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人力資源管理概論第五章 人力資源規(guī)劃,綱要,第二節(jié) 人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡,,第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述,人力資源規(guī)劃的含義（1）,人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。 簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。 人力資源規(guī)劃包含三層含義：一是企業(yè)進行的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；二是人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；三是人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。,人力資源規(guī)劃的含義（2）,要準確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點： 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行 。 人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進行預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。 人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。 通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題： 企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。 企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供給。 在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容就是它的最終結(jié)果。 人力資源規(guī)劃包括兩個方面的內(nèi)容 人力資源總體規(guī)劃 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃,人力資源總體規(guī)劃,人力資源總體規(guī)劃，是指對計劃期內(nèi)結(jié)果的總體描述。 人力資源總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容包括： 供給和需要的比較結(jié)果，也可稱作凈需求。 闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。 確定人力資源投資預(yù)算。,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和具體。 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。 每一項業(yè)務(wù)規(guī)劃都設(shè)有自己的目標(biāo)、任務(wù)和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）,人力資源規(guī)劃的分類,按照規(guī)劃的獨立性劃分 獨立性的人力資源規(guī)劃 附屬性的人力資源規(guī)劃 按照規(guī)劃的范圍大小劃分 整體的人力資源規(guī)劃 部門的人力資源規(guī)劃 按照規(guī)劃的時間長短劃分 短期的人力資源規(guī)劃 中期的人力資源規(guī)劃 長期的人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的意義和作用,人力資源規(guī)劃的實施，對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)具有非常重要的作用： 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支 人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義,人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（1）,供給預(yù)測,供給大于 需求,供給等于 需求*,供給小于 需求,需求預(yù)測,員工招聘,員工配置,培訓(xùn)開發(fā),解聘辭退,員工配置,,,*這里的供給等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是這種狀況在現(xiàn)實中很少出現(xiàn)。,薪酬管理,績效管理,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,,,人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（2）,與員工招聘的關(guān)系。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。 與員工配置的關(guān)系。員工配置就是企業(yè)內(nèi)部進行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個重要因素。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況來制定相應(yīng)的人員配置計劃。 與員工培訓(xùn)的關(guān)系。通過人力資源供需預(yù)測的結(jié)果可以確定培訓(xùn)的需求，通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。,人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（3）,與員工解聘辭退的關(guān)系是明顯直接的，在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡。 與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預(yù)測的結(jié)果是企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)；企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供給時需要考慮的一個重要因素。 與績效管理的關(guān)系?？冃Э己耸沁M行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)。,人力資源規(guī)劃的程序（1）,需求分析,企業(yè)現(xiàn)有的人力資源： 人力資源的數(shù)量、 質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力,企業(yè)的外部環(huán)境： 政治、經(jīng)濟、文化、 法律、相關(guān)政策,企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境： 經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、 管理風(fēng)格、管理體系,供給分析,內(nèi)部供給,外部供給,職位分析,人員分析,內(nèi)部供給預(yù)測,勞動力市場狀況 擇業(yè)偏好 企業(yè)吸引力 外部競爭,外部供給預(yù)測,需求預(yù)測,制定并實施供需平衡的計劃,評估人力資源規(guī)劃,需求的數(shù)量、質(zhì)量,供給的數(shù)量、質(zhì)量,比較,,,,,,,,,,,,,,,人力資源規(guī)劃的程序（2）,外部環(huán)境信息 經(jīng)營環(huán)境的信息 直接影響人力資源供給的信息,準備階段需要收集的信息,現(xiàn)有的人力資源信息 員工的基本信息 工作經(jīng)歷 受教育程度 工作經(jīng)歷 工作業(yè)績記錄 工作能力 態(tài)度記錄 等等,內(nèi)部環(huán)境信息 組織環(huán)境的信息 管理環(huán)境的信息,,人力資源規(guī)劃的程序（3）,預(yù)測階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。 實施階段：根據(jù)供給和需求預(yù)測比較的結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。 評估階段： 在實施的過程中，隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。 對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預(yù)測的準確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。,綱要,第二節(jié) 人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡,,第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述,人力資源需求的預(yù)測的含義,人力資源需求的預(yù)測就是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。 這里所指的需求是指完全需求，是在不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況和變動情況下的需求，至于凈需求，要在與預(yù)測的供給進行比較后才能夠得出。,人力資源需求預(yù)測的思路,我們按照對職位進行分析的思路來預(yù)測人力資源需求。企業(yè)設(shè)置多少職位，就需要多少人員；設(shè)置什么樣的職位，就需要什么樣的人員。因此，只要預(yù)測出企業(yè)內(nèi)部職位的變動，相應(yīng)地就能預(yù)測出企業(yè)對人力資源的需求，既要有數(shù)量上的也要有質(zhì)量上的。 預(yù)測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素： 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃 產(chǎn)品和服務(wù)的需求 職位的工作量 生產(chǎn)效率的變化 通過以上分析得出企業(yè)職位設(shè)置的變化值，并將其與現(xiàn)有的職位進行比較來計算未來一定時期內(nèi)的職位設(shè)置情況，從而來預(yù)測人力資源的需求。,人力資源需求預(yù)測的方法,主觀判斷法 德爾菲法 趨勢預(yù)測法 回歸預(yù)測法 比率預(yù)測法,主觀判斷法,這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。 實際操作中，先由各個部門的負責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。,優(yōu)點 該方法主要用于進行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。,缺點 管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方法進行預(yù)測才會比較準確。 該方法除準確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率”——各部門負責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求時一般都會擴大，要避免這個問題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。,德爾菲法（1）,德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也叫專家預(yù)測法。 德爾菲法的特點： 吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為； 采取多輪預(yù)測的方式，準確性較高。 在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。,德爾菲法（2）,采用德爾菲法的步驟： 整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計調(diào)查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。 將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由。 由中間人回收問卷，統(tǒng)計匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這些結(jié)果和意見反饋給專家們，進行第二輪預(yù)測。 再由中間人回收問卷，將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進行統(tǒng)計匯總，接著進行下一輪預(yù)測。 經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當(dāng)專家們的意見基本一致時就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測的結(jié)果用文字或圖形加以表述。,德爾菲法（3）,采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題： 專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的回收率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。 提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。 要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。 要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預(yù)測，同時也要向公司高層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。,德爾法調(diào)查表,預(yù)測項目：公司A類職位與B類職位的合理比例 上次（第X次）的調(diào)查結(jié)果為： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次調(diào)查的中間值為：1:1.5，四分位點是1:1和1:2，極端值是1:4 您的新預(yù)測為： 理由是：,趨勢預(yù)測法（1）,趨勢分析法是指預(yù)測者根據(jù)組織過去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來的變動趨勢，從而來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。 這種方法比較簡單直觀，但是由于使用時，一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適合那些經(jīng)營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。 趨勢預(yù)測法的步驟是：首先收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢。,趨勢預(yù)測法舉例,人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出,a=435.357 b=10.476 由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求： Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117≈541 Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069≈562 所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。,回歸預(yù)測法,回歸預(yù)測法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。 由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。 使用回歸預(yù)測法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預(yù)測效果才會比較好。 實踐中通常采用線性回歸來進行預(yù)測。,回歸預(yù)測法舉例,病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù),將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預(yù)測分析中使用的方法一樣，經(jīng)過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護士。由于醫(yī)院準備明年將病床數(shù)增加到1 000個，所以需要的護士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321≈894（人）,比率預(yù)測法（1）,這是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法。 進行預(yù)測時，首先要計算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出人力資源的需求，即 所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率 例如，對于一個學(xué)校來說，目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準備使在校生達到4 000人，就需要100名老師。,比率預(yù)測法（2）,如果考慮到生產(chǎn)效率的變化，計算公式可以作如下修改：,使用這種方法進行預(yù)測時，需要對未來的業(yè)務(wù)量，人均生產(chǎn)效率及其變化作出準確的估計，這樣對人力資源需求的預(yù)測才會比較符合實際，而這往往是比較難做到的。,所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)效率的變化率）/目前人均生產(chǎn)效率,人力資源供給的預(yù)測,人力資源供給的預(yù)測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內(nèi)組織能夠獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。 由于超出組織獲取能力的人力資源供給對組織來說是沒有任何意義的，因此在預(yù)測供給時必須要對有效的人力資源供給進行預(yù)測。 一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是外部勞動力市場提供的人力資源。,人力資源供給的分析,人力資源供給的分析是以“人”為中心進行的。 由于人力資源的供給有兩個來源，因此對供給的分析也要從內(nèi)外兩個來源進行分析。 相對于內(nèi)部供給來說，企業(yè)對外部人力資源供給的可控性比較差，因此人力資源供給的預(yù)測主要側(cè)重于內(nèi)部的供給。,外部供給的分析,外部供給主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預(yù)測。 影響外部供給的因素主要有： 外部勞動力市場的狀況。外部勞動力市場緊張，外部供給的數(shù)量就會減少；相反外部勞動力市場寬松，供給的數(shù)量就會增多。 人們的就業(yè)意識。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給量自然就會多，反之就比較少。 企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對人們有吸引力的話，人們就愿意到這里來工作，這樣企業(yè)的外部人力資源供給量就會比較多，反之如果企業(yè)不具有吸引力的話，供給量就會比較少。,內(nèi)部供給的分析,人力資源的內(nèi)部供給來自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供給分析主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及未來的變動情況作出判斷。 內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種： 現(xiàn)有人力資源的分析 ，主要是對員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進行分析。 人員流動的分析。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種。 人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會減少。,人力資源供給預(yù)測的方法,技能清單 人員替換 人力資源“水池”模型 馬爾科夫模型,技能清單,技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內(nèi)容。 技能清單能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助預(yù)測人力資源供給。 技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。,技能清單舉例,人員替換,這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。 某部門的人員替換圖,,,,,,,人力資源“水池”模型,人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。 例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用 首先，可以使用以下公式來預(yù)測每一層次職位的人員流動情況 未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量 對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。 在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。,某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖,人力資源“水池”模型示例,馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（1）,假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測未來的人員分布狀況。,確定人員轉(zhuǎn)換率,馬爾科夫模型模型應(yīng)用舉例（2）,結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預(yù)測人員供給,人力資源供需的平衡（1）,人力資源規(guī)劃的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供給和需求的平衡，因此在預(yù)測人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。 人力資源供給和需求預(yù)測的比較結(jié)果： 供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等 供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配 供給大于需求 供給小于需求 對于企業(yè)來說，更多地會出現(xiàn)后三種情況，當(dāng)然即便是出現(xiàn)第一種情況也并不是說不需要采取任何措施了，因為這種平衡是在一定條件下出現(xiàn)的，一旦條件發(fā)生變化，供給和需求就會出現(xiàn)不平衡。,供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配,應(yīng)對措施： 進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補空缺職位。 對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。 進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，彌補需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。,供給大于需求,應(yīng)對措施： 企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點。 永久性的裁員或是辭退員工。 鼓勵員工提前退休。 凍結(jié)招聘。 縮短員工的工作時間、實行工作分享或是降低員工工資 。 對富余員工進行培訓(xùn)。,供給小于需求,應(yīng)對措施： 從外部雇用人員，包括返聘退休人員。 提高現(xiàn)有員工的工作效率。 延長工作時間，讓員工加班加點。 降低員工離職率，減少員工流失，進行內(nèi)部調(diào)配。 將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)外包。,供需平衡方法的比較,供需平衡方法的比較,課前案例討論： 做好人力資源規(guī)劃工作，應(yīng)掌握企業(yè)的哪些信息？,