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2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法,績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境,,,績效管理方案的設(shè)計,初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡,方案實(shí)施,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,內(nèi)部渠道,在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案,數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報告從前的研究內(nèi)部專家,公開渠道,研究,財務(wù)報告數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他,有針對性的調(diào)查第三方研究,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案,當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案,績效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案,信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實(shí)施的成功機(jī)會,,,,,,績效評估系統(tǒng),,策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標(biāo)和評估體系,關(guān)鍵績效指標(biāo),績效評估,電子商務(wù)系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程OLAP,,,知識管理系統(tǒng),供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),客戶關(guān)系系統(tǒng),企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞系統(tǒng),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,國泰君安績效管理工作安排,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,,平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系,國泰君安,營業(yè)部,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,,,,,,,,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度,平衡分?jǐn)?shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務(wù)部,呼叫中心,財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度,客戶市場客戶投訴解決率,客戶市場來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決的比例,財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡,,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù),運(yùn)用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù),邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家,單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分,單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分,計算各指標(biāo)大類的權(quán)重,最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù),先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,指標(biāo)大類A,指標(biāo)大類B,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,…...,…...,…...,…...,權(quán)數(shù)1,權(quán)數(shù)2,權(quán)數(shù)3,權(quán)數(shù)4,….,….,….,….,確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝,,指標(biāo)大類A,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運(yùn)營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶營運(yùn)服務(wù),設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo)長期目標(biāo),確認(rèn)績效障礙,人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu),克服績效障礙,人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu),監(jiān)控與評估,平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃,獎勵與指導(dǎo),員工評估激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(1)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(2)確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(3)克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,績效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估,績效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(5)獎勵與指導(dǎo)“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,,,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,2000年度財富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：GartnerGroupInc.,平衡分?jǐn)?shù)卡的概念,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？,內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,,客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？,,,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？,,資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996,平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面,愿景與戰(zhàn)略,,,,,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面的關(guān)系,,,,,團(tuán)隊建設(shè),高素質(zhì)的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工勞動生產(chǎn)力,財務(wù)方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系,財務(wù)方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,,,,預(yù)算與成本管理,客戶關(guān)系管理,業(yè)務(wù)流程重組,知識管理,滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入,企業(yè)競爭力的基礎(chǔ),持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求,員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡－財務(wù)方面,財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場方面,“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營運(yùn)方面,該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道等,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”,這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,,平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系,國泰君安,營業(yè)部,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,,分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,,,,,,,,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度,平衡分?jǐn)?shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務(wù)部,呼叫中心,財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度,客戶市場客戶投訴解決率,客戶市場來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決的比例,財務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡,,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù),運(yùn)用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù),邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家,單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分,單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分,計算各指標(biāo)大類的權(quán)重,最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù),先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,指標(biāo)大類A,指標(biāo)大類B,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,…...,…...,…...,…...,權(quán)數(shù)1,權(quán)數(shù)2,權(quán)數(shù)3,權(quán)數(shù)4,….,….,….,….,確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝,,指標(biāo)大類A,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運(yùn)營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,,方案細(xì)化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值,績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核,,確定目標(biāo)值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值,,檢驗(yàn)KPI,特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo),,草擬KPI,確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI,績效指標(biāo)的制定流程,平衡分?jǐn)?shù)卡,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,草擬KPI—績效評估指標(biāo),績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。,績效評估指標(biāo),流程績效指標(biāo),產(chǎn)出績效指標(biāo),,,用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。,顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。,在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,草擬KPI—績效評估矩陣,績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。,組織,流程,人員,成本,品質(zhì),時間,量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度,量化流程進(jìn)行的良好程度,指標(biāo)的三個層面,績效評估指標(biāo)群組,,,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,草擬KPI—績效指標(biāo)體系的確定,產(chǎn)出指標(biāo),過程指標(biāo),從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨(dú)到之處,,,關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略目標(biāo),核心競爭因素,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略具體化示意圖,,,,,,,,,,,,,,,驅(qū)動力,,價值觀,主要績效指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,因素A,因素B,因素C,因素D,目標(biāo)A,目標(biāo)B,目標(biāo)C,目標(biāo)D,流程A,流程B,流程C,流程D,,,,,,通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀,,通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力,,通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素,,根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo),,依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程,,針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo),戰(zhàn)略具體化設(shè)計,戰(zhàn)略具體化實(shí)施,,,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,檢驗(yàn)KPI—績效指標(biāo)的有效性測試,單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,績效指標(biāo)的平衡性測試,檢驗(yàn)KPI—績效指標(biāo)的平衡性測試,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,檢驗(yàn)KPI—績效指標(biāo)的關(guān)系測試,指標(biāo)A,指標(biāo)B,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,確定目標(biāo)值—目標(biāo)值的定義,目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,方案細(xì)化－部門績效評估的主要流程,組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值,財務(wù)總部,被評估部門,人力資源部,公司管理層,根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值,制定下一年度財務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù),匯總，提交公司管理層審閱,啟動新一年度部門績效管理工作,組織進(jìn)行月度、季度等關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算,匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標(biāo)值的提案,審閱部門提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改,匯總、計算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡,提出調(diào)整目標(biāo)值的申請和證明材料,提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報表，配合績效評估工作,編制報告并提交總裁辦公會等,根據(jù)績效評估結(jié)果分配部門獎金,討論,,,,上年年末,年初,年中,年底,通過,不通過,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工,績效考評涉及的主要部門人力資源部稽核審計部財務(wù)部,