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TQM Training Program 全面質(zhì)量管理培訓,主講人 謝志祥 2013-12-26,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,質(zhì)量管理簡史,世界質(zhì)量管理百年歷程,工業(yè)革命前： 產(chǎn)品質(zhì)量由工匠個人控制。 1875年： 泰勒制誕生：科學管理的開端。 最初質(zhì)量管理：檢驗活動與其它職能分離 （檢驗職能：工人—工長-檢驗員）,1925年： （檢驗只能驗證質(zhì)量，不能制造質(zhì)量和控制質(zhì)量） 休哈特：統(tǒng)計過程控制理論 1930年： 道奇/羅明：統(tǒng)計抽樣檢驗方法。 （最大問題：重理論，輕操作，造成“質(zhì)量管理就是數(shù)理統(tǒng)計”）,世界質(zhì)量管理百年歷程,1940s： 貝爾、美國軍方應用統(tǒng)計質(zhì)量控制技術(shù) 美軍方：戰(zhàn)時標準Z1-Z1.3(最初QM標準) 1950s： 戴明：“領(lǐng)導職責十四條”（詳細內(nèi)容） 戴明/朱蘭：全面質(zhì)量控制在日本推廣 統(tǒng)計技術(shù)應用：因果圖/直方圖/檢查單/散點圖/排列圖/控制圖（老七種） 1960s： NATO：AQAP標準（引入設(shè)計控制）,世界質(zhì)量管理百年歷程,1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理論在世界范圍產(chǎn)生影響 主要方法：JIT（準時化生產(chǎn)），Kanben（看板生產(chǎn)），Kaizen（質(zhì)量改進），QFD（質(zhì)量功能展開），新七種工具 1979： 英國：BS5750（國家質(zhì)量管理標準）,世界質(zhì)量管理百年歷程,1980s： 克勞士：“零缺陷”/“質(zhì)量是免費 的”概念 中國、美國、歐洲等設(shè)立國家質(zhì)量獎 1987： ISO9000-1987問世（基于BS5750） 1988： 摩托羅拉（喬治.費西爾）：六西格瑪管理 1994： ISO 9000-1994問世,世界質(zhì)量管理百年歷程,1990s末： 全面質(zhì)量管理：全過程，全員，經(jīng)濟性 質(zhì)量：從“符合規(guī)范”發(fā)展到“顧客滿意” 企業(yè)文化：CI(MI+BI+VI)策劃 新方法：并行工程, 企業(yè)流程再造 21世紀初（2000.12.15）： ISO 9001：2000問世,世界質(zhì)量管理百年歷程,戴明：領(lǐng)導職責十四條,1.要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。 2.要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。 3.從一開始要有一個改進產(chǎn)品質(zhì)量的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 4.要有一個最小成本的全面考慮。采購上不要只以價格高低來決定對象。 5.要有一個識別體系原因（85%）和非體系原因（崗位原因，15%）的措施。,6.要有一個更全面、更有效的崗位培訓（怎樣干以及為什么要這樣干）。 7.要有一個新的領(lǐng)導方式(管+幫)，領(lǐng)導自己也要有個新風格。 8.要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。 9.要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助研制開發(fā)銷售人員多了解制造部門的問題。 10.要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只是喊口號、下指標。,戴明：領(lǐng)導職責十四條,11.要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序。 12.要把重大的責任從數(shù)量轉(zhuǎn)到質(zhì)量，使員工感到其技藝和本領(lǐng)受到尊重。 13.要有一個強而有效的教育培訓計劃。 14.要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。,戴明：領(lǐng)導職責十四條,光輝歷程：1900年生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。1921年獲懷俄明大學工程學士學位，1925年繼續(xù)在科羅拉多大學深造并獲數(shù)學及物理學碩士學位，1928年獲耶魯大學物理學博士學位。 閃光智慧：戴明14要點 至理名言：質(zhì)量無須驚人之舉,戴明,光輝歷程：1891出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州大學物理學博士學位，1918年至1924年在西方電氣公司任工程師。1925年至1956年任貝爾試驗室研究員，期間曾先后在倫敦大學、斯帝文理工學院、美國農(nóng)業(yè)部研究生院和印度講學。,休哈特,休哈特重要的著作是《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟控制》，1931 年出版后被成為公認為質(zhì)量基本原理的起源。1939年休哈特完成《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法》。休哈特的PDCA（策劃-實施-檢查-處置）循環(huán)觀點被戴明和其他人廣泛應用。,閃光智慧：控制圖 至理名言：純科學和應用科學都越來越將對精確性和精密性的要求推向極致。但是，應用科學，尤其是應用于可交換部件的大規(guī)模生產(chǎn)中的應用科學，在涉及特定的精確性和精密性的問題上，其確切性比純科學有過之而無不及。,休哈特,光輝歷程：1904年 12 月生于羅馬尼亞一個貧苦家庭。1925年獲得電力工程專業(yè)理學士學位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗部。1928年完成了一本叫《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計方法應用》的小手冊。1951 出版的《朱蘭質(zhì)量控制手冊》為他贏得了國際威望。他于 1954年抵日并召開中高級管理者專題研討會。1979年建立了朱蘭學院，該學院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。,朱蘭,閃光智慧：質(zhì)量三步曲 （質(zhì)量計劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量改進）。 核心：管理就是不斷改進工作。 至理名言：21 世紀是質(zhì)量的世紀。,朱蘭,質(zhì)量三步曲,,,質(zhì)量水平,,,,,,,,,,,,,,,,,跳躍型,漸進型,質(zhì)量改進策略,光輝歷程:1926年生于西弗吉尼亞的惠靈,1949年畢業(yè)于俄亥俄大學足病醫(yī)學專業(yè)，并獲足外科學位。1952至1955在克勞斯萊公司任質(zhì)量工程師，1957-1965在瑪瑞埃塔公司任質(zhì)量經(jīng)理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此獲得了美國國防部的獎章 。,克勞士比,1965至1979年在ITT （國際電報電話公司，時列 500 強之 11 位）任公司副總裁及質(zhì)量總監(jiān)。1979年他創(chuàng)立了克勞士比學院并出版的他的第一本書《質(zhì)量免費》。1979至1980任美國質(zhì)量協(xié)會主席 。2000年獲麥克菲勒獎，2001年被評選為美國質(zhì)量協(xié)會榮譽會員。,克勞士比,閃光智慧：質(zhì)量管理四項基本原則 至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機會和金錢的隱身之處。,克勞士比：四項原則,原則一、什么是質(zhì)量？ ◆ 質(zhì)量即符合要求，而不是好。 質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好?！昂谩⒆? 越、美麗、獨特”等描述都是主觀和含糊的。,克勞士比：四項原則,原則二、質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的 ？ ◆ 預防產(chǎn)生質(zhì)量。 ◆ 檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。 產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來，而不是促進改進。 檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。預防發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時機。 通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確的完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。,克勞士比：四項原則,原則三、什么是工作標準？ ◆ 零缺陷，而不是“差不多就好”。 工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是說，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。 如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務了，這還是“零缺陷”工作標準意義。 零缺陷作為一種心態(tài)：第一次就把事情做對；避免雙重標準；“決不允許有錯誤”；“我們非常重視預防”；我們只有在符合全部要求時才能OK。,克勞士比：四項原則,原則四、怎樣衡量質(zhì)量？ ◆ 不符合要求的代價（金錢），而不是指數(shù)。 質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把不符合項用相關(guān)的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。 不符合要求的代價：當要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費用。不符合要求的代價是浪費的代價：浪費時間、心力和物資。這是不必要的代價。,費根堡姆,歷史地位：全面質(zhì)量控制之父,光輝歷程：1920年出生于紐約市，先后就讀于聯(lián)合學院和麻省理工學院，1951年畢業(yè)于麻省理工學院，獲工程博士學位。1942至1968年在通用電器公司工作。1958至1968年任通用電器公司全球生產(chǎn)運作和質(zhì)量控制主管。1992年費根堡姆入選美國國家工程學院，他發(fā)展了“全面質(zhì)量控制”觀點。1988年費根堡姆被美國商務部長任命為美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎項目的首屆理事會成員。,費根堡姆,閃光智慧：全面質(zhì)量控制 至理名言：質(zhì)量并非意味著最佳，而是客戶使用和售價的最佳。 全面質(zhì)量控制的基本觀點： 全面質(zhì)量 為用戶服務 預防為主 用數(shù)據(jù)說話,費根堡姆,石川馨,歷史地位：質(zhì)量控制之父、日式質(zhì)量管理集大成者,光輝歷程：1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學工程系主修應用化學。1947年在大學任副教授。1960年獲工程博士學位后被提升為教授。他的《質(zhì)量控制》一書獲戴明獎、日本 Keizai 新聞獎和工業(yè)標準化獎。1971年，其質(zhì)量控制教育項目獲美國質(zhì)量控制協(xié)會格蘭特獎章。1968年，石川馨出版了一本為質(zhì)量控制小組成員準備的非技術(shù)質(zhì)量分析課本《質(zhì)量控制指南》。,石川馨,閃光智慧：石川圖 至理名言：標準不是決策的最終來源，客戶滿意才是。,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,全面質(zhì)量管理,“企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學方法,經(jīng)濟地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品的管理活動”——中國質(zhì)量管理協(xié)會對工業(yè)企業(yè)全國質(zhì)量管理的定義。,,定義,,特征,,基礎(chǔ)工作,全面質(zhì)量的管理：產(chǎn)品質(zhì)量&工作質(zhì)量。 全過程的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理重點由事后檢驗轉(zhuǎn)移到事前控制。 全員性的質(zhì)量管理：質(zhì)量涉及企業(yè)所有部門和所有人員。 綜合性的質(zhì)量管理：綜合多樣的方法體系。,標準化工作； 計量工作； 質(zhì)量信息工作； 質(zhì)量教育工作； 質(zhì)量責任制。,,,,,TQM 推行基礎(chǔ),TQM的含義,強烈的關(guān)注顧客。 堅持不斷地改進。 改進組織中每項工作的質(zhì)量。 精確的度量。 向員工授權(quán)。,TQM的目的,縮短總運轉(zhuǎn)周期 降低所需成本 縮短庫存周轉(zhuǎn)時間 提高生產(chǎn)率 追求企業(yè)利益和成功 使顧客完全滿意 最大限度獲取利潤,TQM八項管理原則,引言 為成功地領(lǐng)導和運做一個組織，需要采用一種系統(tǒng)和透明的方式進行管理，針對所有相關(guān)的要求，實施并保持持續(xù)改進其業(yè)績的管理體系，可使組織獲得成功。質(zhì)量管理體系是組織各項管理體系內(nèi)容之一，最高管理者可以應用八項質(zhì)量管理原則，引導組織改進業(yè)績。,原則一：以顧客為關(guān)注焦點 組織依存于其顧客，因此組織應當理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。,原則二：領(lǐng)導作用 領(lǐng)導者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分參與實現(xiàn)組織目標的環(huán)境。,,原則三：全員參與 各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來效益。,原則四：過程方法 將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。,原則五：管理的系統(tǒng)方法 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別，理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率。,原則六：持續(xù)改進 持續(xù)改進整體業(yè)績應當是組織一個永恒的目標。,原則七：基于事實的決策方法 有效決策是建立在數(shù)據(jù)分析和信息分析的基礎(chǔ)上的。,原則八：互利的供方關(guān)系 通過互利的供方關(guān)系，增強組織和供方創(chuàng)造價值的能力,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,簡單圖表,定義：現(xiàn)場的數(shù)據(jù)或情報，用點、線、面來表示 大概情況及細微變化的圖形稱為圖表。,依使用目的： ? 分析用圖表 ? 管理用圖表 ? 計劃用圖表 ? 統(tǒng)計用圖表 ? 計算用圖表 ? 說明用圖表,簡單圖表,圖表的分類,依數(shù)據(jù)性質(zhì)： ? 靜態(tài)圖表 ? 動態(tài)圖表 依表現(xiàn)方法（形狀）： ? 棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖、帶狀圖、進度圖、工程能力圖,? 劃線 ? 文字書寫 ? 數(shù)字的排列 ? 圖例 ? 資料來源,簡單圖表,圖表制作要領(lǐng)：,?圖名 ? 圖形的大小 ? 坐標軸 ? 刻度 ? 零基準,條形圖,作圖者及日期：張三，02.8.5 X公司各部門02年7月份 提案件數(shù)比較圖,簡單圖表,推移圖(又稱趨勢圖、歷史線圖或折線圖),1 2 3 4 5 6(月),B班,A班,,(%) 4 3 2 1 0,不 合格 率,,連桿A、B兩班加工不合格率月推移比較,簡單圖表,雷達圖,創(chuàng)意提案,簡單圖表,簡單圖表,質(zhì)量管理活動進度表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,簡單圖表,甘特圖,流程圖,簡單圖表,圓圖(又稱扇形圖、餅圖),參考基準線(12點的位置),N=16848件,簡單圖表,QC七工具用途,根據(jù)事實、數(shù)據(jù)發(fā)言——圖表、檢查表、散布圖。 分析原因與結(jié)果的關(guān)系,以探討潛在性的問題——因果圖。 凡事物不能完全單獨用平均數(shù)來考慮，應了解事物都有變差存在，須從平均數(shù)與變異性來考慮——直方圖、控制圖 所有數(shù)據(jù)不可僅考慮平均，須根據(jù)數(shù)據(jù)的來龍去脈，考慮適當分層——分層法。 并非對所有原因采取措施，而是先從影響較大的2-3項采取措施，即所謂管理重點——排列圖。,分層法概念,分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。 它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。,把雜亂無章和錯綜復雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。,差別是一種客觀存在，差別的輸入必然產(chǎn)生差別的輸出，分層就是要找出這種客觀差別并加以區(qū)別。 有差別之處就可應用分層法，分層法的應用范圍極其廣泛。 分層法是一種基本的思維模式?！拔镆灶惥?，人以群分”，應用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。,,意義,,定義,,目的,分層法概念,分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。 它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。,把雜亂無章和錯綜復雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。,差別是一種客觀存在，差別的輸入必然產(chǎn)生差別的輸出，分層就是要找出這種客觀差別并加以區(qū)別。 有差別之處就可應用分層法，分層法的應用范圍極其廣泛。 分層法是一種基本的思維模式?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，應用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。,,意義,,定義,,目的,應用步驟,,確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍,,,,按不同的分層標志對數(shù)據(jù)分類,,畫分層數(shù)據(jù)表,,分層數(shù)據(jù)觀察分析,操作人員：按個人、年齡、性別、工齡、班次、技能等。 機器設(shè)備：按設(shè)備類型、新舊、工裝模具等； 原材料：按供方、產(chǎn)地、成分、批次、庫存時間等； 產(chǎn)品：規(guī)格型號、復雜性、成熟與否、使用地域等； 加工方法：按加工方法、生產(chǎn)工藝等； 環(huán)境：按氣象情況、室內(nèi)環(huán)境、操作環(huán)境等； 測量：按測量手段、測量工具、測量人員等； 時間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分； 其他：按發(fā)生位置等。,一般可采用以下因素分層：人、機、料、法、環(huán)、量、時，其他。,選擇分層 標志,設(shè)計表格并收集數(shù)據(jù),,分層標志的選擇,,注意事項,用多種因素進行分層 由于事先不知道是哪個因素產(chǎn)生的影響最大，因此不宜簡單的按單一因素分層，必須考慮多個因素的綜合影響效果。 注意分層的原則 分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間的差別盡可能大。 不同層次的數(shù)據(jù)應按相同的方法進行統(tǒng)計，以利于相互比較。 其他統(tǒng)計方法，如直方圖、排列圖、散布圖等結(jié)合運用。,,討論：我們工作中做了哪些分層法分析,調(diào)查表概念,調(diào)查表又稱檢查表，是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計圖表。 是指為使數(shù)據(jù)好整理，便于分析，而事先設(shè)計好的表格和圖表。,,定義,在日常生產(chǎn)或管理過程中，對相關(guān)的事項進行事先檢查和檢驗，以防止出現(xiàn)問題。 為留下記錄而檢查，便于日后進行分析。通過觀察全體的情況，以判斷是否發(fā)生定期的變化。 利用調(diào)查表可以依靠簡單的檢查就可以獲得重要的情報。 檢查時不會遺漏掉重要的項目。,,作用,,思考：我們工作中用了哪些調(diào)查表,,思考：我們所用調(diào)查表的作用是什么?,調(diào)查表分類,記錄用表：把數(shù)據(jù)分為幾個項目類別并加以表示的表格和圖表。這種調(diào)查表實際就是每天的記錄用表。如不良品記錄、修理記錄等。 檢查用表：是指把事先確認的東西羅列在表格上，并按羅列的項目一一進行檢查的表格和圖表。這種調(diào)查表會對事情的確認有幫助，無論誰做都可以事先預防事故。如故障檢查表、設(shè)備點檢表等。,,分類,,調(diào)查表細分,數(shù)據(jù)分布調(diào)查表 不良項目調(diào)查表 缺陷位置調(diào)查表 不合格原因調(diào)查表 檢查確認調(diào)查表,,注意：還有其他類型調(diào)查表,調(diào)查表應用,確定檢查的項目。 確定檢查的頻率。 確定檢查的人員及方法。 相關(guān)條件的記錄方式，如作業(yè)場所、日期、工程…等。 確定調(diào)查表格式。(圖形或表格) 確定檢查記錄的符號。如：正、++++、△、?、○。,,基本步驟,1、定出要處理的數(shù)據(jù)和分類項目 數(shù)據(jù)和分類項目可以以因果圖的結(jié)果和因素來實現(xiàn) 2、根據(jù)目的的不同定出記錄的方式 使用表格可以處理許多分類項目 使用圖表可以標明位置 3、根據(jù)調(diào)查表的要求收集和記錄數(shù)據(jù) 可以直接用數(shù)據(jù)表示，也可以加入通過*#￥等符號表示的更多數(shù)據(jù),,調(diào)查表制作,注意事項,對需要調(diào)查的項目應劃分層次，便于數(shù)據(jù)分析； 要做到簡單易懂，能夠一目了然； 使記錄的項目沒有遺漏； 要做出合計、平均、比例等計算欄，以使檢查后容易計算； 標明調(diào)查人、調(diào)查時間、調(diào)查目的等。,,練習：今日聽課人員調(diào)查,按本企工齡分段調(diào)查,按所在部門分類調(diào)查,按職務層次分類調(diào)查,要求：作數(shù)據(jù)分布調(diào)查表，并實際調(diào)查； 可分三個組各選一主題進行調(diào)查。,帕累托原理,J. M. Juran“少數(shù)重要因素原則”用于質(zhì)量管理，在日本引發(fā)質(zhì)量管理革命，從而幫助日本在戰(zhàn)后趕上并在部分領(lǐng)域超過美國。 80/20原則是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原則” - 原則：很少百分比的質(zhì)量因素導致極大百分比的質(zhì)量缺陷 - 分析：發(fā)現(xiàn)重要的導致質(zhì)量問題的因素 - 解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題 - TQC：事先解決，而不是事后校正 日本企業(yè)50 - 60年代運用這一原則在眾多領(lǐng)域達到世界領(lǐng)先水平,排列圖概念,排列圖是對于不良、缺點等事情發(fā)生的結(jié)果，按照其產(chǎn)生的原因或現(xiàn)象進行分類，再按類別大小順序排列，以圖表的形式表達的圖。,不合格項目,排列圖分類,排列圖是用來確定關(guān)鍵的少數(shù)的方法，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用和分析原因用排列圖。 1、分析現(xiàn)象用排列圖（不良結(jié)果） A質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等 B成本：損失總數(shù)、費用等 C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等 D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等 2、分析原因用排列圖（過程因素） A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素等 B機器：機器、設(shè)備、工具、模具、儀器 等。 C原材料：制造商、工廠、批次、種類等。 D作業(yè)方法：工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法等。 E環(huán)境：氣候、生產(chǎn)環(huán)境等。,,排列圖不僅質(zhì)量部門好用,,結(jié)合前面分層法與調(diào)查表,排列圖制作步驟,注意：排列圖的制作離不開分層法與調(diào)查表，排列 圖是基于分層法與調(diào)查表數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的分析方式。,利用Excel制圖工具，可快速作出簡易的排列圖。,為發(fā)現(xiàn)主要原因也可制作餅圖，注意數(shù)據(jù)由大至小排列。,制作步驟一,第一步：確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù) 1、選題,確定要調(diào)查的問題是那一類問題,如不合格項目、損失金額、事故等 2、確定問題調(diào)查的期間，如3月1日-4月30日 3、確定哪些數(shù)據(jù)是必要的,以及如何將數(shù)據(jù)分類,如按不合格類型、不合格發(fā)生位置、工序、人機物法分,分類后將不常出現(xiàn)的項目歸為“其他”項 4、確定收集數(shù)據(jù)的方法，以及在什么時候收集數(shù)據(jù)。通常采用調(diào)查表的形式收集數(shù)據(jù)。,制作步驟二,第二步：設(shè)計數(shù)據(jù)記錄表并將數(shù)據(jù)填入表中并合計。,某機型不合格項調(diào)查表,制作步驟三,第三步:制作排列圖用數(shù)據(jù)表,表中列有各項不合格數(shù)據(jù)、累計不合格數(shù)據(jù)、各項不合格所占的百分比及累計百分比。,排列圖數(shù)據(jù)表,制作步驟四,第四步:按數(shù)量從大到小順序,將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。“其他”項的數(shù)據(jù)由許多數(shù)據(jù)很小的項目合并在一起,將其列在最后面。,排列圖數(shù)據(jù)表,制作步驟五,第五步:畫兩根縱軸和一根橫軸。左邊縱軸標上件數(shù)(頻數(shù))的刻度,右邊縱軸標上比率(頻率)的刻度,最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項。,左邊縱軸標上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為所有件數(shù)的累計之和,右邊縱軸標上比率（頻率）的刻度，最大刻度100%,橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(其他)項放在最右端,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%,制作步驟六,第六步:在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形,矩形高度代表各不合格項頻數(shù)的大小,在每個直方柱右側(cè)上方,標上數(shù)值(頻數(shù)和累計頻率百分數(shù)),描點,用實線連接,畫累計頻數(shù)折線。在靠近左端縱坐標的空白處注明累計頻數(shù)N。,制作步驟六,制作步驟七,第七步：在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)時間、主題、數(shù)據(jù)合計數(shù)等。 4月1日至4月6日。,注意事項,分類方法不同，得到的排列圖不同。通過不同角度觀察問題，把握問題的實質(zhì)，需要用不同的分類方法進行分類，以確定關(guān)鍵的少數(shù)，這也是排列圖分析方法的目的。 為了抓住關(guān)鍵的少數(shù)，在排列圖上通常把累計比率分為三類：在0-80%間的因素為A類因素，也即主要因素；在80-90%之間的因素為B類因素，也即次要因素；在90-100%之間的因素為C類因素，也即一般因素。 如果其它項所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。出現(xiàn)這種情況，是因為調(diào)查項目分類不當，把許多項目歸在了一起，這時應考慮采用另外的分類方法。 如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。 橫軸的項目以5～7個為宜。,作圖練習,某班組焊接不良統(tǒng)計（3月27日－4月26日）,,練習：根據(jù)上表制作排列圖,因果圖概念,引言 導致過程或產(chǎn)品問題的原因可能有很多因素,通過對這些因素進行全面系統(tǒng)的觀察和分析可以找出起因果關(guān)系。 因果圖是簡單易行的方法,是便利的工具。,定義 因果圖（魚刺圖、特性要因圖、石川圖)是一種主要用來分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）之間關(guān)系的一種工具。,目的 明示問題的結(jié)果和原因之間的因果關(guān)系,以利于找到問題的結(jié)癥所在,從而采取針對性的措施解決問題,通過對要因的重點標示,可以決定分析解決問題的優(yōu)先順序。,因果圖類型,原因追求型:以列出可能會影響過程(或流程)的相關(guān)因子,以便進一步由其中找出主要原因,并以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系。,,因果圖類型,對策追求型:此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形,目的在于追求問題點應該如何防止,目標結(jié)果應如何達成的對策。故以特性要因圖表示期望效果(特性)與對策(要因)間的關(guān)系。,因果圖制作步驟,1、選題，根據(jù)需要確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。 2、將特性寫在紙的右側(cè)并用方框框起來從左向右畫出主骨（通常為原因追求型因果圖）。 3、列出影響大骨的原因作為中骨，列出影響中骨的原因作為小骨。 4、根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度,將對結(jié)果有顯著影響的重要因素標出來。 5、在因果圖上標注必要的信息，因果圖名、小組名、 時間、制作人等。,因果圖舉例,注意事項,1.畫因果圖時要進行頭腦風暴法，充分發(fā)揚民主、各抒己見、集思 廣義，記錄所有人的意見。 2.確定的原因應盡可能具體。對分析出的末端原因，都應該到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。 3.有多少個質(zhì)量特性，就要畫多少張因果圖。也就是說，一質(zhì)量問題只畫一張因果圖。因果圖只能用于單一目標分析。 4.因果圖的層次應當分明，分解原因應當分解到能采取措施為止，連問幾個為什么。,,練習：對勞動紀律差制作原因型因果圖,,練習：對提高QC小組活動效果制作對策型因果圖,頭腦風暴,定義： 頭腦風暴，又叫暢談法、集思法。它是采用會議方式引導每個參加人員圍繞某個中心（如質(zhì)量問題），廣開言路，激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種方法。,親和圖,定義： 親和圖又稱為KJ法，是由日本學者川喜田二郎于1970年前后、開發(fā)并加以推廣的方法。這種方法是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗知識、想法和意見等語言、文字資料并匯總，然后按照相互的類似性和親和性進行歸納，使問題明確起來，以利于問題解決的一種方法。,使用時機：,實例：,關(guān)聯(lián)圖,定義： 為了對原因復雜的問題進行整理，找出與此問題有關(guān)的所有要因，并將重點加以集中，并進行解決的方法稱為關(guān)聯(lián)圖法。,關(guān)聯(lián)圖分類,多目的型 （兩個以上目的）,單目的型 （單一目的）,關(guān)聯(lián)圖分類,中央集中型,單向聚集型,關(guān)聯(lián)圖舉例,關(guān)聯(lián)圖舉例,原則一： 在關(guān)聯(lián)圖上,就問題點或與其有關(guān)的許多原因,都用簡短的語句或詞語描述,用方形或圓形的線圈起來,并將想要解決的問題或必須達成的目標，用有色的線或雙重線圈起來。,繪制原則：,原則二： 各要因間的關(guān)系必須用箭頭表示，箭頭方向由原因朝向結(jié)果，若以“目的-手段”關(guān)系來使用關(guān)聯(lián)圖時，箭頭的方向由手段朝向目的。,原則三： 被確定為特別重要的要因上，要用特殊方式表現(xiàn)出來,繪制步驟： 步驟一：決定主題 步驟二：列舉原因 步驟三：整理、歸納 步驟四：連接原因和結(jié)果（目的和手段） 步驟五：明確重點、將要因標識 步驟六：寫出結(jié)論、作出總結(jié),系統(tǒng)圖,定義： 系統(tǒng)圖又稱樹型圖或樹圖，它就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。,圖例：,圖例：,構(gòu)成要素展開型 將改善的對策與內(nèi)容之間的相關(guān)性顯示出來，能夠了解構(gòu)成改善對策的事物，并依構(gòu)成要素進行第一次、第二次……第n次展開 措施展開型 顯示目的與手段之間的相關(guān)性，將達成目的的所有手段均書寫出，具體地表現(xiàn)達成目的的可能對策，并依據(jù)對策展開對策進行第一次、第二次……第n次展開,種類：,繪制步驟： 步驟一：確定具體目的后目標 要把用系統(tǒng)圖最終要達到的目的或目標，明 確地記錄在卡片上。,步驟二：提出手段和措施 為了達到預定的目的或目標，必須召開會議 集思廣益，提出必要的手段措施，并依次記 錄下來 。,步驟三：進行評價 要對提出的手段、措施一一進行，每項手段 措施是否適當，可行或是否需要經(jīng)過調(diào)查才 能確認 評價用○△×表示： ○：表示可行 △：表示調(diào)查之后才能確認 ×：表示不可行,步驟四：繪制手段、措施卡 把經(jīng)過評價后提出的手段、措施，用通俗易 懂的語言寫在卡片上 步驟五：形成目標手段的系統(tǒng)展開 步驟六：確認目標能否充分地實現(xiàn) 步驟七：制定實施計劃,矩陣圖,定義： 利用多元性思考，分析現(xiàn)象、問題、原因三者的關(guān)系，促使問題點逐步明確的方法。,圖例：,圖例：,型矩陣圖,L,圖例：,型矩陣圖,T,型矩陣圖,X,圖例：,型矩陣圖,Y,圖例：,過程決策程序圖,定義： 過程決策圖簡稱為PDPC（Process Decision Program Chart），是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。,過程決策程序圖,圖例：,,,?,實施事項,預測結(jié)果,難以事先考慮的事項,過程決策程序圖,圖例：,舉例,新產(chǎn)品開發(fā)途中發(fā)生問題解決的PDPC例,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,質(zhì)量成本的發(fā)展歷程,損失成本時代(1935年以前) 本時期由于經(jīng)濟快速擴張，產(chǎn)品往往供不應求，導致生產(chǎn)者只重視生產(chǎn)速度而非產(chǎn)品的質(zhì)量，損失 品便大量產(chǎn)生。 鑒定成本時期(1935-1970) 本時期則因戰(zhàn)爭的影響，對于軍需品的質(zhì)量要求大為提高，而發(fā)展出抽樣及檢驗技術(shù)，以減少不合格品流出廠外的機會。 預防成本時期(1970-1988) 1970年代，美國制造業(yè)因受到日本與歐洲高質(zhì)量產(chǎn)品的競爭，意識到產(chǎn)品質(zhì)量不佳，將導致市場占有率下降、產(chǎn)品銷售量大幅萎縮等后果，迫使美國制造業(yè)開始重視制造程序中預防成本的投入。,質(zhì)量成本的發(fā)展歷程,未來趨勢 預防成本時期中，雖可使制造的質(zhì)量達到一定水平，但除了好質(zhì)量的外，低成本更是企業(yè)獲利的保證。 進一步要求增加每一塊錢預防活動支出的效益，而逐漸將注意力集中在研究與發(fā)展費用的投入，期望在設(shè)計階段便確保產(chǎn)品的質(zhì)量，藉以減少鑒定不合格品的支出，損失成本也可因為質(zhì)量問題獲得根本的解決而大量減少。,質(zhì)量成本(COQ)分類與管理,COQ (Cost of Quality)的分析是一個非常重要的管理工具，它提供了 評估質(zhì)量管理效益的方法 決定質(zhì)量問題的區(qū)域、機會、節(jié)省和改進質(zhì)量問題的優(yōu)先級,質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式,費根堡博士： 工廠和公司的質(zhì)量成本，主要可分為兩部份：控制成本和失去控制成本，此兩者合稱為營運質(zhì)量成本。 質(zhì)量成本的定義為：「界定、創(chuàng)造及控制質(zhì)量的相關(guān)成本，加上評價、回饋產(chǎn)品及服務是否符合質(zhì)量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在廠內(nèi)或顧客手中所發(fā)生的成本，稱為質(zhì)量成本」。 費根堡博士(Feigenbaum，1983)將其分為4大類。,質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式,P-A-F所應建立的概念：,對效益與效率而言： (a)預防成本--- 第一次就把事情做對(Doing it right the first time) (b)鑒定成本---核對是否把事情做好(Checking it is right) (c)損失成本---做錯了事情(Getting it wrong) 對管理者而言： (a)組織內(nèi)的管理階層均應了解做錯事情所付出的代價，故應確實掌握損失成本。 (b)應有內(nèi)部顧客觀念： 當損失成本發(fā)生時，從一個人到另一個人或一個部門到 另一個部門所發(fā)生的情報、數(shù)據(jù)、材料、服務的損失應 要被評估出來。缺乏內(nèi)部顧客成本觀念將會造成內(nèi)部抱 怨或許多浪費的產(chǎn)生。,P-A-F的關(guān)系,當質(zhì)量意識與改善程度低時，質(zhì)量相關(guān)成本非常高，尤其是損失成本。 當損失成本通過員工培訓、質(zhì)量意識的增加后，就會增加鑒定成本。 當鑒定成本一直增加后，進一步的質(zhì)量意識及質(zhì)量系統(tǒng)設(shè)計、改善就會接踵而至，亦即預防成本的增加。 當預防成本發(fā)生效用時，整體的成本就自然降低了，包括損失成本和鑒定成本。,預防成本的組成,質(zhì)量控制工程： 質(zhì)量控制計劃的開發(fā)及執(zhí)行 品保體系的審核評價 數(shù)據(jù)分析和糾正措施 控制設(shè)備的設(shè)計與發(fā)展 檢驗、量測工具的設(shè)計 可靠度工程計劃等相關(guān)費用。 質(zhì)量會議工時工資成本。 參與TQC (Total Quality Control) 會議 質(zhì)量改善的專門會議 因質(zhì)量問題召集的會議以及市場質(zhì)量反映會議等,預防成本的組成,質(zhì)量控制活動： 公司同仁參與質(zhì)量圈活動、質(zhì)量宣傳周、月的活動、觀摩外界質(zhì)量研討會 加強質(zhì)量意識宣傳活動所引發(fā)的相關(guān)費用。 新產(chǎn)品審核： 新產(chǎn)品試作及購買競爭品牌作比較分析的費用。 質(zhì)量控制培訓： 公司舉辦質(zhì)量研習班，員工參與外界舉辦的質(zhì)量培訓班 訂閱質(zhì)量書刊雜志 前往技術(shù)合作公司質(zhì)量實習所引發(fā)的成本。,預防成本的組成,供貨商設(shè)定、評估與輔導： 新進供貨商認定、進料質(zhì)量問題點輔導改善及質(zhì)量水平評估等費用。 其他費用： 其他機能的質(zhì)量計劃、文書、紙張與雜支 其他防止不合格發(fā)生所引起的費用。,鑒定成本的組成,進料檢驗： 外購物料零件的驗收、場地設(shè)備、水電、搬運設(shè)備、人員、及其它文具等必需品的費用。 制程質(zhì)量審核： 在線檢查人員工時與制程抽查工時等工資成本。 成品質(zhì)量保證： 成品抽查人員的工時工資成本。,鑒定成本的組成,檢驗儀器的保養(yǎng)與校準： 儀器保養(yǎng)、管理工時、儀器校準分攤花費、儀器送外校準費用以及儀器修護等費用。 檢驗儀器折舊費： 為檢查產(chǎn)品、零件的質(zhì)量所使用的設(shè)備及可靠度試驗所用設(shè)備的成本。 材料、成品檢查損耗： 破壞試驗所損耗的物料成本。 可靠度實驗費： 工作人員工時、損耗的物料及其它相關(guān)費用。,鑒定成本的組成,現(xiàn)地安裝試驗： 產(chǎn)品送至顧客處，派人往安裝試驗時所引發(fā)的成本。 委托試驗： 委托檢驗單位或其它機構(gòu)的試驗費用。 簽證及其它費用： 申請國內(nèi)外各類質(zhì)量簽證的費用，質(zhì)量團體獎、分等檢驗、公證檢驗等相關(guān)費用，以及其它相關(guān)文具等雜支。,內(nèi)部損失成本的組成,報廢： 經(jīng)加工后因質(zhì)量不合格，而無法修復的半成品或成品的制造成本(但須扣除剩余價值的金額)。 重加工： 經(jīng)質(zhì)量控制檢查未達質(zhì)量標準，須重新加工所引起的工時及物料等費用。 閑置時間損失： 因質(zhì)量問題導致停線，所損失直接工時及物料等費用。 其他費用： 進料不合格的損失、處理質(zhì)量不合格及糾正工程的費用、重檢驗費用、損失分析費用與產(chǎn)品降為次級品的損失。,外部損失成本的組成,服務材料支出成本： 保證期間內(nèi)免費更換零件材料或因其它原因未能收費的零件成本。 抱怨處理損失： 因顧客抱怨而引起的費用，如工時、差旅費、郵電費等費用。 折讓損失： 因質(zhì)量欠佳而折價出售的損失(例如：庫存過久導致內(nèi)部拍賣或廉價出售)。 延長保固損失： 因質(zhì)量欠佳延長保固期免費更換零件材料及相關(guān)服務費用的成本。,外部損失成本的組成,逾期交貨賠償： 因質(zhì)量不合格而延遲交貨所付的賠償金。 新品交換損失： 產(chǎn)品售出后，因顧客不滿退回交換的損失。 服務費用： 保證期間內(nèi)免費服務的工時、交通費、設(shè)備費。 其他費用： 派往各區(qū)支持服務的損失、因售后質(zhì)量不合格引起的損失(如商譽損失.等)。,課程大綱,質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述 全面質(zhì)量管理介紹 質(zhì)量管理工具介紹 質(zhì)量成本管理 全面質(zhì)量管理之QC小組,質(zhì)量管理小組（QCC）,QCC是企業(yè)員工圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理理論和方法開展活動的小組。,,概念,,發(fā)展,,特征,由1978年9月北京內(nèi)燃機總廠誕生的第一個QC小組，發(fā)展到2004年的128萬個，有一千多萬職工參加QC小組活動，至2003年累計為企業(yè)創(chuàng)造的可以計算的經(jīng)濟效益高達3884億元——中質(zhì)協(xié)。,廣泛的群眾性。QC小組成員不僅包括管理人員、技術(shù)人員，而且更注重吸引生產(chǎn)、服務一線人員。 高度的民主性。自愿參加，自主管理，成員平等，充分民主，互相啟發(fā)，集思廣益。 嚴密的科學性。QC小組活動遵循科學的工作程序，堅持用數(shù)據(jù)說明事實，利用統(tǒng)計工具，用科學方法分析與解決問題。,,意義,QCC是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式，是提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，是全體員工參與質(zhì)量管理的最佳方式。,QC小組與行政班組比較,通常根據(jù)活動課題涉及的范圍，根據(jù)興趣結(jié)合組建的群眾性組織，是非正式的組織。,,組織原則,一般根據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作要求，按效率原則建立，是正式的行政組織。,以改進質(zhì)量,降低消耗,提高人的素質(zhì),提高經(jīng)濟效益為目的。,,活動目的,組織職工完成上級下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務與技術(shù)經(jīng)濟指標。,QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以跨班組，或跨部門組織，組織形式豐富多樣。,,活動方式,行政班組的日?；顒?，通常在本班組內(nèi)進行。,QC小組,行政班組,小組規(guī)模一般10人左右，組員按小組活動要求有不同分工。,,規(guī)模,根據(jù)生產(chǎn)特征確定,組織規(guī)?？纱罂尚?成員按生產(chǎn)崗位分工。,QC小組分類,改進類：也可叫“問題解決類”，即針對存在的問題選擇課題，開展活動，達到解決問題的目的。 創(chuàng)新類：也可叫“打破現(xiàn)狀類” ，即用創(chuàng)新的方法達到有挑戰(zhàn)性的目標，實現(xiàn)改變現(xiàn)狀的目的。,,按課題分,,按參加人員特點分,現(xiàn)場型：以改進現(xiàn)場存在的問題為目的；小組以生產(chǎn)一線工人為主體組成；課題一般較小，成員力所能及，活動周期短，較易出成果。 攻關(guān)型：以解決關(guān)鍵技術(shù)問題為目的；小組常由管理人員、技術(shù)人員和操作人員三結(jié)合組成；課題難度大，活動周期長，資源投入多，技術(shù)經(jīng)濟效果顯著。 管理型：以提高管理水平，改進工作質(zhì)量和效率，解決管理問題為目的；小組由管理人員組成；課題差別較大，難度不一。 服務型：以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高服務質(zhì)量和效益為目的；小組由服務人員組成；課題一般不大，活動周期不長，見效較快，綜合效果明顯。,QC小組活動,,組織導向,活動原則,PDCA管理循環(huán)四階段：,PDCA管理循環(huán)八步驟：,PDCA管理循環(huán)特點,大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。 管理循環(huán)每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。 管理循環(huán)是縱橫交錯綜合的循環(huán)。,完整的循環(huán)：PDCA循環(huán)的四個階段必須是完整的。 逐步上升的循環(huán)：每次循環(huán)應當有新的目標和內(nèi)容。 大環(huán)套小環(huán)的循環(huán)：按企業(yè)組織層次形成多個包容支持的環(huán)。,,基本要求,,基本特點,PDCA管理循環(huán)意義,現(xiàn)狀,問題,原因,措施,實施,驗證,標準化,,,,,,,認識飛躍,認識飛躍,認識飛躍,實踐飛躍,實踐飛躍,實踐飛躍,,持續(xù)改進，質(zhì)量升級,檢查效果； 標準化； 遺留問題今及后打算； 總結(jié)成果資料； 恭賀小組。,QCC推行步驟,前言； 組建小組； 選定課題； 現(xiàn)狀分析； 目標建立； 分析原因； 制定措施計劃； 組織實施；,小結(jié),以上步驟是QCC小組活動的全過程，體現(xiàn)一個完整的PDCA循環(huán)。由于QCC小組每次取得成果后，能夠?qū)⑦z留問題作為小組下個循環(huán)的課題(如沒有遺留問題，則提出新的打算)，因此就使QCC小組活動能夠持久深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進。,TQM企業(yè)與非TQM 企業(yè),,TQM企業(yè) 1.顧客導向 2.注重長期經(jīng)營 3.持續(xù)不斷地改善 4.跨部門合作 5.全員參與 6.全面品管 7.不斷學習 8.流程管理 9.尊重員工 10.以數(shù)字與事實管理,非TQM企業(yè) 1.股東利益導向 2.注重短期財務數(shù)字 3.解決問題 4.部門之間壁壘分明 5.金字塔式管理 6.品質(zhì)檢驗 7.學習是無謂、不需要的 8.結(jié)果管理 9.控制員工 10.靠直覺、經(jīng)驗管理,,1,Click to add Title,2,4,,,企業(yè)文化和愿景,歡迎提出寶貴意見。 謝謝大家！,