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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略實施工具,戰(zhàn)略選擇工具,戰(zhàn)略分析工具,PEST分析 五力分析 利益相關(guān)者分析 競爭者分析 價值鏈分析 雷達圖 因果分析,PEST分析,P----Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進出口限制 E----Economic,經(jīng)濟環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等等。如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹 S----Social,社會文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素 T----Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素,,PEST分析的價值和不足,PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具,PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性,PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇,五力分析,替代品的其他企業(yè),潛在的新進入者,銷售者之間的競爭 來自企業(yè)爭奪有利市場 地位和競爭優(yōu)勢,供應商,購買者,五力分析,Michael.Portor 于20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境 ，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響； 五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢； 企業(yè)可行的戰(zhàn)略應該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的； 只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身條件，是五力分析模型的不足。,,,,,,,,,五力分析模型詳解,供應商所在行業(yè)的集中度,供應商產(chǎn)品的標準化程度,供應商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重,供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性,供應商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較,供應商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響,企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本,供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖,供應商的討價還價能力,五力分析模型詳解,,,,,,,,產(chǎn)品在購買者成本中占的比重,集體購買,大批量購買的普遍性,替代品的替代程度,購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度,產(chǎn)品的標準化程度,購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖,購買者的討價還價能力,五力分析模型詳解,行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額； 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出。,生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：,購買者的轉(zhuǎn)換成本,替代品的盈利能力,替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,新進入者的威脅,替代品的威脅,替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品；,幾類典型的利益相關(guān)者,所有者和股東； 供應商； 廣告商； 雇員； 競爭對手； 管制者； 公益利益群體；,銀行及其他債權(quán)人； 購買者和顧客； 管理人員； 工會； 地方和國家政府； 媒體； 政黨、宗教群體及軍隊；,利益相關(guān)者分析：是分析那些利益與客戶利益相關(guān)的所有個人和組織， 以期幫助客戶在制定 戰(zhàn)略時明晰重大利 益相關(guān)者 對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。,利益相關(guān)者分析,利益相關(guān)者分析,權(quán)力 - 動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導政治權(quán)力。,A 問題較少,B 不可預測但可管理,D 危險最大,C 力量強大但可預測,權(quán)力,高,高,低,低,可預測性,利益相關(guān)者分析,權(quán)力 – 利益矩陣：用來確立公司與利益相關(guān)者的關(guān)系和策略。,A 最少的努力,B 提供信息,D 主要利益相關(guān)者,C 保持滿意,權(quán)力,高,高,低,低,利益水平,競爭者分析,競爭者分析：是對競爭對手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計競爭對手應對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當戰(zhàn)略措施 。,現(xiàn)有競爭者,潛在競爭者,,數(shù)據(jù)分析,情報分析,戰(zhàn)略分析,職能分析,業(yè)務(wù)目標分析,發(fā)展戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,數(shù)據(jù)分析,情報分析,……,,,,競爭者分析,競爭者分析：需要對每個競爭者，在業(yè)務(wù)單元的層面上實施分析和評價 ，同時要分析每個業(yè)務(wù)單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實施業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略分析是參照：,業(yè)務(wù)單元分析指標,業(yè)務(wù)單元地位評價,業(yè)務(wù)單元的作用 業(yè)務(wù)單元的目標 業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)單元的控制和激勵系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位 業(yè)務(wù)單元的環(huán)境限制和機遇 業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導地位 業(yè)務(wù)單元的業(yè)績表現(xiàn),集團財務(wù)目標的評價 業(yè)務(wù)單元的增長能力 業(yè)務(wù)單元的股東期望增長率 關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢 業(yè)務(wù)單元的變革能力 戰(zhàn)略決策者的價值觀 歷史上對競爭行為的反應 對競爭者的期望和信心 總體組合投資的特點,價值鏈分析,價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經(jīng)邁克爾.波特加以整理和系統(tǒng)化，并在《競爭優(yōu)勢》藝術(shù)中加以闡述。,價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)結(jié)起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關(guān)個鏈條的重要意義。,企業(yè)的價值活動被分為兩類：,基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動。一般包括原材料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是客戶的基本增殖活動。,支持活動：是指用以支持基本活動并且內(nèi)部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。,價值鏈分析,,,,,,,,,,,,,,,基本活動,支持活動,,公司基礎(chǔ)設(shè)施,管理,人力,技術(shù)開發(fā),采購,服務(wù),市場銷售,外部后勤,生產(chǎn)經(jīng)營,內(nèi)部后勤,利 潤,利 潤,,企業(yè)價值鏈,虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關(guān)。,基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。,價值鏈分析,價值鏈分析：用于對分析客戶內(nèi)部各關(guān)鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，并在此基礎(chǔ)上實施量化分析。,價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯(lián)系、相互依存的活動構(gòu)成的系統(tǒng)。這些活動之間的聯(lián)系，可以表現(xiàn)為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯(lián)系，也可以表現(xiàn)為與另一活動之間的聯(lián)系。最常見的價值活動之間的聯(lián)系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯(lián)系，例如不同的技術(shù)開發(fā)模式會導致產(chǎn)品制造成本的變化。,客戶可以通過改變價值活動的內(nèi)在聯(lián)系來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢,,,最優(yōu)化,協(xié) 調(diào),價值鏈分析,價值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。 這些聯(lián)系會可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。 對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內(nèi)進行系統(tǒng)分析。,價值鏈分析,價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑,企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動,企業(yè)在內(nèi)部基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào),企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動,,,,,,雷達圖,雷達圖：可以從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)的財務(wù)狀況，是對企業(yè)實施財務(wù)分析的重要工具。,動態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時的各種財務(wù)比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)與經(jīng)營狀況的發(fā)展變化方向。,靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財務(wù)比率與其它相似企業(yè)或整個行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)與經(jīng)營狀況的優(yōu)劣情況。,分析指標分類,收益性指標,安全性指標,成長性指標,流動性指標,生產(chǎn)性指標,雷達圖,收益性指標,資產(chǎn)報酬率 所有者權(quán)益報酬率 普通股權(quán)益報酬率 普通股每股權(quán)益收益額 股利發(fā)放率 市盈率 銷售利稅率 毛利率 凈利潤率 成本費用利潤率,收益性比率,基本含義,計算公式,（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額 稅后凈利潤/所有者權(quán)益 （凈利潤-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益 (凈利潤-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù) 每股股利/每股利潤 普通股每股市場價格/普通股每股利潤 利潤總額/凈銷售收入 銷售毛利/凈銷售收入 凈利潤/凈銷售收入 (凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額,反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果 反映所有者權(quán)益的回報 反映股東權(quán)益的回報 反映股東權(quán)益的回報 反映股東權(quán)益的回報 反映股東權(quán)益的回報 反映銷售收入的收益水平 反映銷售收入的收益水平 反映銷售收入的收益水平 反映企業(yè)取得利潤的代價,雷達圖,成長性指標,銷售收入增長率 稅前利潤增長率 固定資產(chǎn)增長率 人員增長率 產(chǎn)品成本降低率,成長性比率,基本含義,計算公式,本期銷售收入/前期銷售收入 本期稅前利潤/前期稅前利潤 本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn) 本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù) 本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本,反映銷售收入變化趨勢 反映稅前利潤變化趨勢 反映固定資產(chǎn)變化趨勢 反映人員變化趨勢 反映產(chǎn)品成本變化趨勢,企業(yè)流動指標,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應收帳款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率,流動性比率,基本含義,計算公式,銷售收入/平均資產(chǎn)總額 銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額 銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額 銷售收入/平均應收帳款 銷售成本/平均存貨,反映全部資產(chǎn)的使用效率 反映固定資產(chǎn)的使用效率 反映流動資產(chǎn)的使用效率 反映年內(nèi)應帳款的變現(xiàn)效率 反映存貨的變現(xiàn)速度,雷達圖,安全指標,流動比率 速動比率 資產(chǎn)負債率 所有者（股東）權(quán)益 比率 利息保障倍數(shù),成長性比率,基本含義,計算公式,流動資產(chǎn)/流動負債 速動資產(chǎn)/流動負債 負債總額/資產(chǎn)總額 所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額 (稅前利潤-利息費用)/ 利息費用,反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況 反映企業(yè)立刻償付流動負債的能力 反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債 反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益 反映企業(yè)償付借債利息的能力,生產(chǎn)性指標,人均銷售收入 人均利潤 人均資產(chǎn)總額 人均工資,流動性比率,基本含義,計算公式,銷售收入/平均職工人數(shù) 凈利潤/平均職工人數(shù) 資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù) 工資總額/平均職工人數(shù),反映企業(yè)人均銷售能力 反映反映企業(yè)經(jīng)營管理水平 反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力 反映企業(yè)成果分配狀況,雷達圖,雷達圖：可以根據(jù)實際情況建立不同的指標線，用以分析企業(yè)的具體財務(wù)情況。 一般情況是確定三個同心圓： 中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值； 中間圓代表行業(yè)平均水平，稱為標準線； 最大圓代表行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。 按圓的360度分別設(shè)置指標區(qū)、指標線和比例尺，并標出企業(yè)當期指標點，然后將這些點連接起來。,,,,,,,,,,,,⑴,⑵,⑶,⑾,⑽,⑼,⑻,⑺,⑹,⑿,⑷,⑸,⒁,⒀,因果分析,因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實用工具。,一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結(jié)果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結(jié)到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。 在此基礎(chǔ)上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計劃。,,,提高產(chǎn) 品質(zhì)量,設(shè)備,資金,原料,人工,,,,,更新設(shè)備,,培訓員工,,改進原料,,增加資金,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略實施工具,戰(zhàn)略選擇工具,戰(zhàn)略選擇工具,SWOT分析 戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE） 波士頓矩陣 通用矩陣 V矩陣 EVA管理 定向政策矩陣 產(chǎn)品--市場多元化矩陣,SWOT分析,S：Strengths，優(yōu)勢,W：Weakness，劣勢,O：Opportunities，機會,T：Threats，威脅,SWOT分析：是一個簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環(huán)境，并不受財務(wù)驅(qū)動型的預算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織內(nèi)部感知的共識，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎(chǔ)之上。,SWOT分析,SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，從中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。,,,,,S,W,O,T,WT,SO,ST,WO,發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機會,利用優(yōu)勢回避外部威脅,利用外部機會彌補自身不足,減少弱勢回避外部威脅,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE) :是在 SWOT分析基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部要素的量化指標，來評估和選擇企業(yè)戰(zhàn)略和定位。 SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。,財務(wù)實力要素,產(chǎn)業(yè)實力要素,競爭優(yōu)勢要素,環(huán)境穩(wěn)定要素,0,,,,,-6,-6,6,6,SPACE評估矩陣,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,財務(wù)實力要素,產(chǎn)業(yè)實力要素,競爭優(yōu)勢要素,環(huán)境穩(wěn)定要素,技術(shù)變化 需求變化 進入市場的障礙 需求的價格彈性 通貨膨脹率 競爭產(chǎn)品的價格范圍 競爭壓力,發(fā)展?jié)摿?財務(wù)穩(wěn)定性 資本密集性 生產(chǎn)率及生產(chǎn)能力的利用程度 利潤潛力 技術(shù)、資源利用率 進入市場的難度,市場份額 產(chǎn)品壽命周期 顧客對產(chǎn)品的忠實程度 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品更換周期,投資報酬 資本需要量和可供性 退出市場的難度 償債能力 現(xiàn)金流量 經(jīng)營風險,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,戰(zhàn)略形態(tài)圖,,,,,進攻型,,,,,競爭型,,,,,保守型,,,,,防御型,,,,,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE)分析步驟,,確定坐標的關(guān)鍵要素，與SWOT相同，關(guān)鍵要素一般不超過8個,,分別在四維坐標上刻度。其中財務(wù)和產(chǎn)業(yè)為0～6，環(huán)境和競爭為 -6～0,,根據(jù)實際情況對每個要素進行評定,,按各要素的重要程度加權(quán)求出代數(shù)和,,根據(jù)上述結(jié)果做出戰(zhàn)略定位和評價,波士頓矩陣,波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。,矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額： 是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.0～1.5，并依此劃分為高、低兩個區(qū)域； 矩陣的縱軸表示市場的增長率： 是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項業(yè)務(wù)的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標分為高、低兩部分； 圖中的坐標交叉點表示企業(yè)某項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品： 圓圈的面積表示該項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。,波士頓矩陣,,,,,10%,1.0X,相對市場占有率,市場增長率,高,高,低,低,明星業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),A,B,C,D,E,F,波士頓矩陣,明星業(yè)務(wù)：高增長—強競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應優(yōu)先予以資源支持。,問題業(yè)務(wù)：高增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資。,現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長—強市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。,瘦狗業(yè)務(wù)：低增長—弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。,波士頓矩陣,相對市場占有率,市場增長率,相對市場占有率,市場增長率,,,,,,,,成功的現(xiàn)金流順序,失敗的現(xiàn)金流順序,,,通用矩陣,通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。,成長—滲透,選擇性收獲 或投資,收獲現(xiàn)金,發(fā)展性投資,細分市場或 選擇性投資,有控制的收獲,選擇性投資 或剝離,有控制的投資 或剝離,快速推出或作為 攻擊性業(yè)務(wù),競爭地位,市場吸引力,高,高,低,低,中,中,通用矩陣,通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。,在兩個坐標上都增加了中間等級,矩陣的橫軸用多個指標反映企業(yè)的競爭地位,矩陣的縱軸用多個指標反映產(chǎn)業(yè)的吸引力,通用矩陣,通用矩陣：根據(jù)下列因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確定打分級數(shù)，并實施加權(quán)匯總，最終依據(jù)加權(quán)值確定企業(yè)在圖中的地位。,競爭地位影響因素,市場吸引力影響因素,產(chǎn)業(yè)增長率 市場價格 市場規(guī)模 獲利能力 市場結(jié)構(gòu) 競爭結(jié)構(gòu) 技術(shù)因素 社會政治因素,相對市場份額 市場增長率 買方增長率 產(chǎn)品差別化 生產(chǎn)技術(shù) 生產(chǎn)能力 管理水平,通用矩陣,通用矩陣,最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應保持其原有規(guī)模，并適度調(diào)整其發(fā)展方向,位于對角線三個方格,最適于采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略,位于右下角三個方格,最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源,位于左上角三個方格,通用矩陣的延伸,. W . Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變矩陣，用于評價企業(yè)的經(jīng)營狀況,,,產(chǎn)品-市場發(fā)展階段,競爭地位,弱,強,中,開發(fā),增長,整頓,成熟—飽和,衰退,圓面積代,陰影面積代表企業(yè)的市場占有率,表市場規(guī)模,V矩陣,V 矩陣：是一種運用財務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強的指導作用。,V：V最大的組合即為最恰當?shù)臉I(yè)務(wù)組合,ROI：企業(yè)盈利能力， ROI =（凈利潤/銷售額）*（銷售額/資產(chǎn)額）,K：企業(yè)加權(quán)資本成本,V 矩陣,V 矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務(wù)比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史分析。,A,D V=1.0,C V=0.9,E V=1.1,業(yè)績很好,業(yè)績較好,業(yè)績尚可,業(yè)績不好,,10%,K%,ROI,B,02,03,01,,,04,,矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務(wù)的回報大小或占用只產(chǎn)的數(shù)量大小,需要注意較好和尚可的業(yè)務(wù)區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化,02,03,01,,,04,,EVA管理,EVA管理：即經(jīng)濟增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個公司范圍內(nèi)的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當?shù)貓?zhí)行EVA 管理，將使公司擺脫會計慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。 只有收回投資成本之后的EVA 才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵機制。,EVA = 銷售額 – 經(jīng)營成本 – 資金成本,EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）,EVA 依據(jù)硬的數(shù)據(jù)計算公司業(yè)績，而不是依據(jù)預測來衡量公司業(yè)績。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實的效益。,EVA =稅后利潤 – 資金成本系數(shù)（使用的全部資金）,EVA管理,EVA管理的重要概念,企業(yè)的資本成本：即必要報酬率，是補償投資者認知的風險所需要的最低報酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項目其數(shù)值不盡相同。只有在公司的利潤高于資本的必要報酬率時，企業(yè)才真的有了收益。,EVA管理不僅僅是一種企業(yè)財務(wù)管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎勵機制。它改變可以自董事會至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內(nèi)部每個人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財富。,EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計算管理人及員工的貨幣獎金，使其勞動利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此EVA獎勵計劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結(jié)合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。,EVA管理,EVA管理的核心內(nèi)容,,股東,管理者,員工,,EVA,,,互動式提高,企業(yè)競爭能力,定向政策矩陣,定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務(wù)組合計劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標，更直接地細化業(yè)務(wù)組合，并以星級評定的方式確定可能量化的指標，以達到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實性。,業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平,公司競爭能力,較弱,無吸引力,較強,強吸引力,平均,平均水平,定向政策矩陣,定向政策矩陣的指標,市場增長率 3%--5% 小 5%--7% 較小 7%--10% 平均 〉10% 高 市場的質(zhì)量 …… 工業(yè)原料的狀況 …… 環(huán)境因素 ……,業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平,公司競爭能力,市場地位： 領(lǐng)導者 主要生產(chǎn)者 爾等競爭者 較弱的競爭者 可忽視的競爭者 生產(chǎn)能力 …… 產(chǎn)品研發(fā) ……,產(chǎn)品市場多元化矩陣,產(chǎn)品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將市場劃分成四個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域?qū)嵤┎煌膽?zhàn)略,市場滲透戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,現(xiàn)有市場,現(xiàn)有產(chǎn)品,新市場,新產(chǎn)品,為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略,現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場是以延伸產(chǎn)品市場為目標的市場開發(fā)戰(zhàn)略,為現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品是新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,新產(chǎn)品新市場的多元化發(fā)展戰(zhàn)略單元意味著極大的風險,Ansoff后來在此基礎(chǔ)上增加了對地理區(qū)域的考量，最終形成了三維模式，可以使企業(yè)獲得在外部地域和增大業(yè)務(wù)間資源的可轉(zhuǎn)移性兩方面的的戰(zhàn)略靈活性。,產(chǎn)品市場多元化矩陣,定向政策矩陣的指標,市場增長率 3%--5% 小 5%--7% 較小 7%--10% 平均 〉10% 高 市場的質(zhì)量 …… 工業(yè)原料的狀況 …… 環(huán)境因素 ……,業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平,公司競爭能力,市場地位： 領(lǐng)導者 主要生產(chǎn)者 爾等競爭者 較弱的競爭者 可忽視的競爭者 生產(chǎn)能力 …… 產(chǎn)品研發(fā) ……,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略實施工具,戰(zhàn)略選擇工具,戰(zhàn)略實施工具,平衡記分卡,平衡記分卡,平衡記分卡：Balanced Scorecard，簡稱 BCS。1992年由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應用。1999年《財富》周刊世界500強的國際大公司，約60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績效評估的方法。,愿景于戰(zhàn)略,,,,,,,股東如何看待我們,顧客如何看待我們,我們應有的優(yōu)勢是什么,我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值,平衡記分卡,平衡記分卡：以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下各屬部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學習四個方面的系列具體指標（即成功要素），并設(shè)置和考核四張記分卡。,平衡記分卡管理循環(huán)過程,共 同 愿 景,公 司 戰(zhàn) 略,具 體 目 標,績 效 評 價 指 標,,,,,,,平衡記分卡,BCS依據(jù)各部門責任分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面設(shè)置可考核目標，并設(shè)置一一對應的績效評價指標體系。這些指標不僅與公司戰(zhàn)略相關(guān)，而且通過先行于滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。,BCS要求由各主管部門和責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則，一般將各項指標的預算值與實際值比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的方式，定期（一般為一個季度）考核各責任部門在四個方面目標的執(zhí)行情況，及時反饋、適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實行,