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EPC工程總承包管理,——設計管理,目錄,設計管理概論 EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制 EPC承包商內(nèi)部的設計控制 深化設計的管理體系建設 某大型房建項目深化設計管理實踐 施工圖深化設計的管理流程,設計管理概論,工程建設項目的設計： ——是指根據(jù)建設工程的要求，對建設工程所需的技術、經(jīng)濟、資源、環(huán)境等條件進行全面與詳細的安排。它是一個分析、論證、編制設計文件的綜合活動。 設計的劃分： ——普通的民用工程項目，一般分初步設計與施工圖設計； ——對于工業(yè)項目和較為復雜基礎設施項目，增加技術設計或擴大的初步設計； ——在英美，一般將設計分為：概論設計、基礎設計與詳細設計 ——在石油石化行業(yè)，通常為工藝設計階段、基礎工程設計階段和詳細工程設計階段。,設計管理概論,設計是工程建設的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎。 設計工作的好壞對工程的質(zhì)量、費用以及進度起著決定性的作用。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——關于設計的規(guī)定，一般在EPC“合同條件”、“業(yè)主要求”、“工作范圍”以及“技術規(guī)程”或者其他相關文件中進行規(guī)定，主要涉及設計范圍、設計依據(jù)和技術標準、設計文件檢查和審批、設計責任、竣工文件的編制等方面。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——設計范圍（FIDIC）： （1）業(yè)主完成概念設計，并將設計成果包括在作為合同文件一部分的“業(yè)主要求”中，目的是向承包商表明工程的目的、功能要求和技術標準。 （2）承包商在投標階段根據(jù)招標文件的要求完成初步設計，并將初步設計方案作為投標文件的一部分提交給業(yè)主。 （3）在項目實施過程中由EPC承包商負責完成最終設計，分兩類：一類是總體布置圖的設計，一類是施工詳細圖紙的設計。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——設計依據(jù)和技術標準： （1）業(yè)主前期的設計成果文件。 （2）工程所在國的技術標準。 （3）合同約定的技術標準。 （4）與工程建設相關的法律，如建筑法、環(huán)境法、產(chǎn)品法等。 （5）良好的設計慣例。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——設計文件的檢查和審批： （1）業(yè)主有權對承包商編制的與工程相關的任何文件進行檢查。 （2）若合同要求某些文件需經(jīng)過業(yè)主審批，承包商應提交業(yè)主或業(yè)主委托的監(jiān)理公司進行審批。 （3）業(yè)主應是規(guī)定的時間內(nèi)進行審批，若認為有問題，可以提出，供承包商修改。 （4）承包商在業(yè)主批準前或?qū)徍似跐M前不得將該圖紙和文件用于工程施工。 （5）若承包商對業(yè)主已批準的文件希望再修改，則仍需報業(yè)主審批。 （6）承包商的設計成果文件應按合同規(guī)定的語言編寫。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——設計責任： 業(yè)主負責的范圍： （1）合同規(guī)定不可更改的，或由業(yè)主負責的數(shù)據(jù)、信息等。 （2）工程預期目的的定義。 （3）竣工檢驗標準和性能標準。 （4）承包商無法核實的內(nèi)容。 （5）若合同執(zhí)行過程中合同規(guī)定的規(guī)范或標準改變了，若法律或業(yè)主規(guī)定按新標準執(zhí)行，則應按變革處理，由業(yè)主承擔此類后果。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——設計責任： EPC承包商負責的范圍： （1）承包商對業(yè)主前期設計成果承擔審核責任。 （2）除特殊說明外，承包商應對業(yè)主招標前所做的相關設計成果的正確性負責。 （3）業(yè)主對承包商設計文件的審批不解除承包商的責任。 （4）若承包商的設計文件出現(xiàn)錯誤，承包商應自費改正。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——竣工文件和操作維護手冊的編制和提交： （1）承包商編制詳細的竣工記錄，并在竣工檢驗之前按合同規(guī)定的份數(shù)提交給業(yè)主。 （2）承包商還應提交竣工圖紙，由業(yè)主審核。 （3）竣工圖紙的編制規(guī)格須經(jīng)業(yè)主的許可。,EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制,EPC合同中有關設計工作的規(guī)定： ——竣工文件和操作維護手冊的編制和提交： （4）接收證書簽發(fā)之前，承包商應按合同中規(guī)定的份數(shù)和格式提交給業(yè)主。 （5）竣工試驗開始之前，承包商應提交臨時操作維護手冊，其詳細程度應滿足操作、維護、拆卸、重裝、調(diào)整等工作的需要。 （6）承包商在獲得工程驗收證書之前，必須將正式的操作維護手冊和其他規(guī)定提交的手冊提交給業(yè)主。,關于EPC合同中設計規(guī)定的幾點討論,設計標準問題 設計責任問題 設計審批爭議問題 設計文件的知識產(chǎn)權問題,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計組織與計劃： ——設計組織： （1）設計經(jīng)理。 （2）設計部與采購部的接口一般界定。,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計組織與計劃： ——設計計劃： （1）研究和消化EPC合同的設計要求，確定設計工作的范圍。 （2）確定設計原則，主要涉及安全原則、經(jīng)濟原則、質(zhì)量保證原則、設計進度與總工期匹配原則。 （3）根據(jù)項目總工期確定總體的設計進度計劃。 （4）確定設計階段的人工時與設施、設備投入量。,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計組織與計劃： ——設計計劃： （5）設計實施的場所。 （6）工程設計采用的規(guī)范和標準。 （7）法律法規(guī)在環(huán)境保護等方面對設計的要求以及應對措施。 （8）設計工作分工，確定要對外分包的設計工作，界定各接口部門的分工與責任。,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計組織與計劃： ——設計管理程序文件與作業(yè)指導文件： （1）項目設計管理組織機構(gòu)圖。 （2）設計管理總體工作程序。 （3）設計經(jīng)理的職責和任務。 （4）設計人員的配備計劃。 （5）各設計專業(yè)負責人、設計人、制圖人、審核人、校核人的職責劃分。,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計組織與計劃： ——設計管理程序文件與作業(yè)指導文件： （6）設計部與采購部、施工部、試運行部等部門的接口管理規(guī)定。 （7）設計標準、規(guī)范、基礎資料的管理和控制規(guī)定。 （8）設計變更管理程序。 （9）設計各專業(yè)技術接口管理規(guī)定。 （10）設計各專業(yè)工作流程圖。 （11）設計文件編碼、標識管理規(guī)定。,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計控制與設計成果文件 ——設計控制： （1）設計進度控制：項目總體控制進度計劃、設計進度計劃、控制技術、控制方法。 （2）設計質(zhì)量控制：EPC合同、控制的過程、設計輸入（EPC合同規(guī)定的設計質(zhì)量特征，包括符合工程目的、可靠性、安全性、可施工性以及美學功能；業(yè)主提供的設計基礎資料；項目的自然和社會環(huán)境要求）,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,承包商內(nèi)部的設計控制與設計成果文件 ——設計成果文件： “版次”設計與“設計變更”,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,EPC承包商設計管理中的幾個具體問題： ——承包商設計工作的里程碑： （1）第一個里程碑：投標階段。 （2）第二個里程碑：中標簽約階段。 （3）第三個里程碑：項目開工，設計開始實施。 （4）第四個里程碑：基礎工程設計審核會。 （5）第五個里程碑：詳細工程設計階段（施工圖設計階段）。 （6）第六個里程碑：項目現(xiàn)場技術指導和質(zhì)量服務階段。,EPC承包商內(nèi)部的設計管理,EPC承包商設計管理中的幾個具體問題： ——設計工作與采購工作的交叉問題。 ——設計變更與優(yōu)化問題,深化設計的管理體系建立,初步設計和設計變更的管理,深化設計的管理體系建立,深化設計的管理方法 ——深化設計的進度管理,深化設計的管理體系建立,深化設計的管理方法 ——深化設計的質(zhì)量管理,深化設計的管理體系建立,深化設計的管理方法 ——深化設計的成本控制管理,深化設計的管理體系建立,深化設計的管理方法 ——深化設計的合同管理,深化設計的管理體系建立,深化設計的管理方法 ——深化設計的信息管理,深化設計的管理體系建立,深化設計的管理方法 ——對我國總承包商做好深化設計的建議,某大型房建項目深化設計管理實踐,工程初期在深化設計管理中遇到的困難 改進深化設計管理的建議 本項目深化設計管理改進后的啟示 （1）應該對施工圖深化設計的工作內(nèi)容有充分而具體的估計 （2）我國的設計管理體制和國際設計慣例 （3）總承包項目中深化設計管理具有重要意義 （4）重視施工圖深化設計管理,施工圖深化設計的管理流程,深化設計管理的組織構(gòu)架 深化設計實施流程 施工圖深化設計的協(xié)調(diào)管理,EPC工程總承包管理,——組織管理,目錄,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進 國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式 我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新 EPC項目組織模式,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變 ——組織結(jié)構(gòu)的重心由靜態(tài)向動態(tài)演變 ——組織結(jié)構(gòu)的核心能力角色,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進 ——集權型層級制：直線職能制 ——分權型層級制：從職能型到分部型組織 ——扁平網(wǎng)絡型組織,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 ——組織結(jié)構(gòu)柔性化趨勢 ——組織邊界的滲透與模糊趨勢 ——組織機制重心向下移動的趨勢,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進,企業(yè)組織流程理論 ——傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的問題根源 ——BPR思想對組織改進的啟示,國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式,國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式,項目管理模式 ——項目管理組織機構(gòu) ——項目管理技術和手段,國外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式,EPC工程公司的典型特征 （1）專營或主營工程項目 （2）MEPCT全功能 （3）組織機構(gòu)和專業(yè)設置適應MEPCT功能的需要 （4）擁有與MEPCT全功能相適應的專業(yè)人才 （5）擁有完善的項目管理體系 （6）具有與工程公司業(yè)務規(guī)模相應的融資能力,我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新,EPC項目實施對企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求 EPC模式與DBB模式下的企業(yè)組織功能要求 DBB模式（EPC模式）： 管理思想：項目導向，設計與施工分離，單項目管理（項目和企業(yè)并重，設計、采購與施工一體化，多項目管理） 組織范式：層級式機械組織（網(wǎng)絡式有機組織） 管理方法：串行式傳統(tǒng)生產(chǎn)與管理、職能和任務導向、自上而下指令鏈條、集權式?jīng)Q策、被動執(zhí)行、個人學習及施工經(jīng)驗傳承（并行式精益生產(chǎn)與管理、過程和工業(yè)流導向、自下而上響應模式、分散式?jīng)Q策、自主管理、組織學習及項目知識管理） 組織方式：總公司-分公司-項目經(jīng)理部、事務導向的信息處理技術（團隊式專家系統(tǒng)、知識導向的信息支持系統(tǒng)）,我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新,大型施工企業(yè)需要增強的組織功能 ——咨詢服務功能 ——設計功能 ——融資功能,我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新,過渡期的組織模式 ——職能隱含型 ——聯(lián)合體,EPC項目組織模式,EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu) ——矩陣式結(jié)構(gòu)新含義 ——首席技術總監(jiān)及專家支持系統(tǒng) ——首席信息總監(jiān)及信息管理系統(tǒng),EPC項目組織模式,EPC項目組織的基本模式 ——EPC項目組織組建時面臨的挑戰(zhàn) ——項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇 ——EPC項目組織基本模式 （1）企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層 （2）資源配置矩陣和業(yè)務協(xié)同矩陣,EPC項目組織模式,項目經(jīng)理的素質(zhì)要求 ——個性因素 ——工程技術和項目管理復合型的知識結(jié)構(gòu) ——把握宏觀的戰(zhàn)略管理能力 ——良好的職業(yè)精神和團隊建設能力 ——協(xié)調(diào)能力 ——果斷處理現(xiàn)場突發(fā)情況的應變能力,EPC工程總承包管理,——采購管理,目錄,采購管理概述 國際EPC合同中的采購規(guī)定 EPC承包商內(nèi)部的采購管理 國際工程物資采購案例討論 EPC模式下承包商的供應商管理 EPC工程采購實施及合同管理 物資采購合同管理 總包商采購的內(nèi)部管理 EPC企業(yè)的集中采購模式,采購管理概述,對于大多數(shù)項目，尤其是工業(yè)項目，采購占整個合同的費用比例高達40~60%，甚至更高。 在國際EPC工程中，采購過程是廣義概念，包括采購計劃、采買、催交、檢查、運輸?shù)裙ぷ鳝h(huán)節(jié)，采購管理是一個綜合管理工作。 EPC承包商對供貨商的管理是其采購工作的核心內(nèi)容，主要涉及供貨商的選擇、供貨合同的簽訂、供貨監(jiān)控以及違約處理等環(huán)節(jié)。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——采購總體責任： （1）除非合同另有規(guī)定，承包商應負責采購完成工程所需的一切物資，這些物資包括材料、設備、備件和其他消耗品。 （2）“合同另有規(guī)定”的含義是，在某些EPC項目，業(yè)主可能提供某些設備或材料，作為“甲方供料”。 （3）承包商應為采購工作提供完善的組織保障。 （4）承包商負責物資采購運輸路線的選擇， （5）如果貨物的運輸導致其他方提出索賠，承包商應保障業(yè)主不會因此受到損失。 （6）承包商應根據(jù)合同的要求編制完善的項目采購程序文件。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——采購過程監(jiān)控： （1）承包商應編制總體采購進度計劃并報業(yè)主。 （2）承包商應將將要啟運的主設備情況及時通報業(yè)主。 （3）對于約定的主要材料和設備，承包商采購的來源應僅限于合同確定的供貨商名單以及業(yè)主批準的其他供貨商。 （4）承包商應對采購過程中的各環(huán)節(jié)對供貨商/廠家進行監(jiān)督管理。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——采購過程監(jiān)控： （5）對于關鍵設備，承包商應采用駐廠監(jiān)造方式。 （6）業(yè)主有權對現(xiàn)場以及制造地的設備和材料在合理的時間進行檢查 （7）合同可以約定對采購的重要設備制造過程進行各類檢查和檢驗。 （8）業(yè)主有權要求承包商向其提供無標價的供貨合同。,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——業(yè)主方的協(xié)助,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同中采購的一般規(guī)定： ——甲方供材（在FIDIC EPC合同中被稱為“業(yè)主免費提供的材料”）,國際EPC合同中的采購規(guī)定,EPC合同采購規(guī)定中應注意的幾個問題： ——設備制造標準與EPC合同規(guī)定的制造標準不一致的情況 ——采購過程中業(yè)主的檢查問題 ——運至現(xiàn)場的設備和材料的所有權問題,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項目的采購組織,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項目的采購計劃（總體計劃與采購進度計劃）： 總體計劃： （1）確定項目采購范圍，明確采購部與項目各相關部門的接口關系。 （2）制定與業(yè)主相關部門的溝通和業(yè)主采購文件審查規(guī)則。 （3）制定與廠家/供貨商的協(xié)調(diào)程序。 （4）明確項目采購的進度與費用的控制目標，并保證此目標符合項目總體目標的要求。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項目的采購計劃（總體計劃與采購進度計劃）： （5）制定總體采購原則。 （6）制定采購工作應遵守的工作程序。 （7）對各類采購文件進行標準化編碼以及存檔工作。 （8）對于關鍵材料和設備，制定相應的特別采購程序和措施。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——EPC項目的采購計劃（總體計劃與采購進度計劃）： 采購進度計劃,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——采購管理程序文件： （1）項目采購部的職能和任務書。 （2）采購部各職位的職責和任務。 （3）項目采購計劃。 （4）采購部與項目相關部門的接口管理規(guī)定。 （5）采購部與業(yè)主方的溝通管理規(guī)定。 （6）采購基本工作程序和管理規(guī)定。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,承包商內(nèi)部的采購組織與計劃： ——采購管理程序文件： （7）采購詢價文件編制和管理規(guī)定。 （8）供貨商報價文件評審管理規(guī)定。 （9）采購費用支付管理規(guī)定。 （10）采購文件分發(fā)與歸檔管理規(guī)定。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： 含義：從詢價到下訂單的過程，也被稱為訂單周期。 具體物資分類 物資采買方式,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買（以邀請招標為例）： （1）確定被邀請投標的廠家/供貨商，并發(fā)出邀請函。 （2）對感興趣參加投標的廠家/供貨商進行資格審查。 （3）編制詳細詢價文件，發(fā)送給通過資格審查的廠家/供貨商。 （4）接收報價書并對其進行技術和商務方面的評審。 （5）與廠家/供貨商進行下訂單前的談判并確定供貨商。 （6）召開廠家/供貨商協(xié)調(diào)會。 （7）下達訂單前報業(yè)主方審核同意（若合同要求）。 （8）下達正式的訂單。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： 最終形成的供貨合同一般包括： （1）供貨協(xié)議書。 （2）合同條件。 （3）供貨報價一覽表。 （4）交貨時間計劃一覽表。 （5）支持性服務完成時間表。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： （6）檢驗和運輸要求。 （7）各類技術附件。 （8）各類關鍵會議紀要。 （9）雙方同意作為合同組成部分的文件。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——物資采買： 價格方式。 支付方式。,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——催交： 設備采購的催交 材料采購的催交,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——檢驗： 現(xiàn)場接收檢驗 啟運前檢驗 工序節(jié)點檢驗 駐廠檢驗,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運輸： 國際采購的交貨方式按交貨的地點不同可以分為： 出口國境內(nèi)交貨 裝卸港口交貨 目的地交貨,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運輸： 國際商會的分類： （1）E組 發(fā)貨 工廠交貨EXW （2）F組 主要運費未付 交至承運人FCA 船邊交貨FAS 船上交貨FOB,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運輸： （3）C組 主要運費已付 成本加運費CFR 成本、保險加運費付至CIF 運費付至CPT 運費、保險費付至CIP,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——運輸： （4）D組 到達 邊境交貨DAF 目的港船上交貨DES 目的港碼頭交貨DEQ 未完稅交貨DDU 完稅后交貨DDP,EPC承包商內(nèi)部的采購管理,國際工程物資采購操作程序： ——采購流程：,國際工程物資采購案例討論,案例1：采購貨源問題 “在EPC合同實施過程中，承包商購買了合同規(guī)定的法國品牌的UPS，安裝到工程中的泵站系統(tǒng)。但到貨后，業(yè)主以不符合合同規(guī)定為借口，不同意接受該產(chǎn)品，要求承包商重新購買。業(yè)主認為，合同規(guī)定UPS必須是從供貨商名單中的廠家購買，而且必須是法國原產(chǎn)地。雖然承包商購買的產(chǎn)品的牌子與合同相符，但其原產(chǎn)地是新加坡，不是法國，因此不符合合同規(guī)定。承包商認為，所采購的產(chǎn)品是從供貨商名單中的廠家購買，由于采購周期與施工計劃的要求，才從該廠家的新加坡分公司購買的，而且大部分部件是法國總部產(chǎn)的，也可以認為該產(chǎn)品是法國原產(chǎn)地，因此符合合同要求，重新購買根本不現(xiàn)實，也不能滿足工期要求。”,國際工程物資采購案例討論,案例2：物價上漲問題 “在某EPC合同規(guī)定，承包商必須遵守該國政府關于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護的政策，在項目所在國的K鋼管公司購買管材。承包商在前期投標階段向當?shù)毓┴浬性儍r，意向性供貨協(xié)議價格比國際市場還偏低，并將該供貨商報業(yè)主批準。在合同執(zhí)行中，由于該公司得知承包商必須在當?shù)夭少忎摴?，而當?shù)貨]有其他可以生產(chǎn)這種標準的鋼管廠商，因此任意抬高價格，使得承包商實際購價比合同報價高出100多萬美圓。承包商又不能從業(yè)主處得到補償，所以損失嚴重?！?EPC模式下承包商的供應商管理,供應商資格審查和評價 ——供應商的選擇與評價,供應商的評價與選擇,建立供應商選擇標準,建立供應商評價標準,建立評價小組,供應商參與,評價供應商,,選擇,,工具技術,實施采購合作關系,,,,修改評價標準,比較新舊供應商,,,,反饋,,,,,,,,,EPC模式下承包商的供應商管理,供應商資格審查和評價 ——供應商審查和評價的主要內(nèi)容 （1）商務審查 （2）技術審查 （3）質(zhì)量保證體系審查,EPC模式下承包商的供應商管理,后期評審和信用度管理 ——供貨資格有效期 ——內(nèi)部評估系統(tǒng),EPC模式下承包商的供應商管理,構(gòu)建與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系 ——對供應商進行全面和持續(xù)的評估 ——減少同類產(chǎn)品供應商的數(shù)量 ——培訓和輔導供應商 ——建立專門的伙伴供應商管理部門 ——大宗采購、捆綁采購和自動化采購的安排,EPC工程采購實施及合同模式,EPC工程采購評價的主要原則： ——競爭性原則 ——本地化原則 ——專業(yè)化原則 ——性價比最優(yōu)原則,EPC工程采購實施及合同模式,EPC工程物資采購的策略 ——增加關鍵路徑設備和生產(chǎn)周期較長設備的訂貨的提前期 ——捆綁訂貨 ——強制性的國內(nèi)分包采購 ——保證重要原材料的及時供貨,物資采購的合同管理,采購合同進度管理 ——采購進度計劃 （1）一級進度計劃 （2）二級進度計劃,物資采購的合同管理,采購合同進度管理 ——進度控制 （1）工程進度控制的中心環(huán)節(jié)是對關鍵路徑上的作業(yè)活動進行控制 動態(tài)控制 事前控制 分級控制 （2）進度的動態(tài)分析及控制 重要設備和材料供應商和設計院的設計接口進度控制 控制預期目標 里程碑申報制度 月報制度,物資采購的合同管理,采購合同進度管理 ——工程統(tǒng)計及分析 （1）制定統(tǒng)計管理制度 （2）落實統(tǒng)計工作分級責任制 （3）采用計算機網(wǎng)絡 （4）總承包商和供應商一起進行統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析,物資采購的合同管理,采購合同接口管理 ——設備材料采購和設計之間的接口管理,物資采購的合同管理,采購合同接口管理 ——設備材料采購和施工安裝之間的接口管理,物資采購的合同管理,采購合同接口管理 ——接口管理總原則,物資采購的合同管理,采購合同質(zhì)量管理 ——產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量 ——質(zhì)量保障和質(zhì)量控制,物資采購的合同管理,采購合同成本管理 ——項目成本模型,物資采購的合同管理,采購合同成本管理 ——庫存控制優(yōu)化,物資采購的合同管理,采購合同成本管理 ——現(xiàn)金流和成本管理,物資采購的合同管理,采購合同后管理,總承包商的內(nèi)部管理,采購流程優(yōu)化,總承包商的內(nèi)部管理,采購組織和人力資源管理,總承包商的內(nèi)部管理,內(nèi)部審計和內(nèi)部控制,總承包商的內(nèi)部管理,電子化合同管理和工作模式,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購的管理優(yōu)勢 ——權力的集中監(jiān)控 ——資源的集中配置 ——信息的集中共享 優(yōu)勢：機構(gòu)精簡，人力資源充分利用；發(fā)揮大宗采購優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益；有利集團的廉政建設，避免腐敗行為發(fā)生；能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)訂貨量。,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購管理組織 ——集中采購協(xié)調(diào)中心,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購管理協(xié)調(diào)模型 ——信息的集中共享 ——成本的集中計劃、控制與核算 ——庫存資源的集中調(diào)配 ——供應商資源的集中管理 ——集中招標和比價采購 ——與供應商的信息共享、協(xié)同制造 ——采購執(zhí)行全過程的監(jiān)控 ——集中結(jié)算管理,EPC企業(yè)的集中采購模式,集中采購的實施過程 ——施工工長根據(jù)現(xiàn)場施工的計劃和實際需要，向公司采購部提出用料需求計劃 ——公司采購部門通過一系列的詢價過程，選供應商 ——供應商將貨物運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場或公司的倉庫，采購部門會同施工人員共同組織驗收貨物并確認 ——采購部門與財務部門一起實施采購物資的付款計劃,