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,企業(yè)人力資源規(guī)劃,人力資源管理的發(fā)展階段（一）,第一階段：事務處理中心 辦手續(xù)的部門。 被動跟進的，瑣碎的次要的部門。 容易被忽略的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（二）,第二階段：績效管理中心 人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔組織上的經(jīng)濟責任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（三）,第三階段：企業(yè)的業(yè)務伙伴 從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔負起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。,人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新,事務處理,HRM：事務處理中心,招聘與上崗 培訓與開發(fā) 總體報酬 績效評價,HRM：卓越績效中心,企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴 員工的支持者 企業(yè)變革推動者 事務處理專家,HRM：公司業(yè)務伙伴,創(chuàng)新,,優(yōu)化,,第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革,組織設計的基本原則P2,1、任務與目標原則。組織設計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。 2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則 3、有效管理幅度原則。管理幅度與管理層次二者成反比例的關系 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 5、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則,新型組織結(jié)構(gòu)模式P4,（一）多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起。它考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)， 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 二是按職能劃分專業(yè)的參謀機構(gòu) 三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。,（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)P5,是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和自主性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。,（三）分公司與總公司 P5,分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。 分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨立的名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務負責。,（四）子公司與母公司P5,子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè) 特點：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。,（五）企業(yè)集團P6,是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如托拉斯、辛迪加、跨國公司等。,①依托型組織職能機構(gòu) 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu) 見圖1－5,（五）企業(yè)集團P6,②獨立型組織機構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。,③ 智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心 智囊機構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司， 業(yè)務公司和專業(yè)中心是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團服務，實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標的機構(gòu)。這些業(yè)務公司和專業(yè)在中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體，它們?yōu)榧瘓F和集團成員企業(yè)所提供的服務，要計價結(jié)算，收取報酬,（五）企業(yè)集團P6,④非常設結(jié)構(gòu) 是指為了完成某項重要技術(shù)改造或基本建設任務，或者某種新產(chǎn)品等，從集團本部的有關職能部門或有關成員企業(yè)抽調(diào)若干人員，組成臨時性工作機構(gòu)，直接歸集團的負責人指揮、開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。,組織結(jié)構(gòu)設計的程序P8,1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 ①企業(yè)環(huán)境②企業(yè)規(guī)模③企業(yè)戰(zhàn)略目標④信息溝通 2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。 4、將各個部門組合企業(yè)，形成特定的組織結(jié)構(gòu) 5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu),部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇P8,1、以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu) 其設計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）等組織結(jié)構(gòu)模式。 優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。 缺點：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。 適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè),部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,2、以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu) 通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。 一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責并對整個企業(yè)做出貢獻。 模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu),部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,3、以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 從本質(zhì)上說，只是將其他組織設計原則加以綜合應用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。 這種結(jié)構(gòu)模式的實用性較差，因為它缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性。不常用,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系P9,1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。 通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過研究得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系,2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點 當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。 （1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)。 （2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結(jié)構(gòu) （3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更激烈。組織應運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)進入成熟期?？刹捎镁仃囍平Y(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序P10,(一)組織結(jié)構(gòu)診斷 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有 ①工作崗位說明書 ②組織體系圖 ③管理業(yè)務流程圖 2、組織結(jié)構(gòu)分析 ①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變 ②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能，明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 ③ 分析各種職能的性質(zhì)及類別。要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 3、組織決策分析 決策應放到哪個部門層次應考慮的因素有①決策影響時間②決策對各職能的影響面③決策者所需具備的能力④ 決策的性質(zhì)。 4、組織關系分析,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序,(二)實施結(jié)構(gòu)變革P12 1、組織結(jié)構(gòu)變革的前兆 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落 2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 ①改良式變革 ②爆破式變革 ③計劃式變革 3、排除組織變革的阻力 ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使其認識到變革的必要性和責任感 ②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位 ③ 大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力 (三)企業(yè)組織變革評價,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P13,組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。 (一)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求 (二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 新建企業(yè)結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關系進行修正和確認，排除那些互相重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合,(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合P14 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)： 1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2、存在過多的委員會 3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者 4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P14,(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 1、擬定目標階段 2、規(guī)劃階段 3、互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4、控制階段,組織結(jié)構(gòu)變革要注意的問題P21,1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮” “早令夕改”的現(xiàn)象。 2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 3、除了要在事前做好準備外，在初步完成整合后，還要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。,第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22,(一) 狹義的人力資源規(guī)劃(按年度編制的計劃) 1、人員配備計劃 2、人員補充計劃 3、人員晉升計劃 晉升計劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標完成。,廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃， 而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。一般來說五年以上的規(guī)劃可以稱之為長期規(guī)劃。,企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22,(二)廣義的人力資源規(guī)劃 1、人員培訓開發(fā)計劃 2、員工薪酬激勵計劃 3、員工績效管理計劃 4、其他計劃,企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用P23,(一) 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 (二)促進企業(yè)人力資源管理的開展 (三)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃 (四)提高企業(yè)人力資源的利用效率 (五)使組織和個人發(fā)展目標相一致,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24,(一) 外部環(huán)境 在宏觀上改變著企業(yè)員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 1、經(jīng)濟環(huán)境 ①經(jīng)濟形式② 勞動力市場的供求關系 2、人口環(huán)境 社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會因素 法律因素有政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24,(二) 內(nèi)部環(huán)境 1、企業(yè)的行業(yè)特征 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則P25,(一) 確保人力資源需求的原則 (二)與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則 (三)與戰(zhàn)略目標相適應的原則 (四)保持適度流動性的原則,人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題,制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序P26,1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。 3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 4、制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。 5、人力資源規(guī)劃的評價與修正。,人力資源規(guī)劃的核心部分包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需平衡三項工作。,企業(yè)各類人員計劃的編制P28,(一)人員配置計劃 包括每個崗位的人員數(shù)量、人員職務變動情況、職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。 (二) 人員需求計劃 預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。 (三) 人員供給計劃 (四) 人員培訓計劃 (五) 人力資源費用計劃 (六) 人力資源政策調(diào)整計劃 (七) 對風險進行評估并提出對策,第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測,人力資源需求預測P29,人員預測包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡。 人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算,人力資源需求預測的內(nèi)容P30,(一)企業(yè)人力資源需求預測 (二)企業(yè)人力資源存量與增量預測 企業(yè)人力資源存量主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動； 企業(yè)人力資源增量主要是指隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。 (三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測 (四)企業(yè)特種人力資源預測,人力資源預測的作用P31,(一)對組織方面的貢獻 1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資的需求 2、提高組織的競爭力 3、是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎 (二)對人力資源管理的貢獻 1、是實施人力資源管理的重要依據(jù) 2、有助于調(diào)動員工的積極性,人力資源預測的局限P32,(一)環(huán)境的不確定性 (二)企業(yè)內(nèi)部的抵制 (三)預測的代價高昂 (四)知識水平的限制,影響人力資源需求預測的一般因素P32,1、顧客需求的變化 2、生產(chǎn)需求 3、勞動力成本趨勢 4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5、追加培訓的需求 6、每個工種員工的移動情況 7、礦工趨向 8、政府的方針政策的影響 9、工作小時的變化 10、退休年齡的變化 11、社會安全福利保障,人力資源需求預測的步驟P33,一、 準備階段 (一) 構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng) 由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)和人力資源預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成 (二)預測環(huán)境與影響因素分析 1、SWOT分析法 2、競爭五要素分析法 對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析 (三)崗位分類 (四)資料采集與初步處理 1、數(shù)據(jù)的采集 2、數(shù)據(jù)的初步處理,人力資源需求預測的步驟P36,二、 預測階段 1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置； 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實的人力資源需求量)； 4、對預期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果； 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果； 6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。,人力資源需求預測的步驟P37,三、 編制人員需求計劃 計劃的關鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量，其平衡公式如下： 計劃期內(nèi)人員補充需求量＝計劃期內(nèi)人員總需求量－報告期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)＋計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù) 補充需求量主要包括兩部分： 一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員； 二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。,人力資源需求預測的原理P38,1、慣性原來 2、相關性原理 3、相似性原理,人力資源需求預測的對象指標和依據(jù)指標P38,1、對象指標 是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結(jié)構(gòu)需求預測指標 2、依據(jù)指標 就是影響需求預測的變量因素。這些因素主導著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預測進行定量分析的關鍵因素，它體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標中。,人力資源需求預測的定性方法P40,(一)經(jīng)驗預測法 (二) 描述法 (三)德爾菲法 1、第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見 2、第二輪：簡明扼要地以調(diào)查標方式列出預測問題，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理 3、第三輪：修改預測結(jié)果，充分考慮有關專家的意見 4、第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料基礎上，請專家提出最后意見及根據(jù)。 該法適合對人力需求的長期趨勢預測。,人力資源需求預測的定量方法P41,(一)轉(zhuǎn)化比率法 這是一種適合于短期需求預測的方法。 例題 (二) 人員比率法 例題 (三)趨勢外推法 又稱時間序列法。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申 y=a+ b t,人力資源需求預測的定量方法P43,(四)回歸分析法 (五)經(jīng)濟計量模型法 (六)灰色預測模型法 (七)生產(chǎn)模型法 (八)馬爾可夫分析法,人力資源需求預測的定量方法P41,(九)定員定額分析法 1、工作定額分析法 例，計劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務為1000件，每個工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率預計為125%，出勤率為90 % ，計算該工種每班的定員人數(shù)。 2、崗位定員法 某車間有一套制氧的分離設備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產(chǎn)工作時間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動條件和勞動強度因素，規(guī)定個人需要休息寬放時間60工分，計算崗位定員人數(shù)。,人力資源需求預測的定量方法,(九)定員定額分析法P46 3、設備看管定員法 例，某車間為完成生產(chǎn)任務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管兩臺，出勤率為96% ，則該工種定員人數(shù)為 4、勞動效率定員法 5、比例定員法 (十)計算機模擬,人力資源需求預測的定量方法,A企業(yè)案例分析P47,第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡,P63,一、內(nèi)部供給預測 必須考慮因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等,二、 外部供給預測 1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素①地域性因素②人口政策及人口現(xiàn)狀③勞動力市場發(fā)育程度④社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。戶籍制度也影響 2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道①大中專院校應屆畢業(yè)生②復員專業(yè)軍人③失業(yè)人員、流動人員④其他組織在職人員,企業(yè)人員供給預測的步驟P64,1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀 2、分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例 3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況 4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測 5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測 6、將企業(yè)內(nèi)外人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測,內(nèi)部供給預測的方法P64,(一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面信息。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： 1．技能清單 技能清單(表)的設計應針對一般員工(即非管理人員)的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。 2．管理能力清單 管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關信息。其表格項目的主要內(nèi)容包括：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預算；(3)下屬的職責；(4)管理對象的類型；(5)受到的管理培訓；(6)當前的管理業(yè)績。,內(nèi)部供給預測的方法P65,（二）管理人員接替模型 書案例 補案例,內(nèi)部供給預測的方法P65,（三）馬爾可夫模型 書案例,企業(yè)人力資源供不應求采取措施p70,1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求應擬定外部招聘計劃 3．如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關法制定延長工作時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施 4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成；提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 5．制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘巳退休者，或聘用小時工等。 6．制定聘用全日制臨時工汁劃；,企業(yè)人力資源供大于求采取措施,1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。 2．合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)：； 3．對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵提前退休。 4．提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。 5，加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 6，減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。 7．采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。,組織結(jié)構(gòu)的類型,組織結(jié)構(gòu)的概念： 是組織內(nèi)部各單位之間關系、界限、職權(quán)和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。,類型 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 子公司和分公司,直線制,概念：直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立 ，不設專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； （2）責權(quán)關系明確； （3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； （4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,直線制,直線職能制,概念：是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制的特點： （1）廠長或經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對此承擔全部責任； （2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，它和業(yè)務部門只是一種指導關系，而非領導關系。 優(yōu)點：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用，彌補領導人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。 缺點：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。,直線制職能制,事業(yè)部制,又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司 。 事業(yè)部制的主要特點是： 1、它是在總公司領導下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部 。 2、在縱向關系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。 3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。,事業(yè)部制,事業(yè)部制的優(yōu)點是： 1、權(quán)力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 2、有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力； 3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點： 1、各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。 2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。,,,總 經(jīng) 理,,,市 場,,采 購,人 事,,財 務,,甲產(chǎn)品部,乙產(chǎn)品部,工程技術(shù),生 產(chǎn),,會 計,,工程技術(shù),生 產(chǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,會 計,事業(yè)部制——產(chǎn)品事業(yè)部制,,總,,經(jīng),,理,市,,場,采,,購,人,,事,財,,務,澳洲,非洲,工程技術(shù),生,,產(chǎn),會,,計,,,,,,,,俏,,售,北美洲,亞洲,歐洲,,,,,,人事,,,,,,,事業(yè)部制——區(qū)域事業(yè)部,矩陣制,由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項目小組或者多項管理技術(shù)革新、改造（研究）項目小組。專項小組是不斷變動的機構(gòu)。小組負責人由企業(yè)高層領導人選定并授權(quán)，他們直接向高層領導人負責。項目小組的成員在完成項目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項目小組。“阿波羅登月”行動計劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。 IBM公司就采用此類型,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點是： 1、一個職工（或部門）有兩位領導。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個職工（或部門）只有一個上級領導的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負責。參加該項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領導。 2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。 3、產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）可以是臨時的，即任務完成以后就撤消，根據(jù)新的任務另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點有： 1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關的職能人員參加了項目小組以后，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到加強，這些顯然能夠促進職能之間的協(xié)作。 2、有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項目任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動的根據(jù)新任務，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。 3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。 4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點有： 1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。 2、雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。 3、機構(gòu)相對臃腫，用人較多。,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍： 根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，它適合應用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機、導彈）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權(quán)力。 一般來說，產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理應具有產(chǎn)品設計權(quán)、費用預算權(quán)和項目計劃權(quán)，當其把項目的計劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們在該項計劃中應承擔的任務及所需成本，最后由上級領導審批。 職能部門主管人員則應擁有領導本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。,案例：,某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認為該公司應采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點。 【分析】： 很明顯，應試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應試者對各類型的組織架構(gòu)都能掌握。,案例：,該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,項目1,項目2,項目3,,,,,,,,,,,,,,,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來，利于加強部門間的協(xié)作、溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾。缺點：組織關系較復雜。,崗位工作設計的改進,崗位設計應當滿足： （1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要 （2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要 （3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理的需要,崗位分析的中心任務是： 為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人（員工）盡其才，人事相宜,改進崗位工作設計的內(nèi)容,1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務 （1）工作擴大化。 橫向擴大將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，幾個人共同負責幾道工序 縱向擴大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔。 （2）工作豐富化 在崗位現(xiàn)有工作的基礎上，通過充實工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感。 工作豐富化應當考慮5個主要因素：任務的多樣化、任務的整體性、任務的意義、自主權(quán)、反饋。 工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構(gòu)，使完成任務的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更； 工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。,改進崗位工作設計的內(nèi)容,2、工作滿負荷 3、勞動環(huán)境的優(yōu)化,崗位設置的基本原則p15,某一組織中的崗位設置是由該組織的總?cè)蝿諞Q定的， “因事設崗”是崗位設置的基本原則 具體設置崗位還應注意考慮以下原則; 1、最低數(shù)量原則 2、有效配合原則 3、發(fā)揮積極效應原則 4、經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則,人力資源管理制度規(guī)范的類型,制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為： 1．企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規(guī)范，主要針對集體而非個人 3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定 4．業(yè)務規(guī)范。它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定 5．個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當中，規(guī)范個人行為,制定人力資源管理制度的基本要求,1、從實際出發(fā) 2、根據(jù)需要制定 3、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上 4、系統(tǒng)和配套 5、合情合理 6、先進性,制度化管理的實質(zhì)、特征,制度化管理的實質(zhì)在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的，科學合理的理性權(quán)威實行管理 制度化管理的主要特征如下： (1)在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責任，并把這些權(quán)力和責任作為規(guī)范而制度化。 (2)按照各機構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來 (3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應有素質(zhì)，能力等要求， (4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處；于擁有權(quán)力的地位 (5)管理人員在實施管理時有三個特點點：一是根據(jù)因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴格的限制。 （6）管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷，才干晉升的機會．他應忠于職守，而不是忠于某個人。,制定具體人力資源管理制度的程序,1、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用 2、對負責本項人力資源管理的機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求作出具體的規(guī)定 3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵循的基本原則 4、說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明 5、詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類型、層次和期限。,制定具體人力資源管理制度的程序,6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。 7、對本項人力資源管理活動的結(jié)果應用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定。 8、對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。 9、對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務、具體程序和管理辦法作出詳細的規(guī)定。 10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。,人力資源計劃的制定,,,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預測,人力供給預測,人員凈需求量,目標及匹配政策,執(zhí)行計劃,影響需求因素 市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩(wěn)定性,晉升 補充 培訓開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展,勞動力過剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務輸出 提前退休 縮減工作時間,勞動力短缺,加班 補充 培訓 晉升 工作再設計 借調(diào),執(zhí)行反饋,影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,