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一、人力資源規(guī)劃綜述 （一）、人力資源規(guī)劃的概念 　　狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。 　　廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃（即具體的實施計劃）的統(tǒng)一。 　　從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃（5年以上）和短期計劃（1年及以內(nèi)），介于兩者質(zhì)檢的為中期規(guī)劃。 　　從規(guī)劃的內(nèi)容上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 （二）人力資源規(guī)劃的目的 　　1、規(guī)劃人力發(fā)展 　　人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。 　　2、促使人力資源的合理運(yùn)用 　　只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。 　　3、配合組織發(fā)展的需要 　　任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。 　　4、降低用人成本 　　影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。 （三）、人力資源計劃的制定原則 　　1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 　　人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費(fèi)市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。 　　2、確保企業(yè)的人力資源保障 　　企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。 　　3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益 　　人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)員工達(dá)到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。 （四）、人力資源計劃的內(nèi)容 　　人力資源計劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容： · 總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。 · 職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。 · 人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 · 人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 · 人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。 · 教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。 · 人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 · 投資預(yù)算：上述各項計劃的費(fèi)用預(yù)算。 （五）、人力資源規(guī)劃的作用 　?。ㄒ唬┍ＷC組織目標(biāo)的完成 　　人力資源計劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并通過職位設(shè)計、人員補(bǔ)充、教育培訓(xùn)和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預(yù)定目標(biāo)。 　　（二）適應(yīng)環(huán)境變化的需要 　　人力資源計劃有助于企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、企業(yè)重組及新技術(shù)引進(jìn)等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學(xué)的變化、新技術(shù)的開發(fā)和利用，生產(chǎn)與營銷方式的改變等都將對組織人員的結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的工作動機(jī)、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來不確定的經(jīng)營環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整人力資源的構(gòu)成，保持競爭優(yōu)勢。 　　（三）有利于控制人力資源成本 人力資源計劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預(yù)測人力資源的短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費(fèi)或彌補(bǔ)人力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發(fā)揮人員的知識、能力和技術(shù)，為每個員工提供公平競爭的機(jī)會；能客觀地評價員工的業(yè)績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃，向員工提供適合個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提高員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工的生產(chǎn)能力，最終提高組織對人力的使用效率。 （六）、人力資源規(guī)劃的程序 人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟： 1、 收集有關(guān)信息資料； 2、 人力資源需求預(yù)測； 3、 人力資源供給預(yù)測； 4、 確定人力資源凈需求； 5、 編制人力資源規(guī)劃； 6、 實施人力資源規(guī)劃； 7、 人力資源規(guī)劃評估； 8、 人力資源規(guī)劃反饋與修正。 2、 人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè) 人力資源規(guī)劃依據(jù)的七項原則： 1、因事設(shè)職，因職招人，做好組織架構(gòu)的設(shè)置（什么部門、什么崗位，什么人員）； 2、先做頂層設(shè)計，由上向下配備人員； 3、把整理人力資源規(guī)劃做成2年為期（中期規(guī)劃），具有展望性的框架； 4、以靜制動，貼合公司運(yùn)作的管理體系、匯報關(guān)系和操作流程； 5、充分注意人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)可延展性，在傳統(tǒng)人力資源的九大模塊上做小范圍的創(chuàng)新； 6、要廣泛搜尋、合理探討，并確認(rèn)多層次、多渠道的人力資源來源； 7、將人力資源自身的隊伍建設(shè)放在首位。 1、人力資源管理建設(shè)框架圖 明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo) 設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo) 崗位設(shè)定與職務(wù)分析 員工的培訓(xùn) 根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計劃 員工的招聘 根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行 職務(wù)說明書 崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo) 崗位技能要求、任職資格、待遇等 設(shè)定年度工作目標(biāo) 進(jìn)行項目評估、目標(biāo)管理 崗位評估 評價出每個崗位的價值、確定崗位等級 績效考核 進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整 制定薪資方案 由崗位等級建立工資等級制度 2、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定 定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括公司各部門各個層次的結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。 3、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制 職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。 職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。 職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。 (1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制 崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等 職務(wù)分析 收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果 職位調(diào)查 采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表 部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定 (2)職務(wù)分析的方法： 職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。 4、薪資方案的編制基本程序 （1）薪資制定的程序和方法： 制定出規(guī)范化的薪資制度 選擇合適的薪資結(jié)構(gòu) 選擇合適的薪資體系 合理薪資總額的計算 薪資調(diào)查 （2）薪資結(jié)構(gòu)： 職務(wù)說明書 職務(wù)分析、編制 職位工作 內(nèi)容設(shè)定 公司工作 項目確定 職務(wù)等級劃分 工作價值相對序列 職務(wù)評價 因素評價、區(qū)分 職務(wù)類別劃分 事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù) 每個員工的薪資納入表中 職務(wù)工資等級表 公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn) 實施薪資制度 制定升等基準(zhǔn) 制定考核方案 （一）、第一階段：定編 1、編制組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖 確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖，明確部門編制； 2、編制制度 明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。 （二）、第二階段：定崗 1、編制職務(wù)說明書 根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說明書。 2、制定人員調(diào)配方案及招聘方案 根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。 （三）、第三階段：定薪 1、編制公司薪資方案 根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進(jìn)行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。 2、編制績效考核方案 根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。 （四）、第四階段：定制 建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內(nèi)容。 （五）、年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo) 1、配合完善、定稿公司的組織結(jié)構(gòu)與編制； 2、公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求； 3、年度預(yù)算達(dá)成率≥80% 4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系； 5、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。 三、人才招聘 人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲備工作。 在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甄選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時招聘到位。 計劃在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)到提前三至六個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。 1、人才缺口預(yù)測 （本部分需根據(jù)公司各部門提供詳細(xì)資料） 公司/部門 人才缺口預(yù)測 備注 公司 公司/信息部 經(jīng)理 協(xié)助公司各部門導(dǎo)入信息系統(tǒng) 國際營銷 外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦 國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲備 生產(chǎn)部 生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任 隨著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強(qiáng)的的生產(chǎn)管理人員 產(chǎn)品研發(fā)部 研發(fā)人員 為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)實力 ** 生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員 熟練操作工 生產(chǎn)任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴(kuò)充大批熟練操作人員 由人員異動情況及招聘情況分析，公司急需增補(bǔ)的主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于金華特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅定扎根金華的想法。 2、年有關(guān)招聘方面預(yù)算 費(fèi)用科目 費(fèi)用詳細(xì)說明 費(fèi)用金額元/年 招聘費(fèi)用--招聘網(wǎng)站使用費(fèi) 金華（義烏）人才網(wǎng) 1500 待選網(wǎng)站（英才網(wǎng)）等增值服務(wù)費(fèi) 5000 招聘費(fèi)用--人才市場費(fèi)用 本地300場/季 1200 外地500場/季 2000 差旅費(fèi) 外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次 12000 新高管、高工報到路費(fèi)4次/年，預(yù)600元/人 2400 交際應(yīng)酬費(fèi)—新人歡迎費(fèi) 高管、高工報到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人 1200 合計 25300 招聘費(fèi)用預(yù)算說明：多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇金華（義烏）人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)公司未來發(fā)展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、外貿(mào)人才網(wǎng)站、英才網(wǎng)站等作為補(bǔ)充，拓寬人才招聘渠道。 3、年招聘目標(biāo) ①各部門缺口人員及時招聘、補(bǔ)充，人員及時到位率≥80%； ②新聘人員試用通過率≥80%； ③人員配置到位率≥80%； ④人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)況*，后列為目標(biāo)☆） 碩士(含)及以上 本科 ?？? 中專(含)及以下 公司 高管 * ☆ * ☆ * 公司行政 經(jīng)理、主管 ☆ * 公司/信息部 經(jīng)理、主管 ☆ * 國際營銷 經(jīng)理、主管 ☆ * 生產(chǎn)部 經(jīng)理、主管 ☆ * 產(chǎn)品研發(fā)部 研發(fā)人員 ☆ * ☆ * 品質(zhì)部 經(jīng)理、主管 ☆ * 品質(zhì)檢驗人員 ☆ * 熟練操作工 * 四、人才培養(yǎng) （一）、培訓(xùn)需求 1、缺少團(tuán)隊合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用； 2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師； 3、各層次職員對iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)安全健康管理等國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務(wù)，缺少復(fù)合型人才； 4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。 （二）、年度培訓(xùn)重點 1、企業(yè)文化塑造； 2、團(tuán)隊合作精神； 3、培訓(xùn)技巧； 4、管理與溝通技巧； 5、統(tǒng)計技術(shù)； 6、國際認(rèn)證知識； 7、各崗位對應(yīng)的專業(yè)知識 （三）、培訓(xùn)方式 1、外聘請講師集中培訓(xùn)、個別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果； 2、對內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司內(nèi)部培訓(xùn)水平； 3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。 （四）、培訓(xùn)預(yù)算 公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。 費(fèi)用科目 費(fèi)用詳細(xì)說明 費(fèi)用金額（元/年） 職工教育經(jīng)費(fèi)--委外培訓(xùn)費(fèi)用 中高層野外拓展訓(xùn)練1次，30000元/次 30000 TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)2人次，25000元/人次 0 內(nèi)審員3人，安全員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次 10000 職工教育經(jīng)費(fèi)--聘請外部講師費(fèi)用 1000元/課時，20課時/年（20000元） 0 職工教育經(jīng)費(fèi)--內(nèi)部講師津貼 2課時/周，100元/課時，100課時/年 10000 職工教育經(jīng)費(fèi)--培訓(xùn)資料費(fèi)用 書本、光盤等（50元/人套，自費(fèi)） 0 合計 50000 （五）、年培訓(xùn)目標(biāo) 1、通過野外拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊精神，減少部門間磨擦； 2、通過TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，將中、高層主管培訓(xùn)成為合格的管理者； 3、通過委外培訓(xùn)?，需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格（內(nèi)審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達(dá)到iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)安全健康管理體系認(rèn)證等的要求； 4、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中； 五、薪酬結(jié)構(gòu) （一）、薪酬總體定位策略 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略： 1、市場領(lǐng)先策略 即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。 2、市場跟隨策略 即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。 3、成本導(dǎo)向策略 即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。 根據(jù)公司的實際情況，建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障公司長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。 （二）、薪酬結(jié)構(gòu)模型分類 具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類： 1、高彈性薪酬模型 高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性； 2、高穩(wěn)定薪酬模型 高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位基本均采取此種模型； 3、調(diào)和型薪酬模型 調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日常考核制度，擴(kuò)大考核部分的浮動范圍。 人力資源部必須對原有體系的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，做初步的薪酬等級劃分，但如何進(jìn)一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵機(jī)制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。 （三）、年薪酬預(yù)算 費(fèi)用科目 現(xiàn)有人數(shù)/年度金額 預(yù)算人數(shù)/年度金額 說明 總經(jīng)辦薪資 10%增長，擴(kuò)編2 人力資源部薪資 10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，人事專員1 行政部薪資 10%增長，擴(kuò)編翻譯1，文員 信息化管理部薪資 10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，管理員1 財務(wù)部薪資 10%增長，成本會計1 營銷部薪資 10%增長、擴(kuò)編區(qū)域經(jīng)理3、業(yè)務(wù)員6 采購部薪資 10%增長，采購員1 研發(fā)技術(shù)部薪資 10%增長，擴(kuò)編研發(fā)技術(shù)工程師2 生產(chǎn)制造部 10%增長，擴(kuò)編PMC主管1，倉管1、統(tǒng)計 生產(chǎn)車間1薪資 10%增長，擴(kuò)編操作工50 生產(chǎn)車間2薪資 10%增長，擴(kuò)編操作工50 生產(chǎn)車間3薪資 10%增長，擴(kuò)編操作工50 （四）、年薪酬調(diào)整目標(biāo) 單位薪酬創(chuàng)造價值提升，主管級以上人均薪酬上調(diào)10%以上 公司 2013單位薪資 創(chuàng)造產(chǎn)值 2013單位薪資 創(chuàng)造利潤 2014單位薪資 創(chuàng)造產(chǎn)值 2014單位薪資 創(chuàng)造利潤 總經(jīng)辦 人力資源部 行政部 信息化管理部 財務(wù)部 營銷部 采購部 研發(fā)技術(shù)部 生產(chǎn)制造部 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 六、績效考核 對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認(rèn)知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。 （一）、績效管理法則 在全面導(dǎo)入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則： 1、法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 ①績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 ②績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 ③為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 ④績效管理的開展是從績效目標(biāo)開始的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。 ⑤績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充分共識，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎懲后果。 ⑥績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： A.績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)； B.持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導(dǎo)； C.記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案； D.績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)； E.績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 2、法則二：績效管理不能沒有績效計劃 無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新精神等；對這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標(biāo)準(zhǔn) （behavior Standard），一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到60%以上。 行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。 當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到績效管理的目的。 3、法則三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)行 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚妫@也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，而是“獎罰分明”“獎勤罰懶”；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時間以后，積極工作的員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時也達(dá)到降低相對薪資成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能的目的。 4、法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進(jìn)行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績表現(xiàn)的記錄、檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績記錄、檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)行績效考核的時候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項指標(biāo)確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當(dāng)然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應(yīng)對？ 績效考核時經(jīng)理必須與員工做面對面的述職，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進(jìn)行真誠的溝通，給員工一個相對公平合理的交代，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績記錄、檔案。 通過建立業(yè)績記錄、檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 5、法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。 畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。 在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對員工進(jìn)行公平的評價，同時，經(jīng)理也應(yīng)通過評價讓員工認(rèn)識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計劃，以便在未來的工作中做得更好。 6、法則六：對績效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中存在的問題和不足，進(jìn)行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進(jìn)計劃，在以后的工作重點強(qiáng)化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔(dān)心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結(jié)果的看法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。 以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認(rèn)識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。 公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實的績效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績效計劃、獎懲方案落實考核結(jié)果。例如對銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核，對研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)行考核，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計劃達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期、成本控制情況等進(jìn)行考核，對考核結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。 （二）、年考核目標(biāo) 1、建立量化考核體系 由公司人力資源部對公司各部門主管以上人員設(shè)定績效計劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥60%； 2、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤 通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 3、建立完善的業(yè)績記錄、檔案 配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立完善的業(yè)績記錄、考核檔案。 七、離職處理 人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。 （一）、離職坐標(biāo)分析 公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工和發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。當(dāng)然，對于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。 （二）、有效溝通，善意處理 員工個人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)致公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對公司聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。 （三）、離職處理目標(biāo) 1、建立離職人員訪談制度 建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面談記錄； 2、強(qiáng)化離職人員交接制度 強(qiáng)化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥15天； 3、控制離職率 控制月均離職率≤2%、年離職率≤20%，年不告而別率≤10%； 八、人力資源審計 公司規(guī)模日趨擴(kuò)大，對公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個詳細(xì)、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計工作進(jìn)行初步說明如下： （一）、人力資源審計方法 1、比較分析法 即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況，與另一類似企業(yè)或部門的有關(guān)情況進(jìn)行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。 2、外部借鑒法 即審計小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。 3、統(tǒng)計核算法 審計小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進(jìn)行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀做出評價。 4、法規(guī)衡量法 即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序。 5、目標(biāo)管理法 根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標(biāo)，衡量人力資源管理活動的實際結(jié)果。 以公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核算法與比較分析法全面評估人力資源管理水平，設(shè)定考核指標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國家法規(guī)、公司制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。 （二）、人力資源審計步驟 1、審查人力資源在促進(jìn)完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用； 2、調(diào)查各方面審計中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報； 3、檢驗員工和管理層、經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。 （三）、人力資源審計項目 1、人力資源規(guī)劃與組織 對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評估： ●人力資源統(tǒng)籌 ●組織設(shè)計 ●人力資源規(guī)劃 ●職位和工作分析 ●人力資源管理 ●崗位人員設(shè)置 ●組織信息處理 ●人力計劃 2、人力配置與使用 對人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評估： ●招聘制度 ●甄選過程 ●人力需求 ●錄用與使用 ●招聘準(zhǔn)備工作 ●招聘工作評估 ●內(nèi)部招聘管理 ●人員配置 ●外部招聘管理 ●人事跟進(jìn) 3、工作績效考評 對人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評估： ●績效考核體系 ●工作能力考評 ●績效管理制度 ●工作態(tài)度考評 ●人力資源部門角色 ●考評結(jié)果評估 ●工作業(yè)績考評 ●考評結(jié)果運(yùn)用 ●團(tuán)隊工作績效 4、能力開發(fā)和培訓(xùn) 對人才團(tuán)隊建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評估： ●員工能力開發(fā) ●實施培訓(xùn)管理 ●培訓(xùn)制度文本 ●培訓(xùn)效果評價 ●培訓(xùn)需求設(shè)計 ●員工現(xiàn)況與心態(tài) ●培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 ●員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ●員工訓(xùn)練項目 5、薪酬和福利 對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評估： ●薪酬制度 ●調(diào)薪執(zhí)行方式 ●薪酬管理 ●福利管理 ●薪酬的功能 ●福利的功能 ●工資構(gòu)成體系 ●福利實施 ●工資等級與調(diào)節(jié) ●社會保險統(tǒng)核 6、勞動人際關(guān)系 對合同簽訂、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評估 ●工作目標(biāo)清晰度 ●溝通制度 ●人際關(guān)系協(xié)調(diào) ●溝通與理解 ●勞動關(guān)系管理 ●溝通技巧 ●人事行政工作 ●工作傳遞方式 ●細(xì)膩交流狀況 ●職業(yè)安全 （四）、審計小組的組成方法 審計小組的組成：由公司人力資源部牽頭，并根據(jù)審計要求聯(lián)合公司財務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據(jù)評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。 （五）、評分原則 評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為考評分值。 審計項目 考評標(biāo)準(zhǔn) 考評分值% 沒有考慮 被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài) 0% 已有考慮 對某項已開始感興趣并了解，計劃制定相關(guān)制度或規(guī)則 10%-20% 準(zhǔn)備并開始 對某項已做了準(zhǔn)備，已制定相關(guān)制度或規(guī)則 30%-40% 已建立并進(jìn)行 制定了具體的制度，積極行動并為此而進(jìn)行培訓(xùn)并開始試行， 50%-60% 檢測并改進(jìn)中 已摸出規(guī)律并不斷完善，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行 70%-80% 已成例行規(guī)律 實施效果較佳，能達(dá)到公司目標(biāo) 90%-100% （六）、評估方法 1、審計資料 根據(jù)每一個審計項目所收集到的審計資料（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大模塊），評估該審計項目并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。 2、評估結(jié)果 評估結(jié)果分為5種： ①分?jǐn)?shù)在0%分，為差； ①分?jǐn)?shù)在10%-20%分，為較差； ③分?jǐn)?shù)在30%-40%分，為一般； ④分?jǐn)?shù)在50%-60%分，為尚可； ⑤分?jǐn)?shù)在70%-80%分，為較好； ⑥分?jǐn)?shù)大于90%分以上，為出色。 在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的評估時，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和氣氛，然后再根據(jù)考核評估項目，一項一項的工作程序有效進(jìn)行。即遵循Plan（計劃）、Do（實施）、Check（查核）、Action（處置），持續(xù)改進(jìn)（改善）的基本步驟和基本方法。至于人力資源審計結(jié)果的好壞，則需秉承P.D.C.A循環(huán)管理原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時一次的成績。 3、P.D.C.A循環(huán)管理原則 P (計劃 PLAN) :從問題的定義到行動計劃 D (實施 DO) :實施行動計劃 C (檢查 CHECK) :評估結(jié)果 A (處理 ACT) :標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣? 4、P.D.C.A循環(huán)管理八個步驟 步驟一：分析現(xiàn)狀，找出題目：強(qiáng)調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。 步驟二：分析產(chǎn)生題目的原因：找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法，把導(dǎo)致題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。 步驟三：要因確認(rèn)：區(qū)分主因和次因是最有效解決題目的關(guān)鍵。 步驟四：擬定措施、制定計劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。 步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃：高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。 步驟六：檢查驗證、評估效果：“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。 步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績：標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會進(jìn)步，甚至下滑。 步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會自動轉(zhuǎn)進(jìn)下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。 （七）、人力資源審計目標(biāo) 1、制定對公司的審計細(xì)則； 2、對公司進(jìn)行至少一次人力資源審計并提出完整的審計報告與審計意見 九、危機(jī)管理 調(diào)查顯示人力資源危機(jī)當(dāng)心，人力資源危機(jī)已成企業(yè)首患! 最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。 調(diào)查人員將正面臨1～2種危機(jī)的企業(yè)界定為一般危機(jī)狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3～4種危機(jī)的企業(yè)界定為中度危機(jī)狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機(jī)的企業(yè)界定為高度危機(jī)狀態(tài)企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)之中，其中40.4%的被訪企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的被訪企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。 報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。 針對“跳槽”原因的調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因是：個人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗新的生活?！疤邸闭咝哪恐欣硐肼殬I(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、公司有前途。他們對公司最不滿足的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關(guān)注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個人和公司今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)的薪酬體系，更需要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。 專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中碰到挫折和危機(jī)是正常的，危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。調(diào)查還表明，隨著市場越來越開放、復(fù)雜，新上路的中國企業(yè)治理者更缺乏的是經(jīng)驗；相比于把握危機(jī)治理知識，更難的是提高實際的危機(jī)識別和危機(jī)處理能力，因為后者更多的是基于實踐經(jīng)驗，而這恰恰是中國企業(yè)治理者當(dāng)前最缺乏的。如何在正確危機(jī)治理理念基礎(chǔ)上提高實際的危機(jī)識別和危機(jī)處理能力，是企業(yè)中高層治理人員所必須解決的問題。 公司正處在高速發(fā)展階段，在之前、現(xiàn)在以及將來都可能面臨各種各樣的危機(jī)，包括法律、經(jīng)濟(jì)、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機(jī)。而當(dāng)公司處于危機(jī)中時，直接受影響的是公司的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機(jī)中的表現(xiàn)直接影響到公司能否順利度過危機(jī)。在危機(jī)中，員工往往會出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔(dān)心；悲觀失望甚至另謀出路。 公司在遭遇危機(jī)時，不僅自身經(jīng)濟(jì)利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會對公司的生存發(fā)展帶來很大的消極影響，使公司的經(jīng)營更加困難，雪上加霜。管理者如何管理和對待危機(jī)中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對公司經(jīng)營造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對于公司順利度過危機(jī)是至關(guān)重要。 管理者必須明確自己在危機(jī)中的角色至關(guān)重要，并要做到以下五點： 1、保持鎮(zhèn)定 在危機(jī)中，應(yīng)該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機(jī)中要明確自己的“頂梁柱”角色。“頂梁柱”若是倒了，別指望整座大廈還能撐多久。事實上，危機(jī)中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個細(xì)微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個良好的心態(tài)。 2、言明真相 管理者在危機(jī)中要保持鎮(zhèn)定，并不是說管理者對危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機(jī)事件的格外關(guān)注和對員工的關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕人們的惶恐感，還會更加加重人們的猜疑心態(tài)，對企業(yè)更加失去信心。管理者在危機(jī)中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給與更多的關(guān)心和鼓勵。而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機(jī)情況和危機(jī)處理的進(jìn)展，告訴大家危機(jī)雖然發(fā)生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。在真相尚不能完全公開時，也應(yīng)及時將相關(guān)情況通報一定層次的管理人員，通過他們來穩(wěn)定各自的隊伍；如果在公司處于危機(jī)狀態(tài)時連中高層主管都對此一無所知，員工只能通過外界小道消息來揣測情況的話，問題將一發(fā)不可收拾； 3、重視需求 當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，管理者應(yīng)及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況并盡可能主動為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機(jī)發(fā)生時公司對員工的重視與關(guān)愛，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)的決心； 4、鼓舞士氣 不將危機(jī)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給員工。危機(jī)發(fā)生時，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。但是危機(jī)企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激發(fā)斗志相矛盾。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機(jī)之風(fēng)險讓每一個員工來分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。此時，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟(jì)于事的。但是，如果獨出心裁，逆向思考，讓企業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險，就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機(jī)為生機(jī)。公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德共患難呢？ 5、