《企業(yè)管理工具：優(yōu)勢思維.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)管理工具：優(yōu)勢思維.ppt（96頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

優(yōu)勢思維：問題分析與解決 金樹松 作品,講師介紹,依賽倫思特聘講師 管理學(xué)學(xué)士 心理學(xué)碩士 10年人力資源經(jīng)驗(yàn) 專攻《優(yōu)勢思維》,學(xué)習(xí)是一種狀態(tài),《優(yōu)勢思維》系出名門,教材與學(xué)習(xí)流程介紹,描述問題,1,將描述的問題 進(jìn)行獨(dú)立窮盡細(xì)分,2,按照嚴(yán)重緊急 廣泛程度進(jìn)行評估,3,決定分析的起點(diǎn),4,分別制訂措施,5,,,,快速通道,精益求精,思維技巧,Things,Preponderant Leaders Thinking Process,小練習(xí)：直覺判斷,街頭偷竊無人管是 A 人多B 道德下降C 小偷水平高 上司不喜歡我 A應(yīng)該努力工作 B 應(yīng)該提反對意見 為使下屬轉(zhuǎn)變敵對態(tài)度 A 多發(fā)獎金 B少發(fā)獎金 職業(yè)選擇 A賺錢行業(yè) B 選自己興趣行業(yè) 準(zhǔn)備買輛車，選擇 A 寶來 B 君越 C帕薩特 D QQ 從學(xué)生到總裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 E 1步 應(yīng)對失業(yè)的做法更應(yīng)該 A搞好關(guān)系 B攢一筆錢 C多培訓(xùn) 業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方案至少有 A3種 B4種 C 6種 D8種 E 20種,從直覺到流程,,,,,,,,,,流程思維,創(chuàng)造性,分析性,問題,解決,解決,直覺思維,,問題,判斷,,PLTP,Preponderant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,2,3,4,1,易得性信息促成直覺判斷,易得信息促進(jìn)直覺判斷 “容易被提取” 熟悉信息/興趣信息/細(xì)節(jié)信息/生動信息 避免易得信息的非理性干擾 歪曲的易得 緊迫事情、事情本身；人際感受、不好事情,Preponderant Leaders Thinking Process,流程和思維流程,流程的定義 能夠產(chǎn)生某種結(jié)果的一系列的行為 流程的種類：生活、生產(chǎn)、行政、管理 組 織 = 多流程的總和 流程管理 = 成功的關(guān)鍵 五思維流程：形勢、原因、決策、計(jì)劃、創(chuàng)新,Preponderant Leaders Thinking Process,優(yōu)勢思維技術(shù)全圖,Preponderant Leaders Thinking Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,確定問題解決的起點(diǎn),,與正常相比，是否出現(xiàn)了偏差？有不明原因？需要知道原因嗎？,需要尋找備選方案嗎？需要做選擇嗎？,有一個項(xiàng)目，決策或改進(jìn)方案需要執(zhí)行嗎？,需要將問題進(jìn)一步細(xì)分？,獲取更多的信息數(shù)據(jù)，并問：為什么我有這樣的問題？,,如答案“是”，用原因分析法,,,,如答案“是”，用決策制訂法,如答案“是”，用計(jì)劃分析法,如答案“是”，用形勢評估法,,,,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,問題解決專家是怎樣煉成的,回憶你的一位好朋友，“問題者” 他可能在企業(yè)管理中遇到困難 或者曾向你提出個人生活煩惱 寫下其中1個最困難的問題 各組匿名書寫，用大白紙匯總張貼,Preponderant Leaders Thinking Process,本單元回顧,從直覺思維轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒趟季S 思考從輸入到產(chǎn)出成功概率 創(chuàng)造性思維即改變問題的要素 善于運(yùn)用信息和事實(shí)，分析真相與動機(jī),Preponderant Leaders Thinking Process,,優(yōu)勢思維之形勢評估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,多事件形勢,小活動：毒氣事件 形勢判斷=價值觀判斷 立場：承擔(dān)的角色責(zé)任 優(yōu)先：哪一種角色最重要,Situation Analysis Process,多事件的思維步驟,Situation Analysis Process,同一角色的多事件評估,影響程度（I） 這件事情的重要性或影響（好的或壞的）怎樣？ 這個問題的范圍大嗎？我能夠量化它嗎？ 緊急程度（U） 如果我們不采取措施，問題的后果多快顯現(xiàn)出來？ 如果我們采取措施，多快可以收到效果？ 我們需要多快采取行動或受到問題的影響？ 發(fā)展趨勢（T） 問題是否會變得越來越大或隨著時間的推移問題會逐漸消失？ 這個問題會變得更大、消失或維持不變？,Situation Analysis Process,,（參考）日程計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位,領(lǐng)導(dǎo)者的角色有哪些？（參考） 領(lǐng)導(dǎo)者的角色重要性次序？（參考） 領(lǐng)導(dǎo)者的時間分配？（參考） 不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的職能？（參考）,Situation Analysis Process,作業(yè)：在座各位每天的角色有哪些？ 順序如何排列，投入時間如何？,確定解決對策的處理方法，考慮影響程度（I），緊急程度（U），發(fā)展趨勢（T）等，決定先后順序,形勢判斷案例：911事件處理,I,U,T,位,策略,立場：紐約市長,Situation Analysis Process,分蛋糕,Situation Analysis Process,通過細(xì)分化解為單獨(dú)問題,復(fù)雜問題一般可細(xì)分兩個方面：元素和流程 按照部分細(xì)分、按照層次細(xì)分、按照類別細(xì)分 按照時間、步驟、流程細(xì)分 區(qū)分：現(xiàn)場問題是流程還是元素 練習(xí)：執(zhí)行力出問題的元素考慮和流程考慮？,Situation Analysis Process,價值觀與能力的平衡,,,,,格魯夫：可用 韋爾奇：不可用,,指導(dǎo)與支持的平衡,,,,辯論是應(yīng)該先講還是后講？,7,1,2,3,8,4,5,6,有利陳述,不利陳述,評價,有利陳述,不利陳述,評價,有利陳述,不利陳述,評價,（延遲）,有利陳述,不利陳述,評價,,,,,有利陳述,不利陳述,評價,有利陳述,不利陳述,評價,,有利陳述,不利陳述,評價,,（延遲）,,（延遲）,,（延遲）,有利陳述,不利陳述,評價,,,,,,,,,（延遲）,（延遲）,,,,,（延遲）,（延遲）,,,,,Norman & Donald,1959,,,初始,,,近因,調(diào)查：離婚程序應(yīng)該更難？,A：更容易、更難還是維持現(xiàn)狀？,B：更容易、維持現(xiàn)狀、還是更難？,Schuman & Presser,1981,NEW,優(yōu)勢思維之形勢評估,Situation Analysis Process,2,3,5,4,1,以立場和細(xì)分技巧回答競聘問題,1。如果副職比你年青，而且好象比你更有抱負(fù)，更有激情，你將如何對待，如何合作？（現(xiàn)場解答） 2。如果工作布置下去，員工不落實(shí)或消極對待，如何處理？ 3。作為一個分公司的領(lǐng)導(dǎo)，請問您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板項(xiàng)目？ 4。你認(rèn)為分公司內(nèi)該如何開展和諧工作氛圍？ 5。目前，公司上下都非常重視執(zhí)行力方面的工作，您認(rèn)為分公司該從何處著手，落實(shí)執(zhí)行力？真正開花結(jié)果。 6。作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，請問您如何理解“要管好別人、先管好自己”？,Situation Analysis Process,Skill: Bull eyes,模糊事件形勢：通過提問發(fā)現(xiàn)真正問題,,,,,問 題,問 題,問 題,,,,問 題,Situation Analysis Process,常見模糊問題,管理路線的核心 技術(shù)專家的特質(zhì) 溝通的基本等式 談判的本質(zhì) 挫折情緒管理的核心 作業(yè)：公司企業(yè)文化之核心,Situation Analysis Process,挫折恢復(fù)的步驟曲線,,,,,,吃驚,拒絕、否認(rèn),接受,,,敏感區(qū)間,新想法,,,,,情 緒 反 應(yīng),時間,未了事件,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,確定問題解決的起點(diǎn),,與正常相比，是否出現(xiàn)了偏差？有不明原因？需要知道原因嗎？,需要尋找備選方案嗎？需要做選擇嗎？,有一個項(xiàng)目，決策或改進(jìn)方案需要執(zhí)行嗎？,需要將問題進(jìn)一步細(xì)分？,獲取更多的信息數(shù)據(jù)，并問：為什么我有這樣的問題？,,如答案“是”，用原因分析法,,,,如答案“是”，用決策制訂法,如答案“是”，用計(jì)劃分析法,如答案“是”，用形勢評估法,,,,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,歸屬策略與確定起點(diǎn),練習(xí)：問題的策略歸屬/起點(diǎn),Preponderant Leaders Thinking Process,形勢評估應(yīng)用,,作業(yè)：對現(xiàn)場問題進(jìn)行RCAP分析,“完成個人事務(wù)排列表” “完成現(xiàn)場問題的歸屬”,課題：這一策略還可以用于哪些問題的解決？ 時間：10分鐘,Situation Analysis Process,小結(jié)：優(yōu)勢思維之形勢判斷,1,2,3,4,5,Situation Analysis Process,,優(yōu)勢思維：問題分析與解決 金樹松 作品,,,小案例：快速原因分析,燈不亮了！,Cause Analysis Process,,原因分析方法介紹,,,原因盾牌,,試錯法,專家/實(shí)驗(yàn)法,比較法,原因,,Cause Analysis Process,優(yōu)勢思維之原因分析,,Cause Analysis Process,2,1,4,3,5,原因分析1P3C法,什么事物什么部分出了什么問題？,什么相似的事物可以比較？,相對比較對象而言， 什么是發(fā)生問題的事物所獨(dú)有的,線索推斷了什么可能原因？,,關(guān)鍵提問,Cause Analysis Process,如 果 一個流程、對象或產(chǎn)品出現(xiàn)了 意想不到的問題 并 且 相似的（可用來比較的）流程、對象 或產(chǎn)品卻沒有出現(xiàn)這種問題 那 么 這個流程、對象或產(chǎn)品一定是有 某個特別的事情發(fā)生， 從而導(dǎo)致這個問題的發(fā)生,比較分析法邏輯,Cause Analysis Process,全方位描述清單：信息的收集非常關(guān)鍵,,,,,,哪些人,程度,時間,哪里,明確-涉及到什么 人物-涉及的關(guān)鍵人 地點(diǎn)-在哪里發(fā)生的 時間-什么時候發(fā)生的 范圍-問題的程度廣度,比較內(nèi)容：五個價值點(diǎn),什么,Cause Analysis Process,可能的 原 因,觀察到 的事實(shí),比較對象,是、不是，或？,不 是,如 果,是真正的原因,他 能 解 釋,,,,,檢驗(yàn)可能的原因,Cause Analysis Process,檢驗(yàn)原因：Y+Y=N,檢驗(yàn)可能的原因,Cause Analysis Process,提問法：集體事故 問題描述：什么事情的什么部分出了問題？ 全方位問題描述 偏差內(nèi)容 比較 不同點(diǎn) 相關(guān)變化 時間 可能原因 1誰主持的事情出了偏差 2關(guān)聯(lián)人是誰 3偏差出現(xiàn)在何處 4偏差發(fā)生在事情哪部分 5第一次什么時候發(fā)現(xiàn) 6何時再出現(xiàn) 7在生命周期哪部分 8發(fā)生偏差的程度 9偏差影響廣度 10趨勢如何 檢查問題可能的原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 驗(yàn)證 原因1 原因2 原因3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人物,地點(diǎn),時間,程度,,,,,PLTP,比較發(fā)現(xiàn)原因的經(jīng)典成果,明確-涉及到什么 人際要決/說服手段研究 人物-涉及的關(guān)鍵人（團(tuán)隊(duì)案例） 九角色——團(tuán)隊(duì)成立就注定了失敗 地點(diǎn)-在哪里發(fā)生的（略） 中東為什么老是打仗 時間-什么時候發(fā)生的 職業(yè)規(guī)劃——關(guān)注時間點(diǎn) 范圍-問題的程度、廣度和趨勢 暴力事件——為什么團(tuán)隊(duì)責(zé)任心下降？,Cause Analysis Process,被試對問題的回答平均值,Festinger，1959,Cause Analysis Process,NEW,,原因分析：案例1博士乞丐 案例2如何戒掉賭癮，不協(xié)作,對原因類問題進(jìn)行 五個方面的原因估計(jì),課題：找出可能的原因 發(fā)表：用chart發(fā)表 時間：10分鐘,原因分析應(yīng)用,Cause Analysis Process,小結(jié)：原因分析,,Cause Analysis Process,2,3,5,4,,好丈夫的標(biāo)準(zhǔn),英雄救美打跑臭流氓1次 送給美女999玫瑰 拒絕美女誘惑3次 接送上下班2年 照顧生病的女友6個月 學(xué)習(xí)法律，為我的事業(yè)提供支持,Decision Making Process,好員工的標(biāo)準(zhǔn)選3項(xiàng)（視頻）,1。勇敢但不計(jì)后果 2。點(diǎn)子多但不聽話 3。踏實(shí)但沒有創(chuàng)意 4。有本事但過于謙虛 5。聽話沒有原則 6。能力強(qiáng)但不善于合作 7。機(jī)靈但不踏實(shí) 8。是將才但有野心,優(yōu)勢思維之決策制定,Decision Making Process,3,4,5,2,1,決策制訂FCAR步驟,,,,,,,,,Criteria 標(biāo)準(zhǔn),Alternatives 選擇,Risks 風(fēng)險,,D M,Focus 聚焦,Decision Making Process,,要對什么進(jìn)行決策？結(jié)果,決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么？因素,哪一個選項(xiàng)更優(yōu)秀？,可能會有什么風(fēng)險？,,關(guān)鍵提問,案例操作演練,選擇女友 參考樣本（材料1） 選擇投資方向 參考樣本（材料） 決定是否買房、調(diào)動 職業(yè)決策 參考信息（材料）,Decision Making Process,NEW,關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn),Decision Making Process,,限 制,法 規(guī),要 求,約 束,優(yōu)點(diǎn),特點(diǎn),滿意,希望,更好,更多,結(jié)果,條件,,1,2,3,4,5,6,能力族結(jié)構(gòu)圖,目標(biāo)與 行動族,幫助與 服務(wù)族,管理族,影響力族,自我 概念族,認(rèn)知族,,成就導(dǎo)向 主動性 信息搜尋 關(guān)注流程,影響力 關(guān)系建立 ……,自信 靈活性 ……,演繹思維 歸納思維 專業(yè)技術(shù),培養(yǎng)人才 團(tuán)隊(duì)合作 ……,人際理解 客戶服務(wù) ……,,,,,,分級 典型行為 A -1~5 行為程度 B -1~5 C……,,,評價風(fēng)險,嚴(yán)重性 如果 它發(fā)生的話 所產(chǎn)生 的影響,可能性 領(lǐng)導(dǎo)者對某個事情發(fā)生 的機(jī)會所做的估計(jì),預(yù)測并評估風(fēng)險 分析可能選中的備選方案的潛在風(fēng)險并評估風(fēng)險。,,,,效 果,風(fēng) 險,關(guān)鍵優(yōu)勢,Decision Making Process,決策制定工具表 決策目標(biāo)描述：為開設(shè)客服中心 備選方案 在舊金山租辦公室 A： B： C： 決策標(biāo)準(zhǔn) 限制條件 信息 繼續(xù)停止 信息 繼續(xù)停止 信息 繼續(xù)停止 期望要素 權(quán)重 信息 記分得分 信息 記分得分 信息 記分得分 總計(jì) 總計(jì) 總計(jì) 風(fēng)險評估 P I P I,Decision Making Process,PLTP,,作業(yè)：模擬決策（微軟選人）,“進(jìn)修學(xué)校、買車、買房、 旅游、選職業(yè)、選崗位”,課題：制訂標(biāo)準(zhǔn)，選擇滿意決策，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策分析，使用有限信息 發(fā)表：用chart發(fā)表 時間：10分鐘,優(yōu)勢決策應(yīng)用,Decision Making Process,決策工具容易出現(xiàn)的問題,標(biāo)準(zhǔn)的原則和期望界定 標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量區(qū)分 權(quán)重如何確定？ 風(fēng)險如何確定？ 蘇格拉底的啟示 單次決策與多次決策 關(guān)于決策的案例（視頻）,Decision Making Process,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,確定問題解決的起點(diǎn),,與正常相比，是否出現(xiàn)了偏差？有不明原因？需要知道原因嗎？,需要尋找備選方案嗎？需要做選擇嗎？,有一個項(xiàng)目，決策或改進(jìn)方案需要執(zhí)行嗎？,需要將問題進(jìn)一步細(xì)分？,獲取更多的信息數(shù)據(jù)，并問：為什么我有這樣的問題？,,如答案“是”，用原因分析法,,,,如答案“是”，用決策制訂法,如答案“是”，用計(jì)劃分析法,如答案“是”，用形勢評估法,,,,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,小結(jié)：決策制定,Decision Making Process,3,2,4,5,1,,優(yōu)勢思維：問題分析與解決 金樹松 作品,優(yōu)勢思維之計(jì)劃分析,Plan Analysis Process,4,2,1,3,5,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,確定問題解決的起點(diǎn),,與正常相比，是否出現(xiàn)了偏差？有不明原因？需要知道原因嗎？,需要尋找備選方案嗎？需要做選擇嗎？,有一個項(xiàng)目，決策或改進(jìn)方案需要執(zhí)行嗎？,需要將問題進(jìn)一步細(xì)分？,獲取更多的信息數(shù)據(jù)，并問：為什么我有這樣的問題？,,如答案“是”，用原因分析法,,,,如答案“是”，用決策制訂法,如答案“是”，用計(jì)劃分析法,如答案“是”，用形勢評估法,,,,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,小案例：高層賓館火災(zāi),建設(shè)一座高樓，潛在問題為火災(zāi)，如何處理？ 企業(yè)工作失利，如何處理？ 開發(fā)項(xiàng)目可能失敗，如何處理？,Plan Analysis Process,快速計(jì)劃分析步驟,我們要完成的任務(wù)是什么？,可能出現(xiàn)什么問題或麻煩？,為了不讓問題發(fā)生， 我們可以采取哪些措施？,為避免或減少問題發(fā)生所帶來的損失， 我們有哪些做法？,,關(guān)鍵提問,Plan Analysis Process,,,,明確可能的原因,可能性原因,預(yù)防措施,潛在的問題： 高層賓館發(fā)生火災(zāi),Plan Analysis Process,關(guān)鍵路徑案例：從平民到總統(tǒng),NEW,問題與機(jī)會的把握,,,秦池危機(jī)： 1川酒入魯 2勾兌和固體發(fā)酵 3散酒包裝,Plan Analysis Process,計(jì)劃目標(biāo)： 精確法工具表 行動計(jì)劃 潛在的問題/機(jī)會 可能原因 預(yù)防性/建設(shè)性 應(yīng)急性/利用性 預(yù)警 行動 行動 行動步驟/關(guān)鍵環(huán)節(jié) 時間 職責(zé),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)勢計(jì)劃工具,Plan Analysis Process,,視頻案例研討（沙漠探險）,“網(wǎng)絡(luò)征友探險”計(jì)劃分析,方法：使用計(jì)劃分析表格 發(fā)表：用chart發(fā)表 時間：10分鐘,優(yōu)勢計(jì)劃者,Decision Making Process,運(yùn)用計(jì)劃技巧解決問題（樣本）,第一組 要參加考試； 第二組 協(xié)調(diào)上班和看世界杯； 第三組 年中與下屬談績效； 第四組 準(zhǔn)備新官上任； 第五組 挖競爭對手一經(jīng)理； 第六組 拜訪一個大客戶,第七組 準(zhǔn)備辭職創(chuàng)業(yè) 第八組 準(zhǔn)備結(jié)婚或者要孩子 第九組 準(zhǔn)備上馬一個新項(xiàng)目 第十組 準(zhǔn)備假期出行旅游 第十一組 參加一次競聘 第十二組 完成應(yīng)標(biāo)項(xiàng)目,小結(jié)：計(jì)劃分析,Plan Analysis Process,4,2,1,3,5,,優(yōu)勢思維之創(chuàng)造性思維,Creative Thinking Analysis Process,5,2,3,1,4,莎士比亞問題,,一 二 三 四,,,,Creative Thinking Analysis Process,創(chuàng)造性思維的組織困境,經(jīng)驗(yàn)的障礙 文化傳統(tǒng)：大猩猩的慣性思維 人員背景：斯坦福大學(xué)-角色扮演實(shí)驗(yàn) 創(chuàng)新風(fēng)氣：站立的士兵 歷史限制：火箭與馬屁股,Creative Thinking Analysis Process,NEW,創(chuàng)造性思維的個人困境,個人思維的四個概念障礙 一貫性：保持思維適當(dāng)?shù)囊恢?縱向思維 承諾：基于過去經(jīng)驗(yàn)知覺，共性的忽視 壓縮：人為制約，從背景分離 滿足：非好奇性，思維偏見,Creative Thinking Analysis Process,NEW,創(chuàng)新方案制訂,,,,Criteria 標(biāo)準(zhǔn),Mind 主意,,D M,Focus 目標(biāo),要對什么進(jìn)行創(chuàng)新？,決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,可以產(chǎn)生哪些新主意？,哪一種方案更優(yōu)？,,關(guān)鍵提問,Creative Thinking Analysis Process,Alternatives 選擇,產(chǎn)生更多備選方案,整合不相關(guān)特質(zhì)，從五個問題元素著手 關(guān)系算法：運(yùn)用連接詞，在一個問題兩個元素間建立關(guān)系 如，顧客-服務(wù)的聯(lián)系,在……之中，和， 為了，通過， 有……時，然后， 作為，之前,Creative Thinking Analysis Process,產(chǎn)生方案“顧客—服務(wù)” 增加服務(wù)方案,在…之中：在顧客之中服務(wù) 和： 顧客和服務(wù) 為了： 為了顧客…服務(wù) 通過： 通過顧客服務(wù) 有…時： 有顧客時候服務(wù) 然后： 顧客…然后服務(wù) 作為： 作為顧客服務(wù) 之前： 顧客之前服務(wù),顧客聚會時服務(wù) 有顧客就有服務(wù) 客戶的需求類型 服務(wù)渠道 服務(wù)時間、地點(diǎn) 顧客反應(yīng)后服務(wù) 服務(wù)心態(tài) 服務(wù)時間,Creative Thinking Analysis Process,考慮問題的五個要素創(chuàng)新,,產(chǎn)生更多備選方案,Creative Thinking Analysis Process,NEW,問 題,本身,人物,時間,地點(diǎn),變化,……,形態(tài)學(xué)綜合法——改變五個要素要素,形態(tài)學(xué)綜合法——改變要素,NEW,,解決現(xiàn)場提出的創(chuàng)新問題,“1、與上司溝通； 2、改變生活壞習(xí)慣； 3、員工招聘……”,課題：使用連詞法/整合不相關(guān)特質(zhì) 發(fā)表：用chart發(fā)表 時間：10分鐘,創(chuàng)新思維,Creative Thinking Analysis Process,總結(jié)：優(yōu)勢思維技術(shù),Preponderant Leaders Thinking Process,1,2,3,4,5,（檢查小練習(xí)）直覺判斷,公司文化更強(qiáng)調(diào) A創(chuàng)造 B 成就 C 價值 D 人本 偷竊無人管是因?yàn)? A 人多B 道德下降C 小偷水平高 上司不喜歡我 A應(yīng)該努力工作 B應(yīng)該提反對意見 職業(yè)選擇 A賺錢行業(yè) B 選自己興趣行業(yè) 準(zhǔn)備買輛車，選擇 A 寶來 B 君越 C QQ 從學(xué)生到總裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 應(yīng)對失業(yè)的做法更應(yīng) A搞好關(guān)系 B攢一筆錢 C多培訓(xùn) 服務(wù)方案至少有 A 5種 B 6種 C7種 D 8種 E20種,形勢 原因 原因 決策 決策 計(jì)劃 計(jì)劃 創(chuàng)新,Preponderant Leaders Thinking Process,NEW,課程案例成果匯總,1。職業(yè)生涯思考三個方向 2。個人業(yè)務(wù)根據(jù)角色排序 3。管理者/新員工/資深責(zé)任 4。溝通中的本質(zhì)等式 5。公司文化/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聚焦 6。增加人際吸引力原因 7。高效說服反對者原因 8。順利獲得求助的原因 9。產(chǎn)生心理障礙的原因,10。生活伴侶的決策 11。職業(yè)生涯的決策 12。項(xiàng)目投資的決策 13。重要項(xiàng)目的計(jì)劃 14。個人成長的關(guān)鍵事件 15。項(xiàng)目失敗的預(yù)防措施 16。服務(wù)/溝通的創(chuàng)新 17。改變壞習(xí)慣新方案增加 18。事情的分類及策略歸屬,Preponderant Leaders Thinking Process,NEW,培養(yǎng)“問題意識”的感性 噢！原來是這樣。 不？ 予以否定 究竟是什么呢？,解決問題 能力,思維態(tài)度 邏輯性、創(chuàng)造性、 好奇心、 探索性、預(yù)見性,思維能力 信息能力、分析能力、 判斷能力 創(chuàng)新能力、計(jì)劃能力,,,,,Preponderant Leaders Thinking Process,解決問題的能力,各種能力組合的“綜合能力”,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,確定問題解決的起點(diǎn),,與正常相比，是否出現(xiàn)了偏差？有不明原因？需要知道原因嗎？,需要尋找備選方案嗎？需要做選擇嗎？,有一個項(xiàng)目，決策或改進(jìn)方案需要執(zhí)行嗎？,需要將問題進(jìn)一步細(xì)分？,獲取更多的信息數(shù)據(jù)，并問：為什么我有這樣的問題？,,如答案“是”，用原因分析法,,,,如答案“是”，用決策制訂法,如答案“是”，用計(jì)劃分析法,如答案“是”，用形勢評估法,,,,Preponderant Leaders Thinking Process,PLTP,從意識到競爭力的提升,,,,,,有意識,無競爭力,無意識,無競爭力,有意識,有競爭力,無意識,有競爭力,PLTP,,Preponderant Leaders Thinking Process,,NEW,Preponderant Leaders Thinking Process,,問答和致謝！,