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第七章組織職能,第一節(jié)組織職能概述,一.組織職能的概念,二.組織設(shè)計(jì)的基本概念,三.管理層次與管理幅度,第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型,二.職能制,一.直線制,三.直線職能制,四.事業(yè)部制,五.矩陣制組織,六.網(wǎng)絡(luò)型組織,第一節(jié)組織職能概述,一.組織的概念,組織的原意是和諧、協(xié)調(diào)（希臘文）,組織的一般含義：,組織——泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院等，它們是為了一定的目標(biāo)，通過分工與合作所構(gòu)成的人的集合。,從管理學(xué)和系統(tǒng)論的角度定義組織,動詞——指建立具有超越個(gè)人能力和效率的協(xié)作系統(tǒng)的過程,名詞——指存在密切聯(lián)系的群體,組織職能的概念：P144,1.目標(biāo)任務(wù)原則,二.組織設(shè)計(jì)的基本概念,4.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,3.分工協(xié)作的原則,5.精干高效原則,2.統(tǒng)一指揮、分級管理的原則,6.實(shí)事求是的原則,組織設(shè)計(jì)的原則,（一）專業(yè)化（P147）（二）部門化（P148）（三）職權(quán)與職責(zé)（P149）（四）管理層次與管理幅度（五）直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)（P152）,1.管理幅度——管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目,影響管理幅度的因素有：1.主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。2.工作的性質(zhì)3.工作的類別4.管理者及其下屬的傾向性5.組織溝通的狀況6.組織環(huán)境和組織自身的變化速度,2.管理層次——管理層次是指一個(gè)組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目,一個(gè)組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。,3.如何確定管理幅度和管理層次,管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多少成反比例關(guān)系,管理幅度╳管理層次＝組織規(guī)模,第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型,一.直線制組織結(jié)構(gòu),——企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(或經(jīng)理)直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。,條件：適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡單的情況。直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。,根源：對管理工作沒有專業(yè)化,優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易,缺點(diǎn)：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差,二.職能制組織結(jié)構(gòu),隨著人員的增多，管理工作增加了，開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。,優(yōu)點(diǎn)：可以發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)了行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足,缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,三.直線職能制組織結(jié)構(gòu),直線職能制又稱為U型結(jié)構(gòu)。是一種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu).基本特征：在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，按照功能劃分、設(shè)置相應(yīng)的職能部門；一個(gè)部門是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，由最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用,缺點(diǎn)：不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高；行政機(jī)構(gòu)龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)困難；體制僵化，管理成本上升,四.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式又稱為“斯隆模型”，最早設(shè)立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆，也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。,以總公司為決策中心，在總公司下按產(chǎn)品、市場或地區(qū)分為多個(gè)事業(yè)部或分公司，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。,優(yōu)點(diǎn)（1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究大政方針和戰(zhàn)略問題；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；（3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。,缺點(diǎn)（1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；（2)管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；（3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；（4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。,實(shí)行事業(yè)部制，需具備條件,1.具備專業(yè)化原則劃分的條件，確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任2.事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；3.保持事業(yè)部之間適度競爭；4.公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段；5.適時(shí)而動：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)。,五.矩陣制組織,矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)組織，項(xiàng)目任務(wù)完成之后就解散了，其成員回原職能部門工作。所以也叫“非長期固定性組織”。,條件適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè),缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；（2）小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾,優(yōu)點(diǎn)：（1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；（2）針對特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢；（3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。,