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《管理學(xué)基礎(chǔ)》期末復(fù)習(xí)要點（2010年7月） 第一章　管理與管理學(xué) 　　一、管理的含義（內(nèi)涵） 　　管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含四層意思： 1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。 3.管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動。 　　二、管理的性質(zhì) 　　管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)。 　　1．管理的二重性 　　管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 　　2．管理的科學(xué)性 　　管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。 　　3．管理的藝術(shù)性 　　管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的實踐性。它強調(diào)，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。 　　三、管理職能 　　管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為，管理的職能包括四個方面： 　　1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。 　　2.組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。 　　3.領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能。 　　4.控制?？刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。 　　四、管理者的分類 　　每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進行分類。 　　1．按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。 　　作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。 　　2．按管理者所處的活動領(lǐng)域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。 　　五、管理者角色 　　加拿大學(xué)者明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可歸并三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請參見下表： 　　管理者角色分三大類 角色 主要管理活動 人 際 關(guān) 系 精神領(lǐng)袖 接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶 領(lǐng)導(dǎo)者 通過各種活動，培訓(xùn)和激勵員工 組織聯(lián)絡(luò)者 組織內(nèi)部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡(luò) 信 息 信息監(jiān)聽者 通過閱讀期刊和分析報告，獲取外部信息和內(nèi)部信息 信息傳播者 將獲取的信息傳遞給組織內(nèi)的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為 發(fā)言人 把信息傳遞給外界 決 策 企業(yè)家 關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，尋找機會參與決策方案的設(shè)計與選擇 干擾應(yīng)對者 處理組織內(nèi)外的沖突或解決各種問題 資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的各種資源，包括信息資源 談判者 與供應(yīng)商、客戶等談判，調(diào)解員工間及下屬部門間的紛爭 　　六、管理者技能 　　管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。 　　1．技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。 　　2．人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。 　　3．概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。 　　七、管理的組織外部環(huán)境 　　組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。 　　1.宏觀環(huán)境 　　又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。 　　2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境 　　又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。 　　八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理 　　1.環(huán)境的不確定性 　　環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。 　　依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。 　　2.環(huán)境的管理 　　第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強度。 　　第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。 第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達(dá)到這個目的所需要使用的資源。 第二章　管理理論的形成與發(fā)展 自科學(xué)管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理三個階段。20世紀(jì)80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。 一、古典管理理論階段 1.科學(xué)管理理論 科學(xué)管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克?泰羅（科學(xué)管理理論之父）。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學(xué)管理原理》等。泰羅主張用科學(xué)管理方法代替經(jīng)驗方法，形成了一套管理制度，促進了當(dāng)時工廠管理的普遍改革。 指導(dǎo)思想：科學(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。（1）泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。 主要內(nèi)容：開發(fā)科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；實行有差別的計件工資制；將計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；在管理上實行例外原則。 2.一般管理理論 代表人物是法國的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實和明確了管理的概念。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。 法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。 他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽為“經(jīng)營管理理論之父”。 3.行政組織理論 代表人物是德國社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家馬克斯?韋伯。他對管理理論的貢獻(xiàn)主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。 二、行為科學(xué)理論階段 1.梅奧及霍桑實驗 喬治?梅奧是美國哈佛大學(xué)教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。 上世紀(jì)二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人稱之為霍桑試驗。 霍桑試驗分為四個階段：工廠照明試驗--繼電器裝配試驗--談話研究--觀察試驗。 梅奧等人通過試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。 2.人際關(guān)系學(xué)說 　在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是： （1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。 人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關(guān)系學(xué)說也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 3.行為科學(xué)理論 對于行為科學(xué)的定義有廣義和狹義兩種理解。 廣義的行為科學(xué)是指包括類似運用自然科學(xué)的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學(xué)。已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有心理學(xué)、社會學(xué)、社會人類學(xué)等。 狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。 進入20世紀(jì)60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。目前組織行為學(xué)從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。 三、現(xiàn)代管理理論階段 第二次世界大戰(zhàn)后，科技飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被美國管理學(xué)家孔茨稱為“管理理論的叢林”。各學(xué)派的主要內(nèi)容如下： 1.管理過程學(xué)派 管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利?約法爾。該學(xué)派的主要特點是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點不同。 2.經(jīng)驗學(xué)派 經(jīng)驗學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學(xué)問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實際工作的管理人員來學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。 不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗學(xué)派實質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法，稱為“案例教學(xué)”。 3.系統(tǒng)管理學(xué)派 系統(tǒng)管理學(xué)派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學(xué)派認(rèn)為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點，綜合運用各個學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。 4.決策理論學(xué)派 決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。 　5.管理科學(xué)學(xué)派 管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。 6.權(quán)變理論學(xué)派 權(quán)變理論形成于20世紀(jì)70年代。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。 四、管理理論新發(fā)展 進入20世紀(jì)60～70年代以來，西方管理學(xué)界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。 1.企業(yè)文化 企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化（這是企業(yè)文化的核心層、是呈觀念形態(tài)的價值觀信仰及行為準(zhǔn)則，如企業(yè)經(jīng)營理念等）、制度文化（這是企業(yè)文化的中間層，如企業(yè)規(guī)章制度等）和物質(zhì)文化（這是企業(yè)文化的外圍層，如廠容廠貌廠旗廠標(biāo)等）。 從20世紀(jì)70年代末開始，企業(yè)文化發(fā)源于美國、首先實踐于日本、后駿馬迅速風(fēng)靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。 企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。企業(yè)文化具有塑造企業(yè)形象、凝聚激勵和約束員工的功能作用。 2.學(xué)習(xí)型組織 1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。 彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學(xué)習(xí)。 3.企業(yè)再造 企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱BPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。 企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進行重新構(gòu)造，以達(dá)到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。 第三章 計劃 計劃職能是一項最基本的管理職能，它在管理的各項職能中居于主導(dǎo)地位。 一、計劃工作的含義 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。 二、計劃工作的性質(zhì) 1.目的性。每一個計劃都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。 2.主導(dǎo)性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。 3.普遍性。計劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。 4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點，即以較低的代價來實現(xiàn)計劃目標(biāo)。 5.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。 6.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。 三、計劃的類型 1．根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。 戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標(biāo)的具體方法。 2．根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。 長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當(dāng)前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。 中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。 3．根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運營計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、供應(yīng)計劃等。 4.根據(jù)計劃內(nèi)容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。 5．根據(jù)計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。 宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。 目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。 程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標(biāo)、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、廣告預(yù)算等。 四、計劃工作的程序（八步） 機會分析——確定目標(biāo)——明確計劃的前提條件——提出可供選擇的各種方案——評價各種備選方案——選擇方案——計劃分解——編制預(yù)算 第四章 目標(biāo)管理 目標(biāo)是組織開展經(jīng)營活動的出發(fā)點,是制訂計劃的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標(biāo)進行管理。 一、目標(biāo)的含義 目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。 著名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，組織目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。 現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟組織，也將其看成社會組織。組織目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責(zé)任、尊重人等都作為其目標(biāo)的組成部分。 二、目標(biāo)的性質(zhì) 1．組織目標(biāo)具有多重性 組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對社會承擔(dān)一定的責(zé)任，單一指標(biāo)是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成組織的總目標(biāo)。 在目標(biāo)類型方面，它分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。主要目標(biāo)由組織性質(zhì)決定，它是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)；并行目標(biāo)可分為個人目標(biāo)、社會目標(biāo)，是為組織的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給組織本身的目標(biāo)。 在目標(biāo)內(nèi)容方面，彼得?德魯克認(rèn)為，有八個領(lǐng)域必須訂出績效和成果的目標(biāo)。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責(zé)任心。 2．目標(biāo)具有層次性 組織目標(biāo)要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動去實現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應(yīng)圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)的實現(xiàn)。 組織管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度，組織目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目標(biāo)從綜合的組織總目標(biāo)到具體化為各管理層的中層目標(biāo)，直至具體到特定的個人目標(biāo)。 3．目標(biāo)具有變動性 組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。 三、確定目標(biāo)的原則 1．現(xiàn)實性原則 目標(biāo)的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。 2．關(guān)鍵性原則 作為社會經(jīng)濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務(wù)。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標(biāo)很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目標(biāo)的主體。 3．定量化原則 目標(biāo)要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。 4．協(xié)調(diào)性原則 各層次目標(biāo)之間，同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實現(xiàn)的同時，總體目標(biāo)必然實現(xiàn)。 5．權(quán)變原則 目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性。 四、目標(biāo)管理的含義與產(chǎn)生應(yīng)用 含義：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。 產(chǎn)生應(yīng)用：20世紀(jì)50年代，美國管理學(xué)家德魯克在《管理實踐》一書首先提出目標(biāo)管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應(yīng)用，1965年后才在美國迅速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行。 五、目標(biāo)管理的實施過程 目標(biāo)管理的實施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評定與考核四個階段。 1.目標(biāo)建立。 從內(nèi)容上看，組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織員工參與組織目標(biāo)的建立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。 2.目標(biāo)分解，是把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。參與制的目標(biāo)分解方法強調(diào)上級與下級商定目標(biāo)。 3．目標(biāo)控制 組織內(nèi)任何個人或部門的目標(biāo)完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，管理者必須進行目標(biāo)控制，隨時了解目標(biāo)實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進行一定的修正。 4. 目標(biāo)評定 目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對部門、個人的目標(biāo)必須進行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標(biāo)管理過程。 六、目標(biāo)設(shè)立過程中注意事項 1.目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進行充分認(rèn)定的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)的水平。 2.目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。 3.目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。 4.目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在五個以內(nèi)。目標(biāo)少而精有利于在行動中保證重點目標(biāo)的實現(xiàn)。 七、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點評價 目標(biāo)管理優(yōu)點： 1.有效地提高管理效率。目標(biāo)管理對目標(biāo)的強調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。 2.有助于組織機構(gòu)的改革。目標(biāo)管理的機構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標(biāo)成果建立的。目標(biāo)的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，并根據(jù)責(zé)任劃定組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。 3.有效地激勵職工完成組織目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產(chǎn)者，而是有相當(dāng)自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔(dān)責(zé)任的積極的生產(chǎn)者?！澳芰χ辽稀钡娜耸驴己伺c評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。 4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。自我控制與上級控制相結(jié)合的目標(biāo)控制體系，保證了在目標(biāo)執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。 目標(biāo)管理的局限性（缺點）： 1．目標(biāo)制定較為困難。目標(biāo)管理的有效實施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。保持目標(biāo)的科學(xué)性與嚴(yán)肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。 2．目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。目標(biāo)管理的思想基礎(chǔ)是職工具有全局觀念，長遠(yuǎn)觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。 3．目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。由于目標(biāo)設(shè)定中對不同部門的目標(biāo)完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標(biāo)成果與獎懲相結(jié)合，等等。 4．組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。 、 第五章 戰(zhàn)略管理 20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領(lǐng)域。 一、戰(zhàn)略的含義及其特征 戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。 戰(zhàn)略具有以下方面的特征： 1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，追求整體績效最大化。 2.長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。 3.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。 4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來的。 5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。 6.風(fēng)險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。 二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 有效的組織戰(zhàn)略包括以下五個基本要素： 一是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任） 二是目標(biāo)與目的（目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望） 三是資源（包括有形資源和無形資源） 四是業(yè)務(wù)（指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域） 五是組織（指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施） 三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成 一個組織的戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。 2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。 3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。 四、戰(zhàn)略管理含義與內(nèi)部過程 含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。 內(nèi)容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施及控制這三個方面的工作。 五、總體戰(zhàn)略包括三大類型 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征 含義：指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。 特征： 1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客的需要。 2.保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。 3.滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標(biāo)及其他目標(biāo)。 4.在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義、特征、主要形式 含義：也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。 特征：一是擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強組織的競爭實力；二是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝的老產(chǎn)品的新用途，不斷開拓新市場；不僅是適應(yīng)外部環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導(dǎo)消費、創(chuàng)造需求。 三種形式： 1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。 2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。 3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。 關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 （三）收縮型戰(zhàn)略的含義、特征、基本形式 含義：是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。 特征：不是尋求規(guī)模擴張和經(jīng)營廣泛，而是通過收縮或 ，縮減經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模。 主要有三種基本形式： 1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。 2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。 3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。 六、競爭戰(zhàn)略的含義、類型 含義：競爭戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。 波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略： 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。 3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 第六章 決策 一、決策的含義、作用 含義：指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目標(biāo)。2．決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評價。4．決策具有科學(xué)性。5．決策要遵循滿意原則。 作用：管理學(xué)家西蒙曾說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運；二是決策不僅是一個分析判斷過程，也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程；三是合理的決策是提高經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。 二、決策的類型 1.按決策的重要程度，可將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。 2.按決策的條件不同，可將其分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。 3.按決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。 4.按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。 三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點 1.決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大 2.決策時間要求越來越短 3.決策所包含的信息量越來越大 4.決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體 四、決策方法有二大類：定性決策方法與定量決策方法 五、定性決策方法 定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。 1．德爾菲法 德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。 2．頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。 頭腦風(fēng)暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。 六、定量決策方法（一般情況下，只有一個計算題，且為答案選擇，可猜） 定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法三類。 1.確定型決策方法 這種決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法（見P121上的五個例題）。 2.風(fēng)險型決策方法 風(fēng)險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法（見P123上的一個例題）。 3.不確定型決策方法 這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等（見P125至127上的四個題）。 第七章　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 現(xiàn)代組織是一個有多種元素構(gòu)成的復(fù)合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責(zé)清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標(biāo)就難以高效實現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項重要內(nèi)容。 一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義 管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。 正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素： 1．組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系； 2．組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式； 3．組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義與原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。 合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則： 1.有效性原則。（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達(dá)到較好的管理效果。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作過程要有效率。 2.分工與協(xié)作原則。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。 3．權(quán)責(zé)利對等原則。責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責(zé)任的同時，必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來激勵。有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有效運行，組織目標(biāo)也難以實現(xiàn)。 4.分級管理原則。每個職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。 5.協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。 6.彈性結(jié)構(gòu)原則。具有彈性是指一個組織的部門機構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動。它要求部門機構(gòu)和職位都具有彈性。 三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。 2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機的組織結(jié)構(gòu)。 3.技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術(shù)不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。 4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 四、直線職能制結(jié)構(gòu)的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。 特點:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。 優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。 缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。 適用范圍：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。 五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。 優(yōu)點：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。 缺點：（1）總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。 六、矩陣制結(jié)構(gòu)的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。 特點：矩陣制組織的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的。 優(yōu)點：（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要；（2）針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。 缺點：（1）項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感； （2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響；（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強度的訓(xùn)練；（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。 適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)；（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。 七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機構(gòu)之間的關(guān)系。 特點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：（1）降低管理成本，提高管理效率；（2）實現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。 缺點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持 適用范圍：采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。 第八章 人員配備 一、人員配備的含義、影響因素 含義：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。 影響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 二、人員配備的原則 1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。 2.量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點來安排工作。 3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。 4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。 三、確定管理人員需量的影響因素 1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。 2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。 3．組織發(fā)展的需要?？紤]預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。 四、管理人員的選聘來源及其各自的優(yōu)缺點 管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。 1.內(nèi)部提升 內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 2.外部招聘 外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（合格管理者的選聘要求） 1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權(quán)力的運用，而對權(quán)力不感興趣的人，就不會很好地運用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 2．正直的品質(zhì)。正直是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。 3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。 4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。 5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。 6．組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責(zé)之一就是實現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有較強的組織協(xié)調(diào)能力。 7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。 8．健康的身體素質(zhì)。 六、管理人員考評的內(nèi)容 管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評和能力考評。 1.貢獻(xiàn)考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實際貢獻(xiàn)。 2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。 七、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容 1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進行有效管理的前提之一。 2.管理理論培訓(xùn)。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。 3.管理能力培訓(xùn)。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。 4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。 八、理人員培訓(xùn)的方法 一是在職培訓(xùn)，包括：有計劃地提升、職務(wù)輪換、委以助手職務(wù)、臨時提升（代理職務(wù)）、掛職鍛煉等。 二是脫產(chǎn)培訓(xùn)，包括培訓(xùn)班、專題講座、高校進修參加研討會等。 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特征 含義：是指在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力去影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。 特征：一是領(lǐng)導(dǎo)活動并不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的孤立行為，而是一個包含領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的活動過程；二是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成一股團結(jié)一致實現(xiàn)共同目標(biāo)的合力；三是領(lǐng)導(dǎo)的工作績效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個人而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的面效如何表現(xiàn)出來的。 二、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是二個不同的概念 領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動的能動主體。每一個組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)組織實現(xiàn)其最終目標(biāo)的管理者。 三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，即個人自身影響力。 1.職位權(quán)力 職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。（2）獎勵權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對他人實施獎勵的權(quán)力。（3）處罰權(quán)力，是一種實施處罰的權(quán)力。 2.自身影響力 是指領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括四個方面： （1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。 （2）學(xué)識。學(xué)識既包括知識、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識。 （3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強的工作能力和操作能力。 （4）情感。領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心幫助下屬，與下屬交流情感，以情感人。 四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。 1．俄亥俄州立大學(xué)的研究 1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。 關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。 研究表明，一個領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。 2. 密歇根大學(xué)的研究 密歇根大學(xué)研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強調(diào)工作的過程和結(jié)果。 研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。 3．管理方格理論（美國科學(xué)家布萊克和莫頓關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究成果） 管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進行不同程度的結(jié)合。 管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，形成 81個小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型。其中的五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型最具代表性：1－1型貧乏式領(lǐng)導(dǎo)（少關(guān)心業(yè)績也少關(guān)心人，有的放任）；9－1型任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者（多關(guān)心業(yè)績而少關(guān)心人，有點專制）；1－9型俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)（少關(guān)心業(yè)績而多關(guān)心人，輕松快樂）；5－5型中間路線式領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心業(yè)績與關(guān)心人都中等）；9－9型理想式領(lǐng)導(dǎo)（多關(guān)心業(yè)績也多關(guān)心人，全面投入）。 五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有： 1．菲德勒的模型 菲德勒認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。 2．赫塞－－布蘭查德的情境理論 這是一個重視下屬