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建筑施工企業(yè)管理標準化 建筑施工企業(yè)管理標準化編者按：近期,公司標準化的工作正在逐步展開,標準化是什么?做了對公司有什么好處?怎么去做?這些基本問題是我們每個人在做標準化之前需要有一個基本了解的,因此特找到本篇文章供大家參考.此文是根據(jù)攀成德企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理李福和在建筑業(yè)高峰論壇上的講話錄音整理而成, 李福和先生是工程建設(shè)領(lǐng)域資深管理咨詢專家、高級工程師，他被建筑業(yè)企業(yè)家稱為中國建筑施工企業(yè)標準化管理模式首倡者。 以下為李福和先生的錄音整理： 非常高興今天能和大家一起探討建筑企業(yè)管理標準化的問題，今天借用這個時間跟大家探討三個方面：一是建筑企業(yè)為什么要做管理標準化，二是建筑企業(yè)標準化有什么方法，三是建筑企業(yè)在過去十年的快速發(fā)展中用了一些什么方法，取得了一些什么樣的成果，效果如何，有什么值得大家借鑒的地方。 一、標準化體系的價值 首先，我們要理解、認識到建立管理標準化體系的價值，如果沒有認識到價值就建一個體系，那就完全沒有必要，也做不好。 標準化是伴隨著我們?nèi)祟惿鐣陌l(fā)展而發(fā)展的。遵循簡化、統(tǒng)一的原則，人類在標準化的路上走了幾千年。實際上標準化發(fā)展到今天已經(jīng)是非常成熟，但是這一理論的形成最開始是一種很原始的反應，人們總結(jié)出來叫“簡化、統(tǒng)一”的原則，這是最開始的兩大原則?，F(xiàn)在又進一步提升，叫“協(xié)調(diào)和優(yōu)化”。我們建立一個標準化的體系，很多人會覺得很麻煩，但是一旦建成，整個管理就會大大簡化，其實還是一件偷懶的事，建標準化體系，實際上也都是一些“偷懶”的人想出來的辦法，但卻是高明的。 第二，所謂的標準化就是你做這個事，跟我做這個事，跟他去做這個事都是一樣的，就形成了一個統(tǒng)一的方式。我們領(lǐng)導們把企業(yè)做大了以后，其實最擔心的是張三一個做法、李四一個做法，今天在座的領(lǐng)導主要來自建筑企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)，多數(shù)企業(yè)實際上都存在這樣一個問題。房地產(chǎn)這幾年應該是發(fā)展最好的時候，房地產(chǎn)發(fā)展好，建筑業(yè)發(fā)展的也好，而我們現(xiàn)在一直說建筑的利潤率很低。在建筑企業(yè)，超過十年的項目經(jīng)理，一般來說資產(chǎn)兩千萬是做得比較差的，所以說，不是建筑企業(yè)不掙錢。我最近一直在總結(jié)，什么樣的建筑企業(yè)是千里挑一的，什么樣的企業(yè)是百里挑一的。通過分析一些江蘇和浙江優(yōu)秀的民營建筑企業(yè)，認為大概利潤率超過6%或者7%、8%這樣的水平，一年凈利潤超過10個億的企業(yè)屬于千里挑一的企業(yè)。中國有7萬家建筑企業(yè)，如果千里挑一的話，就意味著有70家。這兩者我們給它劃一個權(quán)重，比如規(guī)模達到多少，利潤率達到多少，因為規(guī)模大的利潤率會跌下來，規(guī)模小的利潤率會比較高。我們在鎮(zhèn)江看到一個房屋建筑企業(yè)，做土建很多年，他們一直說利潤率可以超過15%，在青島有一個建筑企業(yè)利潤率也基本在15%以上。我們在江蘇還見過兩個規(guī)模超過100億的企業(yè)，利潤率超過10%。我覺得這兩項指標如果能達到這樣的水平就屬于千里挑一的企業(yè)。百里挑一的企業(yè)就是利潤超過一個億的，如果按現(xiàn)在7萬家建筑企業(yè)來算的話，中國大概有700家這樣的企業(yè)。去年中國建筑業(yè)統(tǒng)計出來的利潤是4241個億，企業(yè)大了，老總最放心的應該就是建立一種標準化的管理體系。 人類在“標準”歷史上經(jīng)歷了哪些過程呢？可能很多領(lǐng)導都了解，在我們初中的歷史書上都有這樣的圖，2000年以前秦始皇統(tǒng)一文字、貨幣、度量衡，具有重要的歷史意義。在秦朝之前 “馬”的寫法每個國家都不同，到了秦朝，就是按秦國的標準來寫的。這里有兩個意義，第一是達到了統(tǒng)一，統(tǒng)一了之后，大家就好交流了；第二是從這個統(tǒng)一我們可以看出實際上是一種強盜邏輯，秦國的“馬”的寫法比楚國的——就是湖南湖北的“馬”要復雜得多，但最終的寫法是按照秦國的寫法統(tǒng)一。另外一個就是度量衡和貨幣，今天我們在博物館里都可以看到，當時的皇帝頒發(fā)的詔書，度量衡全國都統(tǒng)一了。湖南人要賣米給現(xiàn)在的北京（那時候叫燕國），度量衡統(tǒng)一了，交流就方便了，所以大大推動了當時中國經(jīng)濟的發(fā)展。 標準化理論的成熟和實踐，是100多年以前泰勒提出的科學管理原理，他提出管理的科學化，科學管理原理的核心就是管理的科學化和標準化，他通過人的動作、生產(chǎn)工具的研究，并對其進行標準化，這是管理成為一門學科提出標準化的第一個階段。 第二個階段是一項偉大的突破，福特的老板通過到殺豬廠、屠宰廠看人家怎么殺豬，回來以后就把汽車的生產(chǎn)線都標準化了，大大提升了汽車的生產(chǎn)效率。在福特采用標準化的生產(chǎn)線之前，美國一輛汽車的價格是2600美金，按通貨膨脹是100倍計算大概相當于現(xiàn)在的26萬美金。在他采用了標準化20年的時間里面，把汽車價格從2600美金降到了210美金，把那些魯迅說的叫流香汗的有錢人、太太小姐才買得起的汽車，變成了普通的藍領(lǐng)工人都能買得起的汽車。汽車行業(yè)兩大突破性的革命，一是福特的標準化，二是豐田的精益化管理。我覺得中國的建筑業(yè)也要運用這兩點，但是我們現(xiàn)在標準化程度都不夠，精益化管理還是第二步。 第三個階段就是麥當勞、肯德基這樣的連鎖店，已經(jīng)不是生產(chǎn)過程的標準化，而是理念的標準化了。你到肯德基、麥當勞去吃東西，解決肚子餓的問題，他給你的理念第一是經(jīng)濟，我們中餐在過去十幾、二十年里面，漲的價格大概可能是好幾倍了，我從1990年跑到上海，那時候吃一頓肯德基，20幾塊錢，我現(xiàn)在吃一頓肯德基大概30多塊錢就可以了，經(jīng)濟，大家都吃得起。第二是快捷，肯德基、麥當勞從你說要買什么東西，到把東西給你，除了排隊之外也就幾十秒鐘而已，在國外還有汽車可以進去的餐廳，用餐都不用下車。第三是安全，你不用擔心吃了肯德基會中毒，他賣給你的不是毒面包、不是地溝油做的，這是從整個供應鏈已經(jīng)解決的問題。從最上面的理念，到產(chǎn)品的原材料的供應，到物流的供應，到單店的選址，到營業(yè)員的招聘、培訓、工資考核等每一個環(huán)節(jié)，全都是標準化?？系禄鶎崿F(xiàn)了所謂的一流的管理、二流的經(jīng)理、三流的員工。實際上這個行業(yè)跟我們建筑業(yè)有很多相似的地方，當然建筑業(yè)比他們的產(chǎn)品要復雜一些。在企業(yè)里面如果把它倒過來，一流的員工、二流的經(jīng)理、三流的管理，這個建筑企業(yè)一定會虧死掉，為什么？一流的員工要給一流的工資，現(xiàn)在一個民工都那么貴，你用一流的人用得起嗎？如果都像銀行的行長、金融家這些人，一年一千萬人民幣，幾千萬人民幣，就算你招得到，你也用不起，因為不是干這個行業(yè)的。所以建筑業(yè)一定要深刻理解什么叫一流的管理、二流的經(jīng)理、三流的員工對產(chǎn)生效益的作用。我覺得建筑業(yè)要有一批優(yōu)秀的人才，但是不要一大批，一大批的話企業(yè)就搞不下去了。以上這三個階段，就是過去我們能夠看到的標準化所起的作用。 實際上現(xiàn)在建筑企業(yè)也有很多在談標準化管理，我是從2006年的時候就開始提倡建筑企業(yè)要進行管理的標準化，要建立這種標準化的體系。到去年、前年，中建總公司終于把標準化放到了“十二五”發(fā)展規(guī)劃里面，中建提出“十二五”規(guī)劃里有“五化”，區(qū)域化、專業(yè)化、標準化、國際化、信息化，并且“五化”的核心基礎(chǔ)和關(guān)鍵是管理的標準化。所以在他們的“十二五”規(guī)劃里面專門有一段文字，解釋什么是管理的標準化。標準化推動各經(jīng)營管理領(lǐng)域的流程再造、體系梳理工作，實現(xiàn)提高管理效率、降低機構(gòu)成本、塑造企業(yè)內(nèi)涵的目的，其特征有管理模式標準化、管理商業(yè)模式標準化、組織架構(gòu)標準化、生產(chǎn)經(jīng)營管理標準化，同時提出了加強標準化的推進力度。實際上我認為中國建筑是目前中國建筑領(lǐng)域里面在商業(yè)模式、管理水平方面都非常領(lǐng)先的央企，去年中建總公司的利潤達到了200億人民幣，如果按過去的匯率計算，已經(jīng)達到了全球建筑企業(yè)總盈利的最高水平。以前全球盈利水平最高的是法國的萬喜公司，一年的盈利是20億歐元，一歐元要兌換12、13塊人民幣，現(xiàn)在已經(jīng)跌到了8塊幾，現(xiàn)在中建總公司已經(jīng)超過了法國的萬喜，在盈利水平、規(guī)模上面都在世界領(lǐng)先的企業(yè)行列。中建總公司把標準化提到這么高的高度，而且它的人員非常多，說實在話在中建要實現(xiàn)管理的標準化，比一般企業(yè)實現(xiàn)管理的標準化難度要大得多，但是它提出來了，這說明企業(yè)已經(jīng)想到了。 百億、幾十億的企業(yè)也在思考標準化問題。中建下面有一個中建五局，五局下面的三公司從2005年就開始推進管理的標準化，到現(xiàn)在經(jīng)過五六年的時間，他們覺得已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)形象的標準化、機構(gòu)設(shè)置的標準化、干部培養(yǎng)的標準化、管理流程的標準化、管理體系的標準化。他們?yōu)槭裁匆鲞@個工作？又是怎么做的呢？大家看到的這個是中建五局三公司前任董事長的講稿，我把他的講稿做成了PPT，文字一點沒改。他們在成都開過一次專場會，專門推廣五局三公司標準化的經(jīng)驗。第一，他們認為推進標準化的研究是因為企業(yè)規(guī)模擴大、管理幅度增大，標準化就有需要了。過去我們都看得見、摸得著的，現(xiàn)在看不見、摸不著，所以我就要建立一個標準化的體系，讓你照著我這個走。第二就是公司三證合一和日常管理的融合，我們?yōu)闃藴驶峁┝爽F(xiàn)實的需求，企業(yè)的管理體系又很多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理標準認證，還有50430、SMS認證等，現(xiàn)在不是三證了，可能五證、六證了，再加上平時公司運行的流程、體系已經(jīng)很多很多，基本各管一套，所以把認證管理融到日常管理中去，實現(xiàn)標準化，也是解決這個問題很好的方法。第三，打造公司基業(yè)常青，追求持續(xù)發(fā)展，為推進標準化提供了內(nèi)在動力。他們經(jīng)歷了兩個階段，一個是2005年之前，一個是2005年之后，有好幾個版本，先是05、06、07、08版，做了四版之后，后來就是兩年一版，實現(xiàn)了縱向到底、橫向到邊的管理體系，已經(jīng)把認證的東西全部融合進去了，以后就照此執(zhí)行。這就是五局三公司的實踐。 目前建筑企業(yè)的現(xiàn)狀是什么呢？第一是到了一定規(guī)模的企業(yè)，都已經(jīng)認識到了管理標準化的重要性。過去十年，既是房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，也是建筑業(yè)發(fā)展的黃金十年。建筑業(yè)從一萬億左右的產(chǎn)值規(guī)模，增長到了去年將近12萬億的產(chǎn)值規(guī)模，很多企業(yè)從產(chǎn)值十幾個億變成了幾百億，都是過去這十年發(fā)展起來的，做大了以后就認識到了管理標準化的重要性。第二就是對管理的標準化，不同人的理解不一樣，或者思考的側(cè)重點不一樣，現(xiàn)在存在很多差異。第三就是多數(shù)企業(yè)希望能找到一個可以借鑒的、簡單又可以負責的東西，最好借過來就能用。第四，對推進標準化的體系沒有耐心、沒有投入精力，口號比較多。目前已經(jīng)推進的也主要是在某些點和某些局部，缺乏系統(tǒng)性。比如中建五局三公司，推進的體系主要是靠制度，有部分的流程和手冊，我理解還有很多值得完善的地方。第五，已經(jīng)推進的切合實際的效果非常不錯。我覺得推進了標準化的企業(yè)，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已經(jīng)達到了這種水平。 標準化體系如果做好了，首先是能提升產(chǎn)品的品質(zhì)。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品不是做得好的那個東西說明你的水平，而是你做得差的那個東西說明你的管理水平。比如說像我們國家，現(xiàn)在宇宙飛船已經(jīng)可以登月了，可以到月亮上面去晃一圈了，說明我們的科技還是不錯的。但是我們這個社會里也有做不好的，比如說油老是地溝油，說明社會管理還處于很初級的水平。我們看企業(yè)的管理，不是你做得好的東西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。標準化以后就能夠控制你做的差的東西的品質(zhì)。第二，標準化能夠大大提升效率，實踐已經(jīng)證明，標準化是提升效率很好的手段。 現(xiàn)在我們說建筑的工業(yè)化、工廠化，實際上就是提升它的標準化水平，它的制造不用在工地上做，在車間里做好以后，拿過去就可以了，這能大大提升效率。大家平時不知道有沒有關(guān)注我們國內(nèi)有一個優(yōu)秀的建筑企業(yè)——江蘇的金螳螂，據(jù)說螳螂只會前進，不會后退，這就是金螳螂。他們在工廠里通過標準化做出來配套的東西，拿到現(xiàn)場用螺釘就可以安裝在一起。第三就是標準化推進規(guī)范。通過接待，甚至我們?nèi)粘８〉墓ぷ?，別人就能看出你的水平。前一天在青島開會，我跑到一些建筑企業(yè)里去，辦公室很臟，甚至有一些央企的三級公司也如此。有一次，一個央企的工程局下面的子公司要求我去探討管理問題，到他們辦公室一看，我覺得站也沒地方站，坐也沒地方坐，因為辦公室非常臟，你能看到的地方全是臟的。像這樣的企業(yè)，你放心給他們做施工項目嗎？要是我是甲方，我就不放心。在青島我談到這個問題，后來有一個企業(yè)就跟我說，有一個客戶到他們公司去考察，就去他們的衛(wèi)生間，衛(wèi)生間非常干凈，這個客戶說這個項目就給你做了，你的衛(wèi)生間就能反映你的管理水平，就這么簡單。第四就是控制風險，實際上施工企業(yè)的風險很多，如果做規(guī)范了以后，風險就會大大降低。第五是積累技術(shù)。 二、建筑企業(yè)標準化如何推進 接下來是怎么做建筑的標準化，方法是什么？前面講建筑企業(yè)為什么要推行標準化，這已經(jīng)講清楚了，我們也看到了。接下來就要探討怎么做。我們 企業(yè)推進標準化，第一要認清楚兩個前提，就是產(chǎn)品的專業(yè)化和組織的標準化；中餐是很難標準化的，而麥當勞、肯德基標準化可以，中餐也出了一個真功夫，但是它提供產(chǎn)品的豐富程度遠不如一般的中餐館，如果又想要產(chǎn)品非常豐富，又要標準化，難度很大。另一個前提是組織結(jié)構(gòu)的標準化，最好是各級機構(gòu)的組織部門盡可能設(shè)計的差不多，崗位也差不多，這樣好建立體系，也方便體系的執(zhí)行。第二是要掌握三種方法，我們標準化的時候要關(guān)注什么樣的內(nèi)容去標準化，標準化的方式是什么，怎么一步步推進。還有就是跟組織結(jié)構(gòu)要結(jié)合，如果你的組織結(jié)構(gòu)有好多層次，你是一個大的集團，集團層面的標準化跟子公司層面的標準化、跟項目層面的標準化內(nèi)容是不一樣的，你在建這種體系的時候，組織的層次之間要相互匹配。 我認為建筑企業(yè)要標準化有兩個前提，一是產(chǎn)品要專業(yè)化，二是組織結(jié)構(gòu)要標準化。產(chǎn)品的專業(yè)化，企業(yè)做大了以后，一定要盡可能按產(chǎn)品來劃分，實際上我們從2006年開始研究世界建筑業(yè)200強這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的組織結(jié)構(gòu)基本都是按專業(yè)化來分工的。比如專門搞核電的，專門搞污水處理的，專門搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的，都是按專業(yè)來劃分?，F(xiàn)在哪怕是最大的建筑企業(yè)集團，也可以按照四個層級來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，第一個層級是控股，在控股下面有專業(yè)的房地產(chǎn)集團，有傳媒集團、制造集團等等。比如建筑集團下面就可能有浙江分公司、安徽分公司、重慶分公司等等，再到項目部。實際上，在上面沒有什么標準化不標準化的問題，因為只有一個，你做出來了就按這個做；可能到分公司就有十個、二十個、三十個，在這個層面進行標準化的意義就出來了；項目部可能幾百個，就更需要采用標準化的組織設(shè)計。 我有個案例，控股公司層面按專業(yè)劃分，然后到專業(yè)公司是按專業(yè)施工劃分的，是專業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式，下面有很多區(qū)域公司，就可以進行標準化設(shè)計了，再下面是項目部。對于區(qū)域公司來說，分成兩類，大區(qū)域和小區(qū)域，大的區(qū)域可以設(shè)計的稍微多一點，比如可以設(shè)置六部一室，如果是區(qū)域比較小，就可以采用四部一室，把工程和技術(shù)部合并，把物資歸到商務部里邊去。這僅僅是一個組織結(jié)構(gòu)圖，在組織結(jié)構(gòu)圖的背后就是部門職責和崗位職責，都是標準化的。項目部層面也是采用標準化的方式，如果按照最大的項目來設(shè)計，上面叫項目經(jīng)理部，中間叫組團經(jīng)理部，下面叫操作層。每個人的職責都是不變的，套起來的設(shè)計，大大提升管理的效率。這個企業(yè)1600人，去年營業(yè)收入是106億，平均大概在700萬不到。因為建筑行業(yè)里面60%的業(yè)務是房屋建筑，房屋建筑的企業(yè)如果是總包、分包型的，不是采用掛靠的模式做，能夠做到六七百萬的建筑企業(yè)都是不錯的。像上海建工的一建、四建、七建，大概人均也在700萬左右，而西部的一些省級建工集團，雖然也做到200多億的規(guī)模，但是人均產(chǎn)值只有150萬左右，超過200萬的很少。我們可以做個簡單的計算，如果每個人的管理費是十萬塊錢，管理費就包括管理人員的工資、辦公費、出差費等等全在里面，做600、700萬的企業(yè)管理費用率是1.5%，做170萬的管理費用率要6%才能維持運行，這就很大了。所以標準化提升效率以后，就能夠提升企業(yè)的效益，同時可以提高員工的收入，占的比例下降了，你是要靠分攤的。比如你家里五口人，種一畝地的紅薯，這個紅薯分攤的成本是很高的，一家人種十畝地的紅薯，那個成本分攤下來就低了，就這么簡單。這是組織的標準化，非常重要。 有了這兩個前提，我們就可以思考標準化體系的設(shè)計，第一是你想把什么東西標準化，這個要考慮清楚。像中國建筑提出來管控模式、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、薪酬體系、經(jīng)營生產(chǎn)。美國有一個著名的管理學家叫邁克爾波特，他37歲就成了哈佛大學的終身教授，現(xiàn)在是65歲，他出了三本著名的書，具有劃時代意義的，其中《競爭戰(zhàn)略》里面提出了價值鏈的模型，有三個層面，行業(yè)的價值鏈、企業(yè)的價值鏈和作業(yè)的鏈條。在企業(yè)的價值鏈里面包括兩塊，一塊是企業(yè)內(nèi)部的支持活動，人力資源、財務、辦公室、審計等都屬于支持活動，另外一塊是你為客戶服務的，從跟客戶談合作，到做工程，到做完以后移交，到采購材料，到后面的維護服務，是圍著客戶轉(zhuǎn)的。你想哪些活動要標準化，可以列出來，可以在這里面挑，有的已經(jīng)做得很好了，有的做得不好，也可以挑出最緊迫的嘗試一下。 第二就是方式，標準化采用什么樣的方式，我把它總結(jié)成六個層面：一是要統(tǒng)一理念，把所有涉及的管理理念都統(tǒng)一起來。我們現(xiàn)在所說的理念不單純是企業(yè)文化的愿景、使命、價值觀，其實企業(yè)的理念涉及到方方面面，比如用人的理念，用人的理念里面有很大的差異，如德才兼?zhèn)?、以德為先是一種理念，黑貓白貓抓到老鼠就是好貓是一種理念，這兩種用人的理念是不一樣的。我們國家的治理從以前的貓論到現(xiàn)在的科學發(fā)展觀，其實是有差異的。就算是盈利，是在簽合同之前就要有盈利，還是通過第二次經(jīng)營、第三次經(jīng)營去產(chǎn)生盈利，這樣的盈利理念也是不一樣的。我們從企業(yè)的文化到商業(yè)模式，到組織管理，到用人，到薪酬考核，到生產(chǎn)管理，到經(jīng)營方面，各方面的理念先要統(tǒng)一，然后接下來再把各個方面進行制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化。針對每一個崗位應該做作業(yè)手冊（備注：或招聘工作流程，工作程序等），比如人力資源管理里面的招聘人員，招聘手冊要做出來，這樣就能夠比較好的規(guī)范提升效率，控制最低的質(zhì)量。如果標準化的內(nèi)容確定了，標準化的方式也確定了，就會形成這樣一張兩維的表格，有內(nèi)容、有方式。我可以挑八個內(nèi)容，也可以挑十個內(nèi)容。方式就是先統(tǒng)一理念，比如我要先統(tǒng)一文化管理的理念、經(jīng)營的理念、商業(yè)模式的理念、人力資源管理的理念、生產(chǎn)經(jīng)營管理的理念等等，再把這些制度化、流程化、表單化、信息化、作業(yè)手冊化。如果能夠把這張表都做出來，同時這張表又非常協(xié)調(diào)，基本上就是企業(yè)管理的標準化體系，至少是對這一個業(yè)務的標準化體系就初步構(gòu)成。麥當勞、肯德基是幾乎把所有的空都填好了，剩下的就是照這個來執(zhí)行。我們的企業(yè)能不能填出來呢？我們有兩種填法，一種是可以橫著填，一種是可以豎著填。比如文化管理理念的統(tǒng)一，就是核心理念（MI）這一塊，核心理念又包括三個東西，愿景、使命、價值觀。經(jīng)營管理理念怎么統(tǒng)一呢？比如我舉一個例子，是中國建筑提出來的，他們做建筑業(yè)就是大市場、大客戶、大項目，我要到市場容量比較大的地方去做，然后要做大的客戶，最好這個客戶在全國各地都有項目，類似于星河灣、恒大、碧桂園、萬科等這樣的企業(yè)，還有這些企業(yè)里面我盡可能去做大的項目，比如說現(xiàn)在中建就提出來一個億以下的項目不做，中建下面有一些局提出來三個億以下的項目不做。我們在中部有一些省市做聯(lián)營的項目，甚至兩萬塊錢的項目都掛靠，就沒有原則，兩萬塊錢的項目掛靠就算你收10%好了，2000塊錢，況且收10%都收不到。就是做聯(lián)營、做掛靠也得有經(jīng)營的底線。我們?nèi)ツ?月份到10月份跟一家聯(lián)營建筑企業(yè)合作，我們給他們測算了，大概100萬以下的項目占整個項目個數(shù)的1/3，但是營業(yè)額只有3%，所以整個測算以后就要求他把500萬以下的項目全部砍掉，以后500萬以下的項目不掛靠了，他們今年提出來800萬以下的項目不掛靠了。去年賺了2500萬，大概是打了五六十場官司。今年上半年業(yè)務量在2011年的基礎(chǔ)上已經(jīng)翻了一番，今年上半年大概已經(jīng)接了30幾個億的合同了，利潤目標是5500萬，目前已經(jīng)打了10個官司，有一些以前遺留下來沒解決的。做大項目之后會發(fā)現(xiàn)資源非常集中，集中以后就會做得好。第三個就是商業(yè)模式，到底怎么掙錢的？比如今天秦主任給我們講房地產(chǎn)這個行業(yè)，我覺得建筑企業(yè)做房地產(chǎn)是中國大建筑領(lǐng)域里面最好的商業(yè)模式，目前政府缺錢，建筑企業(yè)可以做BT，BT項目換土地，用土地再來開發(fā)房地產(chǎn)，掙錢了再來做BT。當然你可以不做房地產(chǎn)，你做BT以后可以把土地賣給萬科，讓萬科開發(fā)，我不做房產(chǎn)，只做地產(chǎn)，地劃到我名下以后，我把地劃給萬科，很多企業(yè)就是這么做的。中國的房地產(chǎn)行業(yè)里面，有1/3甚至超過1/3的房地產(chǎn)企業(yè)是由建筑企業(yè)發(fā)展起來的。中國目前為止市值最高、盈利最多的企業(yè)還是中國建筑下面的中海地產(chǎn)，中海上半年的利潤將近70億人民幣，萬科的利潤是38個億，就只有一半多一點的利潤，這是最新報出來的數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在中海的市值大概在1400億港幣，相當于1200億人民幣，萬科是900多個億。包括上海建工、上海城建的房地產(chǎn)在上海建的辦公樓，都是很頂尖的樓盤。碧桂園原來是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，這種商業(yè)模式也是值得我們考慮的。在生產(chǎn)管理方面，做聯(lián)營還是不做聯(lián)營是個問題，現(xiàn)在有企業(yè)提出來，項目不掛靠，實際上掛靠是一個怪胎，很多做掛靠發(fā)了財?shù)钠髽I(yè)已經(jīng)認識到這個模式不可持續(xù)了，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，要做直營。在項目部層面，要不要標價分離，怎么做標價分離，什么時候做，這就要大家自己去看了。 有的企業(yè)把這些理念集中起來，做成管理大綱。我們就為中建的一個局做了管理大綱，花了兩個月的時間，總結(jié)他的企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營政策，基本的組織政策、人力資源政策、基本控制政策、領(lǐng)導班子建設(shè)和后備的培養(yǎng)、大綱的修改，把企業(yè)各個方面的理念全集中起來了，這就是統(tǒng)一了理念。實際上像這樣統(tǒng)一理念的文件還很多，《華為基本法》就是集大成的標準的理念統(tǒng)一文件。 二就是管理的制度化。其實企業(yè)在制度的設(shè)計上問題很多，我目前看到的有幾種，第一種是不成體系的，想到什么事不規(guī)范就出個制度，比如國營企業(yè)出一個制度，紅旗飄飄發(fā)個文，6月1號一個制度，6月2號一個制度，到年底出來很多制度，多少制度他們自己都搞不清楚。對同一個事情，2008年出一個制度，2010年出一個制度，2011年又出一個制度，同一件事情約定四五個制度，而又沒有說這個制度出來以后，前面的制度廢不廢。 我們前一段時間到中鐵一個局去，領(lǐng)導班子跟我們花了一整天的時間討論法人管項目，我們讓他們把項目的制度拿過來看一下，我就看了其中關(guān)于項目成本管理的制度，04年出了一個，08年出了一個，11年出了一個，出了三個成本管理的制度，而這三個都編到管理體系里邊去，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這三個制度里面對同樣的內(nèi)容都進行了約定，而這些約定有些是相互矛盾的，而有一些成本管理的內(nèi)容在這三個制度里面都沒有，既有遺漏，又有矛盾。很隨意出來，前面沒有版式，也沒有制度分類，有的企業(yè)做得認真一點有制度匯編，有的連制度匯編都沒有。第二就是版式混亂，以后管理體系制度應該是2012版、2013版，每到年底都要對制度進行清理，哪些在用，哪些不在用，不在用的就要廢掉，在用的好不好用，沒執(zhí)行到位的就要修改。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，制度的執(zhí)行程度大概在85%左右，你可以考慮一下你的企業(yè)大概執(zhí)行率多高，有沒有到50%？我問一些企業(yè)，有一些企業(yè)很實在，他們覺得他們的制度只執(zhí)行了30%左右，這個執(zhí)行力就相對比較低了。在制度化里面首先得有制度，第二是對制度進行系統(tǒng)化、進行分類、分層次，然后就是版式也要分清楚，不要隨便亂出制度，出一個制度要認真，出了以后要認真執(zhí)行。 三是對這些制度要流程化，我們可以把所有涉及管理內(nèi)容的東西都做成流程化，比如人力資源里面有招聘管理制度，我可以用很多招聘的流程去控制。這是我們在央企的一個集團里面做的流程的清單，幾乎把它跟組織、制度相關(guān)的所有流程都梳理出來了，梳理出來300多個流程，大家可以大致看看編號。最近我們對中建一個局總部、子公司、分公司、項目部所有的流程進行了清理，目前在運行的大概有2500個流程，由于內(nèi)部的流程沒有整合、沒有標準化，所以很多流程是重復的，比如一公司跟二公司干同樣的事就是兩個流程，一公司一個流程，二公司一個流程。我們把四級組織結(jié)構(gòu)全部拎清楚，發(fā)現(xiàn)可以從2500個流程減到1200個流程，整個公司減少了1300個流程，大家工作量就會少多了，流程的使用效率就會大大提高。 四是流程要表單化，也就是要用表單跟流程配套，控制流程最重要的是層層審批，審核還是要靠表單來做，所以流程要表單化，大家要看看流程怎么表單化。這是我們做的其中一個經(jīng)營計劃的流程，這個流程圖就是所謂的泳道圖，既有流程推進的步驟，也有流程經(jīng)過的部門，經(jīng)營計劃流程包括經(jīng)營目標提出、分解、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核、計劃調(diào)整；除了流程圖，應該有整個流程的說明，下面就是這個流程的操作說明了，包括適用范圍，整個流程的權(quán)責體系、工作程序，如果這個流程有20步，就得把這20步說清楚。在這個過程中間有哪些關(guān)鍵控制點、有哪些文檔，后面就是相應的表單。最后領(lǐng)導能控制流程的就是表單，一步一步走，都要簽字。這就是流程表單化，否則如果只是一個流程圖，是起不到控制作用的。 五是表單信息化。如果一個企業(yè)里面，集團層面400個流程，整個集團1200個流程，都靠紙去跑的話，跑起來難度非常大，而且會把人搞暈，最好是能夠把它信息化，把它在信息系統(tǒng)上跑起來，這樣效率就高多了。當然，我們也可以思考一下，如果前面沒有流程化、沒有表單化，后面直接做信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)就上不去，信息化的錢就白花了。在全國的施工行業(yè)，有人統(tǒng)計信息化成功率連10%都沒有，可能只有3%、5%，這3%、5%還沒有用得很好。有90%甚至90%以上的信息化都失敗了，原因是什么？還沒有學會走的時候就想跑了。一些特級資質(zhì)企業(yè)上信息化僅僅是為了滿足特級資質(zhì)的要求，形式主義的問題，當然這也和我們的政策緊密相關(guān)，政策實際導向可能是對的，但是運營當中就變味了。信息化以后，既能夠提高執(zhí)行的效率，也能夠提升執(zhí)行的程度。1200個流程，每一個流程就算5個表單，就6000個表單，這6000個表單編號都把人編死，所以最好是信息系統(tǒng)，能大大提升效率。 六是作業(yè)手冊化，各個崗位里一定要做作業(yè)手冊，比如生產(chǎn)作業(yè)里可以做操作手冊，甚至細化到抹墻怎么抹，人字梯應該怎么釘。生產(chǎn)管理方面的手冊，比如臨時設(shè)施，項目管理部里面這個項目多大，大概多少工人，臨時設(shè)施應該怎么建，廚房應該做多大，總而言之每個崗位都可以做作業(yè)手冊。在企業(yè)文化里，很多企業(yè)已經(jīng)做到這個程度了，有企業(yè)文化的手冊。企業(yè)文化手冊最核心的一個是內(nèi)容，另外就是盡可能設(shè)計得精美一些，圖文并茂?？偛扛鱾€部門實際說可以做很多手冊來提升效率，我來示范一下我們公司招聘面試通知的手冊，都標準化了。如果沒有這樣的標準郵件，實際上對一個人的文字能力還是要求比較高的，對他做事的精細程度也是要求比較高的，因為這里面涉及很多內(nèi)容都要告訴別人，從我們公司在哪里、面試什么都要說清楚，這個標準化郵件你只要寫一次，每次把那個東西一替換，通知一百人跟一千人、一萬人都是這樣子的，就不會發(fā)生差錯，就大大提升了效率。我們公司只有三個行政人員，一個管人力資源的，一個管出納，一個會計，他們把其他的事都兼顧了，就是因為標準化的手冊非常多， 我們甚至就是所謂的到了端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)的時候給別人發(fā)新年問候都有標準化手冊，照這個做就可以了，效率大大提升。同時這樣標準化以后，對人的素質(zhì)要求降低很多，寫這樣的文字本科畢業(yè)的寫也未必寫得很好，現(xiàn)在大家寫作能力都不像一百年以前的那些讀書人了，但是這樣寫好以后，高中畢業(yè)的人就可以用了，標準化以后對人的素質(zhì)要求會降低，所以才會出現(xiàn)麥當勞說的一流的管理、二流的經(jīng)理、三流的員工。在建筑企業(yè)，項目里面也可以做這樣的手冊，這是中建三局的《施工現(xiàn)場安全標準化管理圖冊》，跟安全管理相關(guān)的圖冊，有幾十頁，圖文并茂，標識多長、多寬都有，到每個地方看到的這個公司的形象都是統(tǒng)一的，外觀和尺寸都是按照這個來的，標識牌的字體，這是跟安全相關(guān)的，文字都不用去考慮了，文字都填好了，就照著做就可以了，到哪里都可以做得很規(guī)范。這樣提升了效率，降低了對人員的要求，又能控制風險。 再跟各位探討總結(jié)一下前面談到的內(nèi)容，標準化要明確哪些內(nèi)容要標準化，標準化的方式是什么，內(nèi)容可以挑選，方式只是我的建議。如果按照這樣做，我想一般的企業(yè)兩三年或者三四年都可以做得到，在一到兩年內(nèi)都可以有很大的改進。 三、標準化的實踐 標準化的實踐，在實際中間做了的都產(chǎn)生了比較好的效果。目前我總結(jié)大概有三種或者四種標準化的方法： 第一種是從制度入手，經(jīng)典的做法還是中建五局三公司的做法，所謂的橫向到邊、縱向到底，把制度做規(guī)范，先把制度基礎(chǔ)打好了再延伸，當然現(xiàn)在的標準化體系不單純是制度，也有一些流程、表單和手冊，重要的流程、重要的手冊都有的。 第二種就是通過流程來倒推，推進制度，先做流程，再來修改制度，這樣推進標準化。有一些企業(yè)也是這么做的，是通過做流程反過來優(yōu)化制度，制度跟流程矛盾的，修改制度，原來制度已經(jīng)合理了的就用流程來匹配制度。 第三種做法的管理標準化是從作業(yè)手冊入手的管理體系。我介紹兩個手冊，一個是龍信集團，做的是全裝修住宅。真正的沒有專業(yè)分包和勞務分包，民工的工資都是由公司發(fā)到民工手里面，就是民工直接到各個分公司的財務部去領(lǐng)，所以沒有包工頭。這個企業(yè)做了很多的作業(yè)手冊，大家可以稍微留心一下。這個叫《質(zhì)量通病防治手冊》，跟中建三局剛才的手冊稍有區(qū)別，這個手冊的特點就是文字非常少，照片和圖片非常多，因為直接就給操作工人用的，這些操作工人的文化水平不一定很高，文字太多，第一他不喜歡看，第二你要是一句話寫得太長，有主謂賓，有定狀補，他理解起來很費勁。其實這些民工的特點是文化水平不高，但實際經(jīng)驗很豐富，你只要告訴他出來要什么樣子，他就可以做出來。手冊是小本子的，就是A4紙折起來的那么大，極少數(shù)的文字說明。我們生活中間的手冊也無處不在，這是我們找到的一個《保姆手冊》。家里的衣食住行都可以通過手冊來規(guī)定，緊急情況下怎么聯(lián)系等等。做手冊能夠大大提升效率，我們領(lǐng)導要有這樣的意識。 想做標準化管理體系的企業(yè)怎么做？在建筑企業(yè)里面推進標準化管理要解決三個問題，第一是思想問題，第二是技術(shù)問題，第三是標準化體系建設(shè)的組織問題。思想問題就是你先要認識到做標準化能解決你的問題，產(chǎn)品的品質(zhì)、提升效率、提升規(guī)范性、控制風險等等，企業(yè)要認識到這個問題還不能單純是老總一個人認識到，企業(yè)作為一個群體，從最上面的董事長到老總到副總這個層面，到中層干部，到辦公室人員，到項目經(jīng)理，到分公司，各個層次都要認識到標準化能有作用，或者是一大部分人、一些骨干力量認識到有作用，這個推進的思想基礎(chǔ)就存在了。像中建這么大一個企業(yè)，十幾萬人，能夠把標準化寫到戰(zhàn)略規(guī)劃里面去，各個組織層面都要推進這個體系，我們所在的領(lǐng)域如果能把這個體系建起來，對競爭對手的壓力也非常大。剛才講到，標準化能使汽車的價格從2600美元降到210美元。再比如你在麥當勞的漢堡里面吃出一根鐵絲出來，就跟見到鬼的概率是一樣的，很難的。 怎樣開展企業(yè)管理標準化活動，組織機構(gòu)、設(shè)計體系、編寫標準、標準運行、考核評價，你可以每一塊都做，慢慢提高水平，你也可以先把一塊做好，再做下一塊。個人喜好不同，方式也不相同。標準化體系方面，我們曾經(jīng)為核工業(yè)的企業(yè)提供過整個體系的設(shè)計。體系做出來以后，要不能遺漏、不能交叉，還是很不容易的，每個體系都要進行認真的評審，然后再通過內(nèi)容慢慢試運行，不斷的螺旋式提高，這可能要幾年。 組織問題，誰來建設(shè)體系？企業(yè)的高層應該是思想的發(fā)動者和思想的改造者，體會到這個以后，要在組織內(nèi)部推動這個問題。中層是建設(shè)者和推行者，實際上能夠推行這個體系的并不是高層領(lǐng)導，而是各個部門、各個子分公司的領(lǐng)導合力來做。再就是企業(yè)的員工和股東，他們是受益者，做了以后，企業(yè)的效益好了，員工的收入會提升，股東的回報也會提高。標準化的體系建設(shè)是增加企業(yè)的管理成本還是降低企業(yè)的管理成本，是提高了對員工素質(zhì)的要求還是降低了對員工素質(zhì)的要求，都可以探討。當然如果這個企業(yè)集團里面有不同的專業(yè)，有不同的組織層次，這個標準化建設(shè)的側(cè)重點是不一樣的。最后就是推行，至關(guān)重要，建一個體系是萬里長征走完第一步，后面最好是要加強培訓、考核、提高，就是所謂的PDCA循環(huán)，紙上談兵你還只是馬謖，還不會真打仗，后面合理不合理、對不對，只有在實踐中真正去用才知道。所以總體來說，標準化體系的建設(shè)和推行意義重大，思路是統(tǒng)一理念、制度化、流程化、表單化、信息化和作業(yè)手冊化，這種方式能產(chǎn)生很好的效果。實際上很多優(yōu)秀的企業(yè)都這么做，但是沒有這么系統(tǒng)。但是要建設(shè)這樣一個體系，需要比較長的時間，要付出艱辛的勞動，就是所謂不經(jīng)歷風雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功。 最后我簡單跟大家介紹一下我們公司，我們是專注于建筑領(lǐng)域的企業(yè)，所以一直在做這個服務，也有企業(yè)領(lǐng)導跟我講你們做管理咨詢的，我們請過很多管理咨詢公司效果不是很好。我個人有個建議，像我們工程企業(yè)實際上跟制造業(yè)等很多企業(yè)有很大的差異，我覺得建筑行業(yè)是可以掙錢的，不像我們領(lǐng)導說建筑行業(yè)現(xiàn)在不規(guī)范，招投標方方面面搞關(guān)系，錢很難掙，農(nóng)民工要求又很多。其實，現(xiàn)在建筑業(yè)不好賺錢，但是也比制造業(yè)好得多，你喝的什么酒、抽的什么煙，和制造業(yè)比，都要比他們高檔。我到四川建筑企業(yè)里去，什么張三五糧液、李四五糧液都是到五糧液集團里去罐裝，還有茅臺也是一樣。車子，國有企業(yè)開奧迪A8，民營企業(yè)要么是寶馬，要么是奔馳，甚至有勞斯萊斯、賓利等等，能開這些車不是沒錢人，甚至我看建筑企業(yè)賺的不是太多，也是奔馳350，當然有形象的需要，但是至少你買得起，還是有錢掙的，關(guān)鍵是怎么去做。 如果要跟咨詢公司合作，首先要想清楚你要什么東西，咨詢公司不能解決你所有的問題。找咨詢公司要找對，我覺得咨詢公司要三懂，第一是要懂管理，不是在學校里讀書讀懂了就可以解決管理問題，不是這么回事。在外國的大學里，本科是沒有管理專業(yè)的，我們國內(nèi)的大學不同，本科也有管理專業(yè)。管理咨詢公司第二要懂行業(yè)，如果不懂行業(yè)、對行業(yè)不理解，甚至名詞也要給他解釋，建筑行業(yè)在外人看來是一個行業(yè)，我們是內(nèi)部的人，知道這不是一個行業(yè)，而是很多個行業(yè)，房屋建筑跟土木工程是不一樣的，有色金屬跟鋼鐵的建設(shè)又不一樣，比如現(xiàn)在房屋建設(shè)里面總分包就很正常，在鋼鐵行業(yè)里面他們的專業(yè)公司對勞務技術(shù)人員的要求就很高，各種工種配套就非常齊全。第三是要懂變革，現(xiàn)狀是這樣的，我追求的目標是那樣的，我怎么走過去才是問題的關(guān)鍵。所以我們一直堅持在建筑行業(yè)里面做，到現(xiàn)在做了十年，我們的理念是只要我能推動建筑業(yè)進步一點點，對我們公司來說就是一個巨大的成功。原因非常簡單，中國建筑業(yè)大了，你能推動進步一點點，所產(chǎn)生的效益都是你不能想象的。我就講這么多，希望管理的標準化的一些思想和案例對大家有幫助。謝謝！