 錯(cuò)□ 理由：____________________________________________________________ 見參考答案8－1 ? 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ6、Ｄ7和Ｄ8 ? 8Ｄ改善之Ｄ6：核實(shí) Ｄ6的主要內(nèi)容是核實(shí)糾正措施是否真的發(fā)揮作用了。通過檢查相關(guān)資料，審核數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)的走勢(shì)變化，確保糾正措施的效用。如果采取的有關(guān)行動(dòng)沒有奏效，那么就應(yīng)立刻返回到問題的根源，重頭再來分析。核實(shí)過程中需要注意以下兩點(diǎn)： ? 1.核實(shí)是個(gè)反復(fù)多次的過程 與長遠(yuǎn)糾正措施的完善制訂一樣，核實(shí)的過程也是反復(fù)多次的，基本不可能經(jīng)過一次核實(shí)就能確保糾正措施真正完全有效。核實(shí)的目的是為了檢驗(yàn)糾正措施的有效性。核實(shí)本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。 分析出問題的根本原因，實(shí)施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問題的作用。通過觀察改善方案實(shí)施后的產(chǎn)品不良率的下降情況，如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說明改善方案是行之有效的。但是，核實(shí)并不僅僅進(jìn)行一次，因?yàn)閱未魏藢?shí)的結(jié)果受偶然因素影響比較大。合理的核實(shí)次數(shù)和頻率，有助于降低重復(fù)糾正預(yù)防的次數(shù)。因此，必須由跨功能的團(tuán)隊(duì)來決定核實(shí)的次數(shù)和頻率。只有這樣，才能真正確保糾正方案的長期有效性。 ? 2.審核數(shù)據(jù)，確保糾正措施的效用 進(jìn)行Ｄ6的核實(shí)部分是為了確保問題點(diǎn)得到真正有效的解決。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過核實(shí)后的數(shù)據(jù)資料。核實(shí)的過程應(yīng)確保是一個(gè)完全客觀的過程，而不是通過靠眼睛看憑感覺判斷這類辦法來改善效果的。 產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實(shí)糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)。通過比較改善方案執(zhí)行前后一段時(shí)間的生產(chǎn)效率的高低變化，來評(píng)估改善措施是否促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高。經(jīng)過多次、不同時(shí)間間隔的核實(shí)，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實(shí)得到了有效控制。 如果改善措施實(shí)施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有體現(xiàn)出有什么改善的趨勢(shì)，那么改善措施就是無效的。這時(shí)，需要馬上返回到Ｄ4部分，重新界定問題產(chǎn)生的根本原因，重新擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗(yàn)和核實(shí)。 如此多次地重復(fù)，直至找到了真正的根本原因，制訂了確實(shí)有效的糾正措施。 ? 8Ｄ改善之Ｄ7：防止問題的再度發(fā)生 Ｄ7是在Ｄ6實(shí)施有效的糾正措施的基礎(chǔ)上，將成功的經(jīng)驗(yàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之形成一套操作制度，防止同樣問題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應(yīng)用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。詳細(xì)描述如下： ? 1.采取措施防止問題復(fù)發(fā)并消除潛在的威脅 經(jīng)過足夠長的時(shí)間、逐階段地核實(shí)以后，發(fā)現(xiàn)糾正措施實(shí)施非常有效，數(shù)據(jù)的掌控也非常完美，這時(shí)就需要及時(shí)地集中精力采取跟進(jìn)的預(yù)防措施，防止同樣問題的再度發(fā)生。這樣，前階段的努力也終于有所結(jié)果了。 Ｄ7不僅僅是要防止同樣的問題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗(yàn)推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運(yùn)作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的潛在威脅。成功經(jīng)驗(yàn)的推廣，有利于大幅度地降低風(fēng)險(xiǎn)成本，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。 ? 2.標(biāo)準(zhǔn)化和防錯(cuò)法的應(yīng)用 除了推廣成功的經(jīng)驗(yàn)、消除潛在的威脅之外，還需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，并在以后的工作中應(yīng)用防錯(cuò)法來防止各類同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。 ◆實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化 有用的經(jīng)驗(yàn)和有效的改善措施都應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書。規(guī)范化的作業(yè)流程能行之有效地避免不合格品。另外，為了有效掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的使用，需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。完整的教育訓(xùn)練能使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去。 ◆運(yùn)用防錯(cuò)法 防錯(cuò)法是幫助普通員工降低錯(cuò)誤的有效工具。防錯(cuò)法的運(yùn)用，使工作地點(diǎn)和日常工作程序（甚至產(chǎn)品本身）從設(shè)計(jì)上就能防止差錯(cuò)，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為的差錯(cuò)。例如，每臺(tái)電腦后面只有一個(gè)插座，顯然不可能接錯(cuò)電源。這是防錯(cuò)法應(yīng)用設(shè)計(jì)的一個(gè)很典型的簡(jiǎn)單例子。 在生產(chǎn)中要盡量地運(yùn)用防錯(cuò)法的方式來根本性地解決問題，只有防錯(cuò)法才能真正有效地落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。如果單純地指望人員的關(guān)注來預(yù)防和解決問題，是無法長久堅(jiān)持的。 ? 8Ｄ改善之Ｄ8：嘉許小組 ? 1.鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)員工，形成良好互動(dòng) 8Ｄ的最后一部分，即Ｄ8的主要內(nèi)容是嘉許團(tuán)體工作的小組成員。當(dāng)團(tuán)隊(duì)研究出改善方案，并且經(jīng)過核實(shí)是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實(shí)得到了改善提高。為了讓這些員工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必須對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)的鼓勵(lì)和嘉勉。 很多企業(yè)的老板常常抱怨自己的干部和員工不懂得思考，不會(huì)改善產(chǎn)品。事實(shí)上，當(dāng)這些員工成功地進(jìn)行了一些改善工作后，卻沒有及時(shí)得到鼓勵(lì)，從而也自然失去了進(jìn)一步改善的動(dòng)力。一般來說，受到的鼓勵(lì)越多，工作的動(dòng)力相應(yīng)地也就越大。只有這樣，老板和員工之間才能形成一個(gè)良好的互動(dòng)，改善成果也才會(huì)越豐富。 ? 2.鼓勵(lì)員工的方式 根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，不同層次的人追求不同的利益：有的側(cè)重物質(zhì)利益，有的則側(cè)重于精神享受。對(duì)于一般的員工來說，發(fā)獎(jiǎng)金是一種很好、很直接的鼓勵(lì)方式。但發(fā)獎(jiǎng)金并不能解決一切，很多員工追求的不僅是只限于資金，更多、更重要是個(gè)人能力得到上級(jí)的肯定和承認(rèn)，書面的嘉獎(jiǎng)和公開的表揚(yáng)可能更能激勵(lì)這一類員工的工作動(dòng)力。 另外，還可以采用拍拍肩膀給予承認(rèn)、贈(zèng)送些小禮物、頒發(fā)錦旗或獎(jiǎng)牌之類的方式，來鼓舞和激勵(lì)員工進(jìn)一步作出更大的成績。嘉獎(jiǎng)的方式還可以直接嘉獎(jiǎng)到員工家人身上，員工的家庭成員也會(huì)鼓勵(lì)該員工盡心盡力地工作。這樣，良性的互動(dòng)就建立起來了。 【案例】 有一家電子元件生產(chǎn)廠家，由于電子元件體積小、重量輕的緣故，包裝的元件數(shù)量經(jīng)常出錯(cuò)?？蛻艚?jīng)常抱怨說包裝好的元件經(jīng)常出現(xiàn)短裝，有時(shí)短裝現(xiàn)象甚至很嚴(yán)重。這直接關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)問題，企業(yè)為此也頭痛不已，但一時(shí)也想不出其它更好的辦法來。 這家企業(yè)的老板很天才，認(rèn)為反正元件也不貴，每一包里干脆多給客戶5%。他對(duì)客戶說，買100個(gè)元件，就包裝105個(gè)，即使出現(xiàn)短裝，也不會(huì)差得太多。但是，這樣一來，誰知客戶的抱怨卻更強(qiáng)烈了。英國客戶認(rèn)為，數(shù)錯(cuò)的根本原因沒有排除，災(zāi)害還會(huì)擴(kuò)大，就算多給，也會(huì)出現(xiàn)短裝的情況，如果短裝10%，客戶覺得自己還是虧了；法國客戶更加不領(lǐng)情，他們認(rèn)為，多給出的元件占用了庫存空間，作廢的話還得付一大筆垃圾處理費(fèi)用，因此這等于在無形中增加了他們的成本和負(fù)擔(dān)。 為了有效地徹底解決數(shù)目經(jīng)常數(shù)錯(cuò)的問題，企業(yè)專門成立了跨功能的改善小組，共同研究改善方案。大家發(fā)揮了各自的智慧，提出了各種各樣的方案。如下表所列出。 ? 實(shí)際上，最后一種方案的提出者并不是什么高學(xué)歷的員工，只是一個(gè)普通的生產(chǎn)組長，但是他憑借自己豐富的生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)，找到了問題產(chǎn)生的核心原因，從而成了提議有效改善措施的功臣。因此，要發(fā)動(dòng)所有員工參與到改善方案的改善中來，充分發(fā)揮和利用所有員工的智慧和成長經(jīng)驗(yàn)。 ? 【本講小結(jié)】 跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個(gè)部門，因此，必須成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善從Ｄ1～Ｄ8分為八個(gè)部分。 在8Ｄ中，各個(gè)部分的內(nèi)容和含義都分別各自不同。其中：Ｄ1是建立團(tuán)體改善小組，Ｄ2是用客戶的語言來描述問題點(diǎn)，Ｄ3是采取臨時(shí)性的緊急措施以及時(shí)防止災(zāi)害的進(jìn)一步擴(kuò)大，Ｄ4是界定問題發(fā)生的根本原因，Ｄ5落實(shí)長久的糾正措施，Ｄ6是為了檢驗(yàn)并核實(shí)糾正措施的實(shí)際效果，Ｄ7采取必要的措施以徹底、有效地防止問題的再度發(fā)生，Ｄ8則是要對(duì)做出貢獻(xiàn)的改善團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的物質(zhì)和精神等方面的鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)，以激勵(lì)他們今后進(jìn)一步做出更大的貢獻(xiàn)。 ? 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ?第9講? 改善工序的方法 ? 產(chǎn)品工藝分析 ＥＣＲＳ工序流程的改善原則 工序流程分析的自主檢查 新產(chǎn)品試制與量產(chǎn)前的準(zhǔn)備 ? ? 產(chǎn)品工藝分析及分析方法 ? 8Ｄ手法是從整個(gè)流程的角度出發(fā)，組建跨功能的改善團(tuán)體，適合于解決比較大型、復(fù)雜并且跨部門較多的問題。如果僅以制造單位為考慮范圍，分析產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝工序流程，8Ｄ手法就不太適合了。 所謂的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造部分，還包含了產(chǎn)品的檢驗(yàn)、儲(chǔ)存和搬運(yùn)，形成一個(gè)完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在有不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要使用合適的方式來解決這些問題點(diǎn)。以下將著重討論產(chǎn)品工藝改善的原則和方法。 ? 產(chǎn)品的工藝性分析 產(chǎn)品的工藝分析是對(duì)企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)的新產(chǎn)品（含自己開發(fā)設(shè)計(jì)、仿制和移植的產(chǎn)品）和改型的老產(chǎn)品（含生產(chǎn)類型和生產(chǎn)方式有較大變動(dòng)的產(chǎn)品），從工藝角度上分析、審查產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理和可加工等特性，以及產(chǎn)品制造、使用、維修的難易程度，并在此基礎(chǔ)上提出必要的修改意見和建議。 進(jìn)行產(chǎn)品工藝分析的目的，是為了保證產(chǎn)品在滿足用戶及規(guī)定技術(shù)要求的前提下，能以本企業(yè)現(xiàn)有的制造條件，采用先進(jìn)合理的工藝方法所生產(chǎn)出來的符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，確保企業(yè)能最大限度地獲得最大的收益。 本來，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中已經(jīng)考慮了制造的工藝性，但由于專業(yè)和分工上的局限，難免會(huì)出現(xiàn)工藝不合理、不經(jīng)濟(jì)之處。產(chǎn)品的工藝分析由產(chǎn)品主管工藝師來組織有關(guān)的專業(yè)人員一起共同完成，除了對(duì)設(shè)計(jì)中不切實(shí)際的部分加以糾正改進(jìn)外，還可為編制工藝規(guī)范和安排生產(chǎn)來提前做好準(zhǔn)備。 ? 工序流程的分析方法——5Ｗ1Ｈ ? 1．5Ｗ1Ｈ分析方法的含義 既然要針對(duì)工藝本身進(jìn)行改善，那么首先要分析產(chǎn)品工藝。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ的分析方法，針對(duì)工序流程進(jìn)行認(rèn)真分析。5Ｗ1Ｈ分析方法記錄生產(chǎn)線的每一道工序流程，并針對(duì)流程提出問題：Ｗｈｙ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｏ、Ｗｈａｔ和Ｈｏｗ。5Ｗ1Ｈ的具體含義如表9－1所示。 ? 表9－1　5Ｗ1Ｈ的含義表 ? 2.5Ｗ1Ｈ分析方法的作用 5Ｗ1Ｈ的分析方法應(yīng)用于制造單位的工序分析中，將工序進(jìn)行的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、目的、內(nèi)容以及操作步驟的合理、有順序地連接起來，類似于流程圖，因此常常稱其為工藝流程分析。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ分析方法，是為了追求工藝的完美，使得整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝處于最合理的最佳的效能狀態(tài)。5Ｗ1Ｈ分析方法對(duì)改善工藝流程的積極作用如表9－2所示。 ? 表9－2　5Ｗ1Ｈ的作用表 工序流程的改善方向：ＥＣＲＳ原則 ? 在進(jìn)行5Ｗ1Ｈ分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ＥＣＲＳ四原則，即取消、合并、重組和簡(jiǎn)化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 ? 1.取　消（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ） 首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。 ? 2.合　并（Ｃｏｍｂｉｎｅ） 合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。 ? 3.重　組（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ） 重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。 ? 4.簡(jiǎn)　化（Ｓｉｍｐｌｅ） 經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。 ＥＣＲＳ原則針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問。任何作業(yè)或工序流程，都可以運(yùn)用ＥＣＲＳ改善四原則來進(jìn)行分析和改善。通過分析，簡(jiǎn)化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。ＥＣＲＳ的簡(jiǎn)化原則如表9－3所示。 ? 表9－3?。牛茫遥拥暮?jiǎn)化原則 ?工序流程分析的自主檢查和新產(chǎn)品試制 ? 自主檢查的方法 除了運(yùn)用ＥＳＲＣ原則簡(jiǎn)化工序流程，還可以由工程技術(shù)人員或生產(chǎn)制造的人員運(yùn)用自主檢查的方法來有效地簡(jiǎn)化工序流程，檢查遺漏之處。自主檢查包含了五個(gè)部分的內(nèi)容：工序的省略、重組、簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化以及平均化。 在這五個(gè)部分之中，人們應(yīng)該竭盡可能地減少一切不必要、不合理的工序，使得工序流程最簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)。尤其要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序或作業(yè)規(guī)范，能切實(shí)地作為判斷工序是否還需要進(jìn)一步進(jìn)行簡(jiǎn)化和改善的客觀基準(zhǔn)。此外，每一個(gè)加工工序越平均越好，應(yīng)盡量地將整個(gè)生產(chǎn)線的負(fù)荷平均地分配到每一道工序之中。 ? 產(chǎn)品工藝分析檢查表的運(yùn)用 在ＱＣ七大手法中，最簡(jiǎn)單的一種方法就是運(yùn)用檢查表。通過檢查表來收集、分析數(shù)據(jù)，并按照檢查表來照表操課，查核該完成的事情是否真的已經(jīng)完成。如表9－4所示的產(chǎn)品工藝分析檢查表，分析、簡(jiǎn)化和改善工序流程。 ? 表9－4　產(chǎn)品工藝分析檢查表 ??????? 接下來將按產(chǎn)品工藝分析檢查表的內(nèi)容，較詳細(xì)地?cái)⑹鲎灾鳈z查中的五個(gè)部分的主要內(nèi)容： ? 1.有無可省略的工序 如果在工序中存在著不必要或不起作用的工作內(nèi)容，則應(yīng)全部去除這部分內(nèi)容。由于作業(yè)場(chǎng)地的變化、先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的引進(jìn)、工藝順序的調(diào)整，以及工藝設(shè)計(jì)的改變，都可能引起工序中可省略的工作內(nèi)容發(fā)生變化。如果又重現(xiàn)了可以省略的內(nèi)容，則應(yīng)堅(jiān)決及時(shí)地再次全都省略，從而使得整道工序流程都是最簡(jiǎn)單和最經(jīng)濟(jì)的。 ? 2.有無可以重組的工序 由于周圍生產(chǎn)環(huán)境的變化，使得多道工序之間可能進(jìn)行重組。當(dāng)作業(yè)的分工狀態(tài)改變了，可能將兩條生產(chǎn)線連接起來進(jìn)行重組，整個(gè)工藝流程也應(yīng)及時(shí)相應(yīng)地重新調(diào)整；工藝順序重新調(diào)整，工藝設(shè)計(jì)變更，也可能使工藝流程可以重新組合。例如，工裝夾具的改變，能更有效地將兩個(gè)原本需要分開進(jìn)行的工序一次性就能完成，因此在這種情況下應(yīng)馬上重組為一道工序。 ? 3.有無可以簡(jiǎn)化的工序 在工序中進(jìn)一步尋找可以簡(jiǎn)化的工序，使整個(gè)工序處于最簡(jiǎn)單的狀態(tài)?？梢酝ㄟ^重新分配工序的內(nèi)容，來從中尋找可以簡(jiǎn)化的工序部分，也可以通過使用設(shè)備工裝夾具的方法來簡(jiǎn)化工序。此外，還可以通過改變?cè)O(shè)計(jì)來簡(jiǎn)化工序。實(shí)際上，90%的品質(zhì)和效率都來源于產(chǎn)品最初的設(shè)計(jì)。因此，從簡(jiǎn)化工序角度來說，設(shè)計(jì)部門首先是個(gè)非常重要的部門。 ? 4.各道工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化 如果各道工序沒能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，那意味著潛藏了可能會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)的地方。過去的經(jīng)驗(yàn)告訴人們：如果著手規(guī)劃時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，從而存在出現(xiàn)差錯(cuò)的隱患，往往在后來的實(shí)施中真的出現(xiàn)了差錯(cuò)。因此，工序的標(biāo)準(zhǔn)化相當(dāng)重要。 通過制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，進(jìn)而對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，可以極大地降低工序流程中出現(xiàn)人為差錯(cuò)的機(jī)率。 ? 5.工序是否平均化 在工序檢查中要注意檢查工序是否平均化?？梢酝ㄟ^ＥＳＲＣ的取消、合并、重組和簡(jiǎn)化的技巧來達(dá)到工序的平均化。利用工裝機(jī)械化和設(shè)備自動(dòng)化，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行專門的作業(yè)培訓(xùn)，并使作業(yè)動(dòng)作符合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性的原則，也有助于實(shí)現(xiàn)工序的平均化。 公司在改善工序時(shí)，永遠(yuǎn)都會(huì)關(guān)心產(chǎn)生問題的瓶頸。瓶頸一旦被突破，產(chǎn)能和生產(chǎn)效率就能隨之大幅度地提高。可以通過工序是否平均化的角度來尋找瓶頸和消除瓶頸的影響。 ? 【自檢】 下面列舉的各項(xiàng)內(nèi)容中，哪些內(nèi)容是有助于實(shí)現(xiàn)工序的平均化的？ 工裝機(jī)械化、改變作業(yè)時(shí)間、改變作業(yè)場(chǎng)地、設(shè)備自動(dòng)化、修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、專門的作業(yè)培訓(xùn)、作業(yè)動(dòng)作符合經(jīng)濟(jì)原則、制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案9－1 新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)前的準(zhǔn)備 ? 1.新產(chǎn)品試制 新產(chǎn)產(chǎn)品試制是在大量生產(chǎn)和成批生產(chǎn)的方式中，對(duì)新產(chǎn)品完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)后進(jìn)行的試制和鑒定工作，目的在于檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的正確性和加工工藝的可行性，通過試制來從中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中還存在的缺陷并徹底加以改進(jìn)，從根本上避免了正式投入批量生產(chǎn)后出現(xiàn)的大量不必要的資源浪費(fèi)。 新產(chǎn)品試制可以只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件樣品，試制出樣品后再對(duì)其考核產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能和主要工藝，檢驗(yàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中可能存在的缺陷并作必要的修改，通過這些徹底的修改使產(chǎn)品定型。新產(chǎn)品試制的結(jié)果，將影響到是否決定投入批量生產(chǎn)或大量生產(chǎn)。 ? 2.量產(chǎn)前的準(zhǔn)備 從新產(chǎn)品的試制到產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，需要考慮很多方面的因素，要做好各方面的準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作包括考慮工序的合理性、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的制訂、人員的培訓(xùn)，以及產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)范的到位等。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要從人員、機(jī)械、物料和方法這幾個(gè)角度進(jìn)行全面的思考。 產(chǎn)品量產(chǎn)前要進(jìn)行充足的準(zhǔn)備工作，將量產(chǎn)時(shí)可能出現(xiàn)的問題點(diǎn)預(yù)先充分進(jìn)行歸納和匯總，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，最大限度地提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品的不良率。 ? 【本講小結(jié)】 產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造部分，還包含了產(chǎn)品的檢驗(yàn)、儲(chǔ)存和搬運(yùn)等，形成了一個(gè)完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在著不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要盡快地及時(shí)采用合適的方法來改善工序流程。這些分析和改善的手法包括：5Ｗ1Ｈ分析手法、ＥＳＲＣ原則，以及